104686 (615918), страница 2
Текст из файла (страница 2)
2.2 Цели организации
На основе общей миссии формулируются и устанавливаются цели организации - конкретные конечные состояния или желаемый результат, достигнуть которого стремится организация.
Цели любой фирмы определяются с позиций её доходности, рентабельности, обеспеченности подвижным составом, количества его клиентуры и степени её финансовой обеспеченности, структуры и направлений её деятельности.
Основная цель любого предприятия (имеется в виду, конечно, коммерческое) - получение прибыли. И организация ОАО «ТрансЛогистикУрал» в данном случае не является исключением. В условиях инфляции фирмам очень не выгодно заключать долгосрочные контракты на перевозки, так как международные перевозки являются достаточно долгим процессом. Когда оплата производится спустя месяц, то фирма, конечно же, теряет определённые проценты прибыли что приводит к уменьшению роста оборотных фондов, тем самым, замедляя рост самой фирмы. В этом случае приходиться поднимать тарифы на перевозки, которые диктуются рынком транспортных услуг. Иными словами повышать тарифы не даёт рынок, а понижать их ещё более не выгодно. В данное время в РФ отмечается рост перевозчиков, что приводит к жёсткой конкуренции. Для привлечения постоянной клиентуры, обеспечивающей постоянный приток денежных средств, приходится искать другие пути.
Увеличение собственного капитала - задача, которая стоит перед фирмой на протяжении всего периода её деятельности, поэтому такими путями могут быть:
-
Совершенствование производственно - технической базы;
-
Совершенствование организации и управления предприятием;
-
Совершенствование технологии и организации перевозок.
Можно выделить восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели:
Положение на рынке.
Инновации.
Производительность, ресурсосбережение.
Ресурсы.
Прибыльность.
Управленческие аспекты.
Персонал.
Социальная ответственность.
Цели компании:
1. Положение на рынке.
1.1. Увеличение доли рынка на 4 %.
1.2. Расширение сети представительств.
1.3. Расширение номенклатуры предлагаемых услуг с целью повышения удовлетворенности клиента.
1.4. Занятие лидирующего положения в большинстве ниш рынка транспортных услуг.
2. Инновации.
2.1. Повышение качества оказываемых услуг.
2.2. Контроль качества обслуживания клиентов.
2.3. Организация обратной связи с клиентами по проблемам предлагаемых услуг и обслуживания.
3. Производительность, ресурсосбережение.
3.1. Снижение затрат.
3.2. Расширение базы партнеров - экспедиторов.
3.3. Повышение производительности труда.
4. Ресурсы.
4.1. Расширение базы партнеров - экспедиторов, с целью поиска наименьшей стоимости услуг.
4.2. Поддержание стабильности клиентской базы.
4.3. Расширение парка спецавтотехники.
5. Прибыльность.
5.1. Расширение клиентской базы на 30 %.
6. Управленческие аспекты.
6.1. Обеспечение эффективного менеджмента.
6.2. Преобразование организационной культуры.
6.3. Ориентация на долгосрочные перспективы.
7. Персонал.
7.1. Пересмотрение системы мотивации сотрудников.
7.2. Повышение квалификации персонала за счет средств предприятия.
7.3. Осуществление контроля по охране труда.
8. Социальная ответственность.
8.1. Формирование благоприятного имиджа компании.
Существует также альтернативная модель BSC - система сбалансированных показателей, которая предполагает установление целей по четырем направлениям:
Финансовые цели
Маркетинговые цели
Цели, связанные с эффективностью бизнес-процессов
Цели развития персонала
Таблица 1 - Цели компании ОАО «ТрансЛогистикУрал»
| Цели-намерения | Показатель | Мероприятия | |
| Финансовые цели | Повышение дохода организации | руб | Увеличение объемов оказываемых услуг, поиск новых клиентов |
| Снижение затрат на ГСМ | руб | Своевременный технический осмотр, поиск новых поставщиков ГСМ | |
| Снижение затрат на услуги станции | руб | Пользование собственным подвижным составом, своевременное проведение погрузочно - разгрузочных работ | |
| Маркетинговые цели | Обеспечить удовлетворенность клиентов за счет быстрого реагирования на запросы | Удовлетворенность клиента сроками ответа на запрос | Повышение компетентности специалистов, использование современных способы передачи информации |
| Разработка рекламы | Количество новых клиентов | Проведение постоянных рекламных акций в СМИ | |
| Деятельность производства | Уменьшение срока расчета ставок на перевозки | час | Введение нового или обновление старого программного обеспечения, контроль за оперативностью между сотрудниками, открытие новых представительств |
| Повышение качества обслуживания клиента | Компетентность персонала | Создание сети обучающих центров, курсы повышения квалификации | |
| Разработка новых, более оптимальных технологий перевозки грузов | Количество удовлетворенных клиентов | Создание центра научных разработок, повышение квалификации научных работников | |
| Цели развития персонала | Обеспечить удовлетворенность работника | Количество уволенных работников | Пересмотр системы мотивации сотрудников, корпоративная культура |
| Привлечение новых работников | Количество новых работников | Разработка системы бонусов, скидок |
Руководителям ОАО «ТрансЛогистикУрал» на первоначальном этапе следует большее внимание уделить персоналу, а именно сделать акцент на обучении персонала, доведение до персонала ориентиров для достижения целей всей организации.
3 Анализ внешней и внутренней среды организации
Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты - время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий.
К внешней среде ОАО «ТрансЛогистикУрал» относятся:
покупатели с их демографическими характеристиками;
конкуренты;
партнеры - экспедиторы;
финансовые учреждения;
рекламные агентства;
таможенные и другие государственные службы;
законы РФ, нормативно-правовые акты и т.д.;
экономическая ситуация в стране;
политический климат;
культурные традиции.
3.1 Описание факторов внешнего окружения
1. Социальные
ухудшение финансового положения клиентов,
способность клиентов в некоторых случаях диктовать свои условия, менее выгодные для ОАО «ТрансЛогистикУрал».
2. Технологические
использование передового технологического потенциала;
автоматизация процессов;
учет и внедрение новшеств погрузочно-разгрузочных работ;
реализация технологий средств связи - факторы, способствующие постоянному развитию организации.
3. Экономические.
Нестабильная экономическая ситуация в стране также отражается на состоянии организации. Имеется воздействие ряда неблагоприятных факторов:
неблагоприятная для организации кредитно-денежная политика правительства;
постоянно изменяющаяся налоговая политика государства;
падение обменного курса рубля относительно мировых валют.
4. Экологические.
Экологическая ситуация в РФ также оказывает своё влияние по средства следующих неблагоприятных факторов:
удорожание всех видов энергии и отсутствие энергосберегающих технологий;
не предсказуемые погодные условия;
исчерпаемость природных ресурсов (лесоматериал) в приближенных зонах;
угроза глобальных экологических катаклизмов;
5. Политические.
признание РФ страной с рыночной экономикой;
отношения между экспедитором и клиентом регулируются Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом "О транспортно-экспедиционной деятельности", Правилами и договором транспортной экспедиции;
отношения между экспедитором и перевозчиками на различных видах транспорта регулируются Гражданским кодексом Российской Федерации, транспортными уставами и кодексами;
Повышенный интерес к организации проверяющих органов.
3.2 Анализ текущей ситуации
Анализ внешней среды
Фактор: КЛИЕНТЫ
| Проявление фактора | Влияние на компанию | Действия (опережающие или реагирующие) |
| Клиент имеет возможность выбора экспедиторской компании | + держит в тонусе - мероприятия по удержанию, дополнительные издержки | Построение отношений с клиентами, минимизирующих уход |
| Обратная интеграция – самообеспечение клиентами своих транспортных потребностей | - падение продаж, прибыли | Предоставление услуг клиентам с уровнем сервиса и ценами, которые будут ниже его собственных расходов на содержание транспортно-логистической службы. Регулярные встречи с крупными клиентами с целью иметь по ним актуальную информацию (выявление потребностей и желаний). Иметь под рукой оценочные цифры для сравнения. |
| Требование к сокращению временных издержек | + использование новых технологий + оборачиваемость средств + повышение продаж - снижение качества | Постоянный мониторинг технологий во всех областях, связанных с перевозками. Постоянное совершенствование информационных систем. |
| Желание кредитования | - нагрузка на финансы компании - увеличение «дебиторки» | Договоренности с банками об оптимальном кредитовании |
| Желание получения полного комплекса услуг, связанных с организацией перевозки груза | - влияние на имидж при невозможности оказания комплексной услуги + возможность повышения продаж + возможность увеличения прибыльности | Быть в курсе потребностей клиента. Не только удовлетворять имеющиеся потребности клиента, но и создавать новые. |
| Потребность в избавлении от собственных транспортно-логистических служб | + повышение продаж + богатейший опыт - затраты на обучение персонала | Исследования рынка на предмет в такой потребности. Подбор персонала необходимой квалификации. |
| Неумение спланировать собственные перевозки | - замораживание средств в предоплатах поставщикам - трудность планирования доходов/расходов +возможность расширения спектра предлагаемых продуктов за счет, например, услуги планирования перевозок клиента | Развитие транспортно-логистического аутсорсинга |
Фактор: КОНКУРЕНТЫ
| Проявление фактора | Влияние на компанию | Действия (опережающие или реагирующие) |
| Предложение услуг-заменителей (авто- авиаперевозки) | - снижение цен, снижение доходности + возможность диверсификации | Альянсы с конкурентами |
| Использование собственного подвижного состава | - сокращение количества клиентов - снижение цен | Необходимость вкладывать средства в собственный подвижной состав |
| Ценовое давление – демпинг | - снижение цен, снижение доходности + снижение затрат | Альянсы с поставщиками |
| Административный ресурс | - рост расходов на преодоление административных барьеров + приобретение собственных лоббистов во власти | Поддерживание отношений с властями |
| «Охота за головами» | - Потеря сотрудников - Потеря клиентов - Снижение продаж, доходности + Имидж успешной компании | Выстраивание систем роста, обучения и мотивации персонала |
Фактор: ПОСТАВЩИКИ
| Проявление фактора | Влияние на компанию | Действия (опережающие или реагирующие) |
| Монополизм основного перевозчика ОАО «РЖД» | - зависимость от политики РДЖ + отслеживать ограниченное количество крупных поставщиков услуг | Лоббирование интересов через структуры, приближенных к руководству РЖД |
| Ужесточение условий оплаты | - Потребность в крупных оборотных средствах | Оптимизация «оборотки». Внедрение системы автоматического принятия решений по распределению финансов. |
| Снижение качества оказываемых услуг | - недовольство клиентов - уход клиентов | Совместные с поставщиком мероприятия по повышению качества услуг |
| Повышение цен на услуги | - увеличение затрат, снижение доходности | Мониторинг поставщиков, ререход к другому поставщику |
| Вероятность предоставления услуг нашим клиентам напрямую | - уход клиентов - снижение цен | Построение структуры услуги таким образом, чтобы она не состояла из единственной перепроданной позиции. Сопутствующие услуги. |
Анализ внутренней среды (по базовой многофакторной модели)
Система качества.
Качество – есть оценка сравнения с эталоном, стандартом. Система качества – комплексный подход к поддержанию нужного уровня качества по различным направлениям деятельности компании. Ключевой момент – регулярное отслеживание и корректировка.
| Признак | Балл | Фактическая оценка | Аргументы | ||
| 1 | 2 | 3 | |||
| Качество услуги/товара | Не хуже, чем у конкурентов | Постоянное улучшение потребительских ценностей товара/услуги | Сертифицированный товар/услуга, способная предугадывать требования потребителей | 2 | Не готовы предвосхищать потребности клиентов |
| Качество управления | Принятие в целом верных решений первым лицом компании | Коллегиальный управляющий орган | Сертификация по ISO | 1,5 | Нет сертификации, нет опыта коллегиальной работы |
| Качество персонала | Подбор персонала для выполнения функций. Отсутствие регулярных аттестаций, обучения | Подбор персонала для достижения намеченных целей. Обучение персонала под наболевшие задачи. Периодические аттестации | Управление ключевыми компетенциями. Постоянный мониторинг рынка труда. Регулярные аттестации/обучение персонала | 2 | Рынок труда не отслеживается. Нет желания сильно трясти персонал |
| Качество финансов | «Посмертный» учет денег | Работающие и корректируемые бюджеты | Системы оптимизации финансовых потоков. Управленческий учет | 2 | Управленческий учет не налажен |
| Качество отношений с контрагентами | Обслуживание имеющихся потребностей | Работающие системы CRM | Формирование потребностей | 1,5 | Информация о взаимоотношениях собирается, но слабо анализируется и не учитывается для формирования потребностей |
| Качество технологий | Работа по имеющимся технологиям | Мониторинг новых, улучшение имеющихся | Разработка и внедрение новых | 2,5 | Проведение научных изысканий, но в остаемся в области теории |
| Итоговое значение | 1,9 | ||||
Общий свод
| Ось | Бальная оценка | Расхождение | Аргументы | Приоритет приложения усилий | |
| Фактическая | Оптимальная | ||||
| Маркетинг | 2 | 3 | 1 | Нет анализа поставщиков и клиентов. Отсутствие досье конкурентов. Отстутствие маректинговой стратегии | Выстраивание маркетинга |
| Сбыт и продвижение | 2,5 | 3 | 0,5 | Отсутствие положения по скидкам. Квалификация продавцов недостаточно высокая | |
| Логистика | - | - | - | ||
| Производство и технологии | 2 | 2 | - | ||
| Стратегическое управление | 1,5 | 2,5 | 1 | Не определена ответственность для исполнителей. Нерегулярность анализа и корректировки стратегии | Обучение управленцев и делегирование полномочий |
| Оперативное управление | 2 | 3 | 1 | Отсутствие формализации технологии изменений в организации. Оргструктура не минимизирует численность. Низкая скорость принятия решений. Бюджеты, определящие полномочия, отсутствуют | |
| Система качества | 1,9 | 2,5 | 0,6 | ||
| Финансы | 2 | 3 | 1 | Отсутствие механизмов оперативной корректировки планов движения денежных средств. Нет документа «Ценовая политика». Планирование краткосрочное (1 год) | Переход у автоматизированному управленческом учету |
| Персонал | 1,5 | 2 | 0,5 | Нет программы развития персонала. Численность не оптимизирована. Нет системы премирования | |
| Непрофильные активы | - | - | - | ||
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
