104602 (615885), страница 2
Текст из файла (страница 2)
В квадрати 2 і 7 підприємство переміститься у випадку реалізації інвестиційного проекту. Якщо темпи зростання будуть достатньо високими, то підприємство перейде до квадрату 2. При невеликих темпах зростання обороту – у квадрат 7. В цьому випадку позики, пов’язані з реалізацією інвестиційного проекту, негативно відобразяться на величині РФД.
У випадку скорочення використання позикових коштів підприємство може перейти у квадрат 1. Тут послаблюється сила фінансового важеля, знижується рентабельність власних засобів.
Для переходу у квадрат 6 підприємству необхідно розвивати систему дочірніх підприємств.
Квадрат 5 має назву «Атака». Таке положення характерне для підприємств, орієнтованих на фінансові операції. В цілому дане положення підприємства дуже добре, стійке (так же, як і в квадраті 4), існує деякий надлишок ліквідних засобів, з’являється можливість не тільки закріпитися на власному сегменті ринку, але й розширити його за рахунок диверсифікації виробництва. При високому рівні рентабельності і при зростанні фінансових виплат, пов’язаних з нарощуванням виробництва, підприємство може переміститися у квадрат 2.
Для переходу у квадрат 6 підприємству необхідно розвивати систему дочірніх підприємств.
При зниженні економічної рентабельності підприємство може погіршити своє становище і переміститися в квадрат 8. Але треба пам’ятати про те, що в таке положення попадає підприємство з диверсифікованою структурою.
Наступне положення, яке характерне для ТНК, ФПГ та крупних холдингових компаній, – квадрат 6, що має назву «Холдинг». В цій ситуації у підприємства ярко виражений надлишок ліквідних засобів. Якщо підприємство зможе з найбільшою ефективністю ними розпорядитися, то положення може стати стабільним. Таке положення пов’язано не тільки з успіхами в фінансовій і виробничий сферах. Тут економічні успіхи підприємства повинні бути підкріплені успіхами у засновництві, у створенні розгалуженої підприємницької структури.
Найбільш цікавим і перспективним в цій ситуації буде перевтілення підприємства у холдинг з добре розгалуженою і розвинутою структурою. Якщо при цьому підприємство вичерпає всю позикову силу за рахунок залучення позикових коштів (при спробі максимізувати рентабельність власних засобів з використанням ефекту фінансового важеля), то можливим є перехід у квадрат 4. Скоротиться величина результату фінансової діяльності підприємства (РФД). При погіршення РГД можливий перехід у квадрат 5. Для утримання підприємства у квадраті 6 необхідна диверсифікація діяльності.
Положення у квадраті 7, який має умовну назву «Епізодичний дефіцит», характерне для збиткового підприємства зі старіючим продуктом. У такого підприємства нерадісне положення – дефіцит ліквідних засобів. Найбільш вірогідна причина – асинхронність їх надходження і використання. Якщо вдасться досягнути ситуації, коли економічна рентабельність буде зростати (причому швидше обороту), то можливий перехід в положення 2 або 1. Це буде означати подолання кризового стану. Конкретно для переходу у квадрат 1 необхідне скорочення витрат і зростання збуту, а у квадрат 2 – крім скорочення витрат необхідна реструктуризація боргу.
У випадку, коли економічна рентабельність не буде зростати або буде знижуватися, найбільш вірогідний сценарій – поглиблення кризи (перехід в квадрат 9, може бути, через положення 8).
Для збиткових підприємств з пільговим фінансуванням та активною участю у фінансовому ринку характерне положення у квадраті 8 під назвою «Постійний дефіцит». В такому положенні у підприємства РФГД менше нуля за рахунок значної від’ємної величини РГД. Можливо, що підприємство або щойно реалізувало інвестиційний проект, або зробило диверсифікацію свого виробництва (або діяльності). Є певний дефіцит ліквідних засобів. Існує три можливих сценарію розвитку – квадрати 2, 7 або 9.
Найкраща з перспектив – встановлення рівноваги (повернення в квадрат 2). Тут необхідно довести рентабельність активів до потрібної величини (потрібно потурбуватися про ефективність, запровадивши заходи щодо скорочення витрат на підприємстві). Якщо є можливість, то слід попрацювати над скороченням фінансово-експлуатаційних потреб, в тому числі і за рахунок грамотного управління дебіторською та кредиторською заборгованостями підприємства.
Більш вірогідним є перехід в квадрат 7. Це може бути реалізовано перш за все за рахунок зниження використання позикових коштів. В даному випадку поліпшення ситуації з ліквідними засобами підприємства не відбудеться, але кризові явища на підприємстві будуть трансформовані в іншу форму, яка наблизить підприємство до виходу з такого стану. Якщо економічна рентабельність і в подальшому буде знижуватись, то не уникнути переміщення у квадрат 9.
І, нарешті, квадрат 9, що характеризується як «Криза» і знаходження якому характерне для підприємств-банкрутів. Це реальне кризове положення підприємства. Рецепти виходу з кризового стану можуть бути наступні: дезінвестиції, фінансова підтримка держави (якщо це можливо) або материнської компанії (якщо така є), дроблення підприємства (дозволить різко зекономити на постійних витратах і скоротити величину фінансово-експлуатаційних потреб).
В результаті проведення вищезгаданих заходів можливий перехід в квадрат 7 (при скороченні витрат) або 8 (при реструктуризації боргу).
Отже, всі квадрати матриці розглянуті. Застосування аналізу позиції у матриці фінансових стратегій підприємства дозволяє керівництву адекватно приймати рішення про комплексне використання всіх активів і пасивів підприємства.
“Подорож” з квадрата в квадрат даної матриці дає можливість аналізувати стратегію підприємства в динаміці. Тут існує велика кількість можливих сценаріїв, але якщо вдається точно ідентифікувати положення підприємства в тому чи іншому квадраті, то кількість можливих варіантів розвитку обмежується.
1.2 Методика розрахунку показників матриці фінансових стратегій
Для визначення позиції підприємства у матриці фінансових стратегій та можливих напрямків його пересування по матриці виконують розрахунки за наведеними нижче формулами (1.1 – 1.10).
Брутто-результат експлуатації інвестицій (БРЕІ) відображає ефективність господарської діяльності підприємства (політика реалізації та політика витрат) незалежно від структури капіталу, податкової та інвестиційної політики підприємства.
Прибуток за капіталом (ПК) відображає ефективність діяльності підприємства з урахуванням структури капіталу та податкової політики незалежно від політики інвестування.
Нетто-результат експлуатації інвестицій (НРЕІ) відображає ефективність діяльності підприємства з урахуванням структури капіталу, його податкової та інвестиційної політики.
-
Брутто-результат експлуатації інвестицій:
де TR – виручка від реалізації продукції, грн.,
G – зміна залишків готової продукції на складі, грн.,
Ст – матеріальні витрати підприємства, грн.,
S – оплата послуг сторонніх організацій, грн.,
W – заробітна плата, грн.,
Gi – товари внутрішнього споживання, грн.
-
Прибуток за капіталом:
де І – фінансові витрати підприємства, грн.,
D – дивідендні виплати, грн.,
Т – податкові та інші обов’язкові бюджетні платежі, грн.
-
Нетто-результат експлуатації інвестицій:
де Іf – витрати на оновлення необоротних активів (амортизація) та поповнення запасів оборотних активів, грн.
4)Загальна рентабельність: (1.4)
де Ā – середньорічна сума активів підприємства, грн.
5)Рентабельність за капіталом: (1.5)
6)Чиста рентабельність: (1.6)
7)Результат господарської діяльності:
де Ді – доходи від реалізації майна, грн.;
ФЕП – зміна фінансово-експлуатаційних потреб, грн.;
Ів – виробничі інвестиції, грн.
Зміна фінансово-експлуатаційних потреб: (1.8)
де ОКк, ОКп – сума оборотних активів на початок періоду та кінець періоду відповідно, грн.;
– зміна поточних зобов’язань підприємства, грн.
8)Результат фінансової діяльності:
де С – зміна суми позикового капіталу, грн.,
Дф – доходи від фінансових інвестицій, грн.
9)Результат фінансово-господарської діяльності:
РФГД = РГД + РФД
2. Характеристика ТОВ «ДАЄРС»
2.1 Загальна характеристика підприємства
ТОВ «ДАЄРС» є офіційним дистриб’ютором торгівельних марок вод та серії напоїв «Bon Boisson» на Україні.
Чисельність компанії – 517 людей, які працюють у різних регіонах України.
На даний момент мінеральна столова вода «Bon Boisson» в загальному обсязі продаж усіх мінеральних вод, які продаються на території України, займають 6%, а напої – 15% від загального об’єму продажу напоїв.
В теперішній час мінеральна столова вода та напої ТМ «Bon Boisson» представлені в 16 800 торгівельних місцях України, зі середнім об’ємом продажу10 000 000 літрів що місяця.
2.2 Діяльність підприємства на сучасному етапі
Як вже зазначено вище, підприємство ТОВ «ДАЄРС» є офіційний дистриб’ютор торгівельних марок води та серії напоїв «Bon Boisson» на території України.
До мінеральної столової води «Bon Boisson» входять три смакових сегмента: газована мінеральна вода «Bon Boisson», не газована вода «Bon Boisson» та мінеральна столова «Bon Boisson» с додавання смаку лимона. Розлив відбувається в ємкості 5л. (не газована столова вода), 2л., 1л., 0,5л.
Газована та негазована води, та безалкогольні напої підприємства “ДАЄРС” – об’єднують ряд серій вод та напоїв високої якості, які присутні в усіх сегментах ринку.
Серії напоїв складаються з 19 різних видів, розливом 2л., 1л., 0,5л. Таке різноманіття смаків створено для вгамування запитів всіх споживачів, а також для максимального заміщення простору на полицях в місцях продажу. Види газованих напоїв «Bon Boisson» по смаковим властивостям, інгредієнтам поділяються на три серії.
Серія «Ностальжи» - це напої «родом з дитинства», в які входять давно відомі усім смаки напоїв «Байкал», «Лимонад», «Тархун». «Ситро», «Дюшес», «Крем-Сода», «Золотой Орех». В цю серію увійшли напої, відомість яких не залежить від рекламних агентств та промоутерів. Напої непреривно пов’язані з нашою історією, тому завжди модні та сучасні.
На теперішній час підрозділи підприємства «ДАЄРС» знаходяться в наступних областях України: Дніпропетровській, Донецький, Запорізький, Кіровоградський, Луганський, Харківський. В регіонах підприємство працює з місцевими дистрібютерними компаніями. Якщо всі 16 800 торгівельних точок працюючих с ТМ «Bon Boisson» поділити на 4 категорії каналів розподілу побуту продукції:
- опт – оптові торгівельні точки;
- ВІП – супермаркети регіонального, національного та міжнародного значення; - роздрібна торгівля- магазини, кіоски, лотки;
- не традиційні канали побуту. Тоді отримаємо наступну картину розподілу розміру продажу в процентному співвідношенні по каналам: оптові торгівельні точки – 8%, ВІП роздріб -60%; роздріб– 30 % та не традиційні канали побуту – 2 % від загального розміру.
3. Аналіз позицій ТОВ «ДАЄРС» У Матриці фінансових стратегій і шляхи їх покращення
3.1 Розрахунок показників для визначення позиції підприємства у матриці фінансових стратегій
1. Брутто-результат експлуатації інвестицій:
Додана вартість = 463 813 – 339 919 – 10 672 + 0 + 0 = 113 222 тис. грн.;
БРЕІ = 113 222 – (22 485 + 8 977) = 81 760 тис. грн.
2. Нетто-результат експлуатації інвестицій:
Прибуток за капіталом = 81 760 – 18 162 – (67 775+3 583) – 0= –7 760 тис.грн.;
НРЕІ = –7 760 – (5 317 + (23 972 – 40 869) = 3 820 тис. грн.
3. Величина середньорічних активів підприємства:
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
