104169 (615709), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Данный показатель рассчитывается по формуле:

ROI = (Доход - Затраты) / Затраты х 100%.

Такой способ оценки является достаточно трудоемким. В расчетах необходимо учитывать не только стоимость конкретного мероприятия, но также и косвенные расходы, связанные с его проведением, но наиболее сложным является подсчет дохода от проведенного мероприятия в области управления персоналом.

Метод бенчмаркинга.

При использовании подхода HR-Benchmarking показатели деятельности HR-службы сравниваются с аналоги данными других компаний, работающих на рынке. Внешние консультанты запрашивают в компаниях – участниках такого проекта необходимые данные о качественных и количественных показателях. После обработки данных компаниям предоставляется обобщенная по отрасли статистика, которую нужно сравнить с собственными показателями НR-деятельности. В России применение метода бенчмаркинга еще недостаточно распространено. Это связано с нежеланием компаний предоставлять конфиденциальные данные и недоверием к организаторам таких проектов.

Методика Джека Филипса

В западных компаниях при расчете возврата инвестиций в HR-службу часто используют методику Джека Филипса, который предложил пять формул определения эффективности службы персонала:

1. оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / операционные расходы.

2. Оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / количество работников.

3. Показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы + количество сотрудников, уволившихся неожиданно.

1. Показатель удовлетворенности = числу удовлетворенных своей работой сотрудников, выраженному в процентах. Показатель определяется методом анкетирования.

2. Критерий, определяющий единство и согласие в организации. Подсчитывается на основе статистических данных о производительности и оценке эффективности труда.

По мнению консультантов, методика Филипса успешно работает в компаниях, где хорошо поставлен регулярный менеджмент, что в России встречается довольно редко.

Показатели экономической эффективности деятельности службы персонала.

Финансовые показатели:

1. Доход человеческого капитала (Human Capital Revenue Factor), основной показатель продуктивности работников.

HCRF=Доход/FTE,

где FTE – Full Time Employe – количество заполненных ставок;

1. Экономическая добавленная стоимость персонала (Human Economic Value Added), показатель работы менеджмента компании.

НЕVA=(Доход без налогов - Стоимость персонала) / FTE;

1. Себестоимость человеческого капитала (Human Capital Cost Factor). HCCF=Общие затраты на персонал / Оборот;

2. Добавленная стоимость человеческого капитала (Human Capital Value Added), показатель показывает прибыльность "среднего" работника организации.

HCVA=Доход - (Затраты - Зарплаты и премии) / FTE;

1. ROIчеловеческою капитала (Human Capital Return on Investment).

HCROI = Доход - (Затраты - Зарплаты и премии) / Зарплаты и премии;

1. Рыночная стоимость человеческого капитала (Human Capital Market Value) показатель полезен для биржевых аналитиков и экономистов.

НСМV=(Рыночная стоимость ЧК- Балансовая стоимость) / FTE.

Показатели эффективности функций службы персонала

Приведенные ниже показатели рассчитываются как для всего персонала в целом, так и для каждой из групп сотрудников (топ-менеджеры, линейные руководители, специалисты, ИТР, рабочие) в зависимости от специфики деятельности самой компании и характеристик ее организационной структуры:

1. Бюджет HR-службы:

• затраты на обучение как процент от общих затрат на персонал;

• затраты на проведение корпоративных мероприятий как процент от общих затрат на персонал;

• затраты на внешних провайдеров как процент от общих затрат на персонал.

1. Поиск и подбор персонала:

• движение персонала (процент общего количества увольнений и перемещений от общей численности);

• текучесть кадров (процент уволенных по собственному желанию от обшей численности);

• текучесть среди сотрудников в течение первого года работы (по собственному желанию, по инициативе работодателя как процент от общего количества уволенных);

• процент уволенных по инициативе работодателя (несоответствие работника занимаемой должности ил и выполняемой работе, неисполнение трудовых обязанностей без уважительных причин, нарушение требований по охране труда, появление нерабочем месте в состоянии алкогольного опьянения, хищения и др.);

• процент уволенных по не зависящим от воли сторон причинам (призыв в ВС, нетрудоспособность, смерть и др.);

• процент вакансий, заполненных внешними кандидатами (от общего числа вакансий);

• конкурс на место среди внешних кандидатов (чел./место);

• количество открытых вакансий на одного сотрудника кадровой службы, занимающегося подбором (шт.);

• среднее время заполнения вакансий (дней);

• средние затраты на заполнение одной вакансии – оплата труда сотрудников по подбору, стоимость размещения рекламы, стоимость услуг кадровых агентств и др. (руб.).

1. Мотивация и стимулирование

1. количественные показатели оценки:

Взаимосвязь вознаграждения с результатом деятельности

• сумма от продаж в расчете на одного сотрудника;

• размер прибыли на одного топ-менеджера;

• фонд оплаты труда как процент от оборота;

• процент сотрудников, получающих премии (бонусы), зависящие от результата труда и рассчитывающиеся от общей численности сотрудников;

• процент сотрудников, получающих премии (бонусы), зависящие от выполнения индивидуальных КPI (от общей численности сотрудников);

• процент сотрудников, получающих премии (бонусы), зависящие от выполнения KPI подразделения/отдела (от общей численности сотрудников);

• процент сотрудников, получающих премии (бонусы), зависящие от результата деятельности компании (от общей численности сотрудников);

• наличие в организации системы грейдов;

• стоимость льгот и компенсаций как процент от совокупного компенсационного пакета.

Удовлетворенность сотрудников:

• доля постоянных выплат (как процент от общих затрат на оплату труда);

• соотношение фиксированной и переменной частей заработной платы;

• зависимость роста доходов от роста продуктивности труда;

• разница в окладах худших сотрудников и лучших среди равных по должности;

• показатель текучести персонала;

• процент увольнений по инициативе работников (в т. ч. ключевых сотрудников).

Привлекательность предложения на рынке:

• ориентация на рыночный уровень заработных плат при определении размеров дохода сотрудников в организации;

• соотношение фиксированной и переменной частей по сравнению с конкурентами;

• конкурс на открытую вакансию;

• коэффициент принятия предложений кандидатами.

2) Качественные показатели:

• проведение опросов удовлетворенности персонала (периодическое проведение замеров по заданным параметрам);

• исследование организационной эффективности;

• экспертные заключения и наблюдения за рабочим процессом.

1. Обучение и развитие персонала:

• количество часов обучения на одного нового сотрудника (в течении первого года работы);

• количество часов обучения на одного опытного сотрудника ( проработавшего более одного года);

• процент сотрудников, прошедших обучение в течение года (от общей численности сотрудников);

• процент сотрудников, для которых ставятся задачи по развитию (от общей численности сотрудников);

• затраты на обучение одного сотрудника (руб.);

• средняя стоимость одного часа обучения (руб.);

• процент сотрудников, имеющих индивидуальные планы развития (от общего численности сотрудников);

• процент сотрудников, для которых применяется система наставничества / коучинга (от общей численности сотрудников);

• процент обучающих программ, запланированных по результатам оценки (от общей численности программ);

• стоимость обучения в процентах к фонду оплаты труда;

• общее число тренинговых часов;

• среднее число тренинговых часов на сотрудника.

1. Кадровый резерв:

   • процент вакансий, заполненных входящими в кадровый резерв сотрудниками (от общего числа вакансий);

   • процент позиций, на которые имеется кадровый резерв (от общего числа позиций);

   • процент резервистов, получивших повышение в течение года (от общего состава резерва);

   • текучесть кадров среди резервистов (процент уволившихся по собственному желанию от общего состава резерва).

2. Оценка персонала:

• процент позиций, для которых определены KPI и проводится регулярный мониторинг этих показателей (от общего числа позиций);

• процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей работы: опенка по результату, аттестация, формализованная беседа с непосредственным руководителем и т. п. (от общего числа сотрудников);

• процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей компетентности: аттестация, опросы «360 градусов», психодиагностические методики, формализованная беседа с руководителем по компетенциям и т. п. (общего числа сотрудников);

• процент сотрудников, проходящих независимую оценку: ассессмент-центр, «360 градусов», индивидуальный ассессмент (от общего числа сотрудников);

• процент сотрудников, изменивших свою должность по результатам оценки (от общего числа прошедших оценку);

• процент сотрудников, в отношении которых была изменена система мотивации: оклад, премии и т.д. (от общего числа прошедших оценку).

Оценивая показатели эффективности, директор по персоналу может столкнуться с определенными сложностями.

1. Отсутствие на предприятии детальной системы управленческого учета. В этой ситуации НR-директору необходимо адаптировать существующую систему под нужды НR-службы для того, чтобы облегчить сбор и анализ требуемой информации. Адаптация заключается в разработке и внедрении алгоритмов расчетов необходимых показателей.

2. Неопределенность в зонах ответственности подразделений и децентрализация расходов на персонал. В данной ситуации сложно распределить между подразделениями затраты на персонал. Например, оплату труда временных сотрудников, нанятых для проведения региональной маркетинговой акции, можно отнести как к расходам бюджета службы персонала, так и маркетингового отдела. Поэтому такие вопросы заранее обсуждаются между руководителями подразделений компании.

3. Фактор удаленности результата во времени. Многие HR-проекты не рассчитаны на достижение быстрых результатов, поэтому не всегда очевидно, когда следует ожидать эффекта от внедрения новой программы и как его рассчитать по прошествии времени. При этом необходимо учитывать, что анализ ведется в условиях нестабильного отечественного бизнеса, когда постоянно меняются алгоритмы и методы управления.

4. Недостаток информации об опыте других компаний. Отсутствие таких сведений затрудняет анализ рассчитанных показателей. Например, затратив ряд усилий и высчитав ROI на обучающее мероприятие, равное 237%, HR-менеджер сталкивается с тем, что не может проанализировать этот показатель, т. к. в лучшем случае обладает информацией об опыте западных компаний, которая часто оказывается неактуальной для российской организации.

5. Сопротивление сотрудников службы персонала. Если специалисты HR-отдела не понимают важности и необходимости проводимой оценки, директор по персоналу должен убедить подчиненных в ее пользе для компании и мотивировать их участие в оценочных процедурах. [см 5. с. 55-60]

2. Значение службы управления персоналом для ООО «Енисейский ЦБК»

2.1 Характеристика ООО «Енисейский ЦБК», цель и миссия, организационная структура

Основой для написания аналитической части представленной курсовой работы является красноярское предприятие ООО «Енисейский ЦБК». Енисейский целлюлозно-бумажный комбинат расположен в Красноярске на правом берегу реки Енисей. Это первое крупное предприятие целлюлозно-бумажной промышленности, строительство которого было начато еще в 1936 году. Дальнейшая деятельность осуществляется с 1953 года по настоящее время. На сегодняшний день «Енисейский ЦБК» производит тароупаковочные виды бумаги, бумажно-беловые товары и ящики из гофрированного картона.

Характеристики

Список файлов курсовой работы