104142 (615694), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Кроме целевых программ в рамках стратегического планирования обычно разрабатываются и планы мероприятий.

Планы мероприятий — конкретная форма реализации целевых программ со сроком действия, как правило, от 6 до 18 месяцев.

Если целевая программа для подразделения — это стратегия, то план мероприятий — тактика. Стратегия, таким образом, на протяжении всего периода ее осуществления будет представлять собой сумму тактик, т.е. сумму планов мероприятий.

Естественно, что разработка плана мероприятий предполагает одновременно и составление бюджета, т.е. предусмотрение расходов на все планируемые мероприятия.

Этап десятый: от плана мероприятий к фиксации функциональных обязанностей и затрат

На этом этапе план мероприятий трансформируется в описание интегрированных многофункциональных направлений деятельности организации. Функциональные подразделения организации при этом информируются о том, какие действия ожидаются с их стороны — в этом случае речь идет прежде всего о действиях поддерживающего или обеспечивающего характера. Но и эти действия, однако (рекламный отдел, например), подразумевают определенные затраты, информация об объеме которых также передается высшему менеджеру.

Этап одиннадцатый: утверждение плана и бюджета

На этом этапе принимается концепция оперативного и функционального планов, а следовательно, и санкционируется содержащееся в плане распределение ресурсов.

Окончательный вариант стратегического плана представляет собой суммирование трех основных составляющих:

сжатое изложение основных элементов программ и планов мероприятий подразделений и функциональных служб;

бюджет подразделений, служб и организации в целом;

нормативы, ограничения и показатели оценки эффективности фактического исполнения, служащие основой для контроля за исполнением принимаемого плана.¹¹

Планирующий центр организации

Менеджеры высшего управленческого звена осуществляют обычно стратегическое планирование, среднего — тактического и низшего — оперативного планирования. При этом менеджер, персонально отвечающий за планирующую деятельность, за разработку планов, может, естественно, использовать принцип разделения труда: часть работы, связанной с планированием, выполняет он сам, другую же ее часть возлагает на подчиненных, если у него такая возможность есть (вряд ли можно это сделать, если в организации работает всего пять человек).

В любом случае за менеджером закрепляется функция формулирования основных направлений в деятельности организации на перспективу, под содержание которых и подстраивается планирование (а оно всегда под что-то подстраивается). При стратегическом планировании, например, формулирование стратегической цели и основных методов ее достижения есть прямая функция менеджера, высшего управленческого звена организации. Даже если в подчинении менеджера находится самый многочисленный аппарат, специализирующийся на планировании, и даже если именно этот аппарат осуществляет поиск вариантов формулирования стратегии, функция принятия решения по окончательному формулированию стратегии все равно сохраняется за менеджером, он не может делегировать ее никому.

Сама же процедура пошагового планирования — техника планирования, поиск и выбор наиболее эффективных действий, распределение ресурсов, сбалансированность их распределения, координация действий структурных подразделений — все эти и другие виды работ могут возлагаться на исполнителей (подчиненных) в лице плановика, на плановый отдел (департамент), управление стратегического планирования и т.д. Конечно же наиболее целесообразной выступает подчиненность таких исполнителей напрямую высшему управленцу того уровня, на котором осуществляется планирование (а не переподчинение своему заместителю, например).

1. Совершенствование стратегического планирования предприятия

В современных условиях предприниматели не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях. При всем многообразии форм предпринимательства существуют ключевые положения, применимые практически во всех областях коммерческой деятельности и для разных фирм, необходимые для того, чтобы своевременно подготовиться и обойти потенциальные трудности и опасности, тем самым уменьшить риск в достижении поставленных целей. Важной задачей -является проблема привлечения инвестиций в действующие и развивающиеся предприятия. Для этого необходимо аргументировать и обосновать оформление проектов (предложений), требующих инвестиций, Для этих и некоторых других целей применяется стратегическое планирование. Без планирования невозможно увязать часто не совпадающие и даже противоречащие друг другу интересы различных хозяйствующих субъектов (государства, регионов, муниципальных образований, фирм). Поэтому планирование как функция управления не только необходимо, но и значимо для субъектов всех уровней хозяйствования.

Сегодня большинство компаний во всем мире испытывает трудности именно в связи с недостаточным планированием. Растет осознание, что выживание и успех зависят только от терпеливого и тщательного планирования и подготовки рынка. Планирование деятельности фирмы основано на том, что «во внутренней среде каждой фирмы механизм цен почти полностью вытеснен сознательными действиями и авторитетными решениями предпринимателей и менеджеров». Механизм внутрифирменного планирования основывается на взаимодействии процессов микроэкономического исследования настоящего состояния предприятия и моделирования прогнозируемого уровня его развития в будущем. Определяется будущее желаемое состояние как всего предприятия, так и отдельных производственных систем. Конкретизируются экономические показатели или иные конечные результаты и те целесообразные решения, которые необходимо осуществить, чтобы вывести объект планирования из существующего положения в новое (прогнозируемое или планируемое).

Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчетов и выбора альтернатив; отражает основные направления развития объекта; включает выдвижение среднесрочных и долгосрочных основополагающих целей и определение путей их достижения. ¹²При этом предусматривает возможные изменения внешней и внутренней среды планируемого объекта и разрабатывает адаптационные мероприятия, смягчающие негативные и усиливающие позитивные воздействия.

Процесс стратегического планирования, начинающийся с разработки базовой стратегии предприятия и завершающийся функциональными стратегиями и отдельными проектами (программами), представляет собой реализацию заданной (определенной) стратегии во времени с переформулированием стратегии в свете выявляемых обстоятельств.

Стратегическое планирование внутрихозяйственной деятельности любого предприятия (фирмы) тесно связано с осуществлением экономической политики или государственной стратегии развития всей рыночной системы. Важнейшая предпосылка стратегического планирования и роста объема производства на отечественных предприятиях — развитие свободных рыночных отношений, их постоянное и непрерывное совершенствование. Поэтому стратегическое планирование на российских предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствования различных производственно-технических факторов и организационно-управленческих структур с целью обеспечения высокого качества работы персонала и уровня жизни своих работников. Важную роль играет государственное регулирование экономической политики, обоснование перспективных направлений развития всей рыночной системы. Стратегическое планирование на микроуровне, как подтверждает практика, — основа взаимодействия множества внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений.

Глава II. Стратегическое планирование фирмы ОАО «Пирамида»

ОАО «Пирамида» фирма, долгое время занимающаяся страхованием физических лиц. Эта фирма имеет достаточное количество сильных сторон, возможностей, благодаря которым скрывает все свои минусы. «Пирамида» ставит перед собой долгосрочные цели, что говорит о том, что данная фирма нацелена на совершенствовании своей деятельности и не планирует уход с рынка.

1. Формулирование миссий и целей

Разработка миссии фирмы является первым этапом стратегического планирования деятельности организации. Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или миссия организации ясна обычно с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации, программа может потерять свою четкость. Многие фирмы разрабатывают миссию своей деятельности. Хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения.

В миссии организации должна быть четко указана сфера деятельности фирмы.

Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов.

Миссия организации с позиций рыночной ориентации определяет предприятия с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и/или удовлетворению конкретных нужд и запросов.

Рассматриваемая фирма декларирует следующую философию: наша фирма призвана удовлетворять постоянно растущие потребности в страховых услугах на приморском рынке. Компания страхует людей разных уровней жизни; страхует имущество, автотранспорт, здоровье, жизнь, финансовые риски. В дальнейшем ОАО «Пирамида» планирует расширить свою сферу деятельности на прилегающие регионы с целью лучшего удовлетворения потребностей населения, при этом создавая дополнительные рабочие места, достигая тем самым, в конечном итоге, получение большей прибыли. Так же компания стремится выйти на рынок страхования юридических лиц.

Но так как компания уже долгое время занимается страхованием физических лиц и добилась в этом деле определенных успехов, то следует продолжать деятельность в этом же направлении путем разработки новых программ, улучшения условий обслуживания и т.п.

Таким образом, миссию компании ОАО «Пирамида» можно сформулировать следующим образом: «Самые новые и необычные услуги для физических лиц».

В рамках данной миссии можно сформулировать цели, стоящие перед организацией.

Цели - конкретное конечное состояние, к которому стремиться фирма. Цели имеют большое значение, потому, что:

- Цели - это основы для разработки планов.

- Это основа для построения структуры фирмы.

- Это точка отсчета при контроле и оценке работы подразделений, менеджеров.

Цели страховой компании «Пирамида»:

1. Проведение исследования рынка

2. Разработка новых программ

3. Удерживать лидирующие позиции среди приморских страховых компаний

4. Выход на новые рынки

5. Привлечь как можно больше клиентов

6. Повышение профессионализма работников и служащих

7. Разработка политики продвижения услуг

8. Обслуживание всех слоев населения

9. Сотрудничество с российскими и иностранными страховыми компаниями

2.Матрица SWOT – анализа

Для построения матрицы SWOT – анализ необходимо выделить сильные, слабые стороны организации, ее возможности и угрозы.

Сильные стороны:

	Сильное влияние	Среднее влияние	Слабое влияние
Высокая вероятность	1.финансовая устойчивость 2.гибкое ценообразование
Средняя вероятность	1.трудовой коллектив 2.качество обслуживания
Слабая вероятность

Слабые стороны:

	Сильное влияние	Среднее влияние	Слабое влияние
Высокая вероятность	1. слабое продвижение услуг
Средняя вероятность	1.не высокий уровень профессионализма работников
Слабая вероятность	1.малый охват территории

Возможности:

	Сильное влияние	Среднее влияние	Слабое влияние
Высокая вероятность	Развитие производства	лидирующее положение среди местных страховых компаний
Средняя вероятность	Увеличение клиентской базы
Слабая вероятность			Сотрудничество с Австрийской компанией

Угрозы:

	Сильное влияние	Среднее влияние	Слабое влияние
Высокая вероятность	1.нехватка средств
Средняя вероятность		1налоги
Слабая вероятность	1.падение спроса на услуги	1.большая текучесть кадров.

ОБЩАЯ МАТРИЦА ОРГАНИЗАЦИИ

	Возможности: 1.Развитие производства 2.Увеличение клиентской базы 3.лидирующее положение	Угрозы: 1.налоги 2.нехватка средств 3.падение спроса 4.текучесть кадров
Сильные стороны: 1.финансовая устойчивость 2.опыт работы 3.качество обслуживания 4.гибкое ценообразование	3 -4; 1 – 3; 1 – 1; 2 - 1.	3 -2; 3 -3.
Слабые стороны: 1.Слабое продвижение услуг 2.малый охват территории 3.неквал. персонал	2 – 2;	1 – 2; 2 – 2; 3 – 3; 3 -4.

3. Разработка стратегии

Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются.

В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности.

Характеристики

Список файлов курсовой работы