103962 (615613), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Для решения этой и других задач, вытекающих из нее, необходимо построение ясной и понятной системы отношений, которая бы отвечала всем необходимым критериям ценностей, правил и норм, существующих в Компании.

Идеологию Компании можно разделить на два больших сегмента.

Формальная система ценностей связана с нормами и правилами как комплексом инструкций и положений, внесенных высшим руководством через приказы и нормативные документы. Неформальная система – это неформальные правила и нормы общения и взаимодействия сотрудников как внутри, так и вне Компании.

В единую систему формальных ценностей и норм входят:

1) разработка единой корпоративной политики, стратегических целей, способов достижения и публичная их декларация;

2) декларирование ближайших планов развития Компании;

3) формирование единой структуры управления Компанией (органов управления);

4) внедрение четких правил и инструкций;

5) определение комплексов знаний, умений и навыков, необходимых для работы в организации;

6) оценка (аттестация) сотрудников;

7) введение понятных сотрудникам способов воздействия на людей (единой формы наказаний и поощрений);

8) разработка требований к внешнему виду;

9) разработка, печать и распространение буклетов, календарей, сувенирной продукции;

10) прохождение сотрудниками тренингов и семинаров с целью повышения профессионального уровня;

11) выпуск периодического печатного или электронного издания — вестника новостей Компании и т.п.

В систему неформальных правил и норм входят:

1) определение уровня официальности/неофициальности взаимоотношений сотрудников;

2) мифы и истории об основателе или основателях Компании;

3) определенные традиции и ритуалы;

4) шутки, общий корпоративный фольклор;

5) определенный «код» выхода из кризисных ситуаций;

6) система «рождения» патриотизма (через определенные идеологические формы);

7) стиль общения (в частности, форма обращений);

8) форма индивидуальных бесед с людьми;

9) мотивационное влияние через семью, декларация корпоративных ценностей и норм отношений перед женами и мужьями сотрудников;

10) доски объявлений с поздравлениями и новостями;

11) ежегодное награждение лучших сотрудников Компании;

12) знаки внимания конкретным людям (для ощущения нужности, ценности и необходимости), поздравления;

13) организация спортивных мероприятий и т.п.

Таким образом, чтобы создать, или вернее развивать и поддерживать, корпоративную культуру, необходимо, прежде всего, понимание руководством Компании того, какой оно, руководство, хочет видеть Компанию в будущем, какова миссия Компании и как она будет влиять на развитие как Компании, так и страны в целом. И вот тогда хорошо усвоенная сотрудником, особенно вновь поступившим на работу в Компанию, корпоративная культура в сочетании с элементарным здравым смыслом и простыми стимулами позволит сотруднику ориентироваться в большинстве возникающих ситуаций, что с успехом заменяет или делает ненужными массу специальных инструкций, разъяснений, указаний и по тем или иным частным вопросам.

Этап 1. Создание кодекса профессиональных и этических норм.

Кодекс включает в себя систематизированный свод законов и правил, регулирующих взаимоотношения сотрудников Компании друг с другом и их действия в определенных ситуациях.

Вот основные разделы такого кодекса.

1. Общие положения корпоративной идеологии.

2. История возникновения и развития Компании.

3. Что ценит и ожидает Компания от своих сотрудников

4. Обязательства Компании перед сотрудниками

5. Протокол бизнес-норм.

5.1. Общение сотрудников.

5.2. Внешний вид сотрудников.

5.3. Этические нормы общения с клиентами.

5.4. Поведение в публичных местах и с представителями средств массовой информации.

5.5. Протокол совещаний.

5.6. Система коммуникативной безопасности в Компании (включая типы информации, не подлежащей разглашению).

6. Ритуалы и традиции.

6.1. Ритуал посвящения.

6.2. Этапы роста сотрудников Компании.

6.3. Поощрения и взыскания.

6.4. Тренинги, семинары, конференции.

6.5. Вечера отдыха.

7. Заключение.

8. Приложение (основные принципы деятельности персонала Компании).

Этап 2. Разработка проекта корпоративной культуры.

Формирование системы ценностей:

систематизация уже существующих и привнесение новых ценностей;

создание корпоративного герба, где каждый символ имеет свой определенный смысл.

Обеспечение информированности:

публичные встречи с руководителями;

семинары для первых лиц Компании;

выпуск внутреннего информационного издания о достижениях Компании, сотрудников и их семей;

совместные выезды на отдых.

Обеспечение уверенности в будущем:

возможность служебного роста;

создание элиты;

делегирование полномочий;

доверие к людям и друг к другу;

возможность «быть услышанным»;

создание сильных обратных связей в коллективе.

Формирование кадрового корпуса:

аттестация сотрудников;

развитие (обучение) персонала Компании.

Формирование специфического «фирменного» менталитета.

Создание механизмов поддержания корпоративной культуры.

Этап 3. Внедрение корпоративной культуры.

Распространение единой идеологии в Компании и в ее филиалах.

Совместные семинары первых лиц Компании и директоров региональных организаций.

Создание клуба для первых лиц, среднего управленческого персонала Компании и их семей.

Организация конкурсов для детей сотрудников Компании.

Организация процедуры посвящения при вхождении в коллектив новых сотрудников и т.п.

Итак, эти три этапа позволяют не только поддерживать, но и подчас изменять сложившуюся в Компании корпоративную культуру, что является, правда, весьма и весьма непростым, но вовсе не безнадежным делом.

Теперь позвольте небольшой исторический экскурс и историческую аналогию. В 1872 г. Карл Маркс и Фридрих Энгельс в предисловии к немецкому изданию 1872 г. «Манифеста Коммунистической партии» писали, что им поручено «выработать развернутую теоретическую и практическую программу». И далее: «Манифест» является историческим документом, изменить который мы уже не считаем себя вправе». Кстати, совсем недавно оригинал этого манифеста был продан на аукционе за 195 тыс. немецких марок.

Давайте обсудим отмеченные выше два тезиса применительно к кадровому бизнесу. Речь мы ведем, естественно, о корпоративной культуре и о «Кодексе этических норм, корпоративных стандартов и традиций...». По сути, о манифесте организации, или, если хотите, о ее Конституции. То есть о декларации своей миссии, изложении целей, задач, способах достижения целей. И, главное, о взаимодействии организации со своими трудовыми ресурсами, своим персоналом. И, конечно же, с внешним миром.

Нередко в спорах на конференциях или в приватных беседах меня упрекают в том, что, дескать, неужели корпоративная культура так важна, что вы ставите ее во главу угла кадрового бизнеса организации? Вот и в наших лекциях этот вопрос вынесен для обсуждения не в одну из последних лекций, как обычно, а в одну из первых!

Мой ответ следующий. Что есть корпоративные правила? Это фундамент бизнеса, основание пирамиды управления человеческими ресурсами, скажут одни. Нет, это апофеоз управления человеческими ресурсами и, следовательно, вершина пирамиды, возразят другие. На самом деле эти споры напоминают борьбу остроконечников и тупоконечников из знаменитого романа «Путешествие Гулливера» Джонатана Свифта. На мой взгляд, правы обе стороны. Это та уникальная ситуация, когда пирамида (или конус, как угодно) устойчивы в обоих положениях: и на основании, и на вершине. Геометрический нонсенс? Нет. Вспомнив юлу или волчок (и физику), мы успокаиваемся. Вывод – правы и фундаменталисты, и «остроконечники». Если говорить о системе построения нормативной базы управления человеческими ресурсами, то мне больше импонирует та, в основе которой лежит «Кодекс этических норм...». Ведь в идеальном случае так и должно происходить. Я уже говорил, что несколько единомышленников, собравшись и решив начать бизнес, создать Компанию, фирму, договариваются о способах ведения бизнеса, о правилах взаимоотношений и т.п. Иногда даже облекая слова в некий договор о намерениях или кодекс. Конечно же, по мере роста и развития Компании, а также с учетом внешних факторов этот договор неминуемо претерпевает изменения. Кадровый кодекс не есть догматичная, застывшая конструкция. Это зеркальное отражение условий жизни как внутри, так и вне организации в данное конкретное время.

Кодекс вводится в действие приказом по организации. Таким образом, на мой взгляд, он является фундаментом нормативно-правовой базы кадрового бизнеса организации.

Последний раздел кодекса, «Приложение», включает в себя, по сути, все направления кадрового бизнеса, а именно:

права и обязанности сотрудников;

рабочее время и время отдыха;

командирование, перевод на новое место работы;

отпуск;

корпоративную поддержку;

прием на работу;

заработную плату и материальное стимулирование труда сотрудников;

социальные программы;

аттестацию;

рост карьеры сотрудников Компании;

обучение сотрудников;

увольнение.

Эти и некоторые другие положения являются надстройкой над «Кодексом этических норм...». Будучи подкреплены конкретными нормативными документами, они создают в единстве стройную систему управления человеческими ресурсами в современной организации независимо от конкретного профиля ее деятельности, сферы бизнеса.

И еще одно замечание. Обычно кодекс открывается обращением руководителя организации как к сотрудникам, так и, в принципе, к вновь набираемым кандидатам, клиентам, партнерам и т.д. И при этом уместна формулировка миссии Компании.

1.2 Миссия организации

Давайте остановимся на следующем определении.

Миссия организации – это основная цель организации, четко выраженная причина ее существования.

Миссия организации отражает наше представление о том, какой мы хотим видеть организацию по отношению к клиентам, партнерам, акционерам, сотрудникам. Она отвечает на вопрос, зачем существует данная организация. В миссии организации пишутся красивые слова. Насколько эти слова соотносятся с реальностью важно не столько для имиджа Компании, сколько для ее выживания в жестком мире бизнеса.

Итак, миссия – это ориентир для принятия решений.

Теперь, однако, возникает вопрос, а как сформулировать миссию Компании? Что требуется для ее создания, написания?

Выступая на одном из семинаров Кадрового клуба в Москве в августе 1997 г., вице-президент американской консалтинговой фирмы Texas Conculting & Applied Research Грегори Райтер сформулировал следующие составные части миссии организации:

1) контингент клиентов вашей Компании;

2) предоставляемые вашей Компанией продукты и услуги;

3) ваши области деятельности и рынки;

4) ваши заботы о технологии;

5) ваши обязательства по стабильности, выживанию и возможности роста Компании;

6) философия вашего бизнеса;

7) ваша концепция управления и преимущества вашей организации по сравнению с конкурентами;

8) ваша забота об общественном лице, имидже Компании;

9) ваша забота о персонале.

Миссия Компании «Мобильные Телесистемы»: «Мы видим свою миссию в том, чтобы построить устойчивый мир мобильной связи, объединяющий людей, обогащающий их жизнь и раскрывающий их потенциал – на работе и дома.

Мы уверены, что достигнем целей, стоящих перед Компанией, благодаря знанию потребностей наших клиентов, работе высококвалифицированных специалистов, постоянному введению новых технологий и системному подходу к развитию Компании».

Миссия Корпорации Hewlett-Packard: «Компания должна постоянно увеличивать объем продаж и размер прибыли, Компания должна получать прибыль за счет технологических нововведений, Компания должна по достоинству оценивать и справедливо вознаграждать вклад каждого сотрудника и уважать его индивидуальное достоинство, Компания должна действовать как ответственный член общества».

Миссия Компании Johnson & Johnson: «Прежде всего, мы несем ответственность перед врачами, медсестрами и пациентами, перед матерями и отцами и вообще перед всеми, кто пользуется нашими изделиями. Все, что мы делаем для удовлетворения их нужд и запросов, мы должны делать с отличным качеством. Мы постоянно стремимся к снижению себестоимости нашей продукции, что позволяет удерживать цены на приемлемом уровне. Заказы покупателей должны выполняться быстро и аккуратно. Наши поставщики и агенты системы сбыта должны иметь возможность получать честно заработанную ими прибыль.

Характеристики

Список файлов курсовой работы