103922 (615596), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

=-1.5

Под риском понимается возможность неудач, убытков в хозяйственной деятельности, которые могут произойти по неосмотрительности, неграмотном подходе к делу или по независящим от предприятия причинам.

Коммерческие риски делятся на риски, связанные с:

• Качеством товаров и реализацией их на рынке;

• Перевозкой грузов (транспортный риск);

• Приемкой товаров покупателем;

• Инфляцией (инфляционный риск);

• Платежеспособностью покупателя и его отношением по отношению к выполнению платежных обязательств;

• Колебаниями валютного курса (валютные риски)

• Непредвидимыми обстоятельствами (стихийными бедствиями и т.д.)

Специфика производимой продукции ОАО «Тамбовполимермаш» дает предприятию преимущества, связанные с постоянством спроса на данную продукцию и периодическими государственными заказами, которые являются гарантами прибыли предприятия. Основным риском в финансово-экономической деятельности ОАО «Тамбовполимермаш» можно считать риск, связанный с платежеспособностью покупателя и с его отношением к выполнению платежных обязательств. В связи с этим существует реальная возможность несвоевременного получения денежных средств. Отсюда у предприятия может возникнуть дефицит денежных средств для своевременного погашения обязательных платежей, нехваткой средств для приобретения сырья и материалов, для оплаты услуг сторонних организаций, таких как энергетических, транспортных, коммунального хозяйства.

За свою историю на ОАО «Тамбовполимермаш» были освоены следующие производства: 1959 – смесители периодического действия; 1960 – форматоры-вулканизаторы (первые в СССР); 1965–1967 – кордные линии, резинообрабатывающие вальцы и вулканизационные прессы; 1985–1986 – мотор-редукторы и агрегаты для измельчения резиновых отходов; 1987 – нефтепромысловое оборудование; 1996 – оборудование для сахарной промышленности. Это говорит о способности предприятия отвечать изменениям спроса и обновлять свой ассортимент в пределах своей компетенции.

На предприятии налажена эффективная система поставок, что создает ОАО «Тамбовполимермаш» репутацию ответственного партнера.

Анализ производственного потенциала показал, что слабыми сторонами ОАО «Тамбовполимермаш» является:

1. высокий эффект масштаба (операционный рычаг)

2. работники с высокой квалификацией и самоотдачей.

1.2.4 Анализ организации и управления предприятием

Организация и управление предприятием – это один из ключевых индикаторов в оценке экономического потенциала организации.

Управление – это процесс планирования организации, мотивации и контроля необходимый для того, чтобы сформировать и достичь цели организации.

Управление представляет собой осознанную целенаправленную деятельность человека с помощью, которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды общества, техники и живой природы.

Давая общую оценку организации и управлению, следует отметить, что ОАО «Тамбовский завод полимерного машиностроения» имеет эффективную организационную структуру, которая включает в себя как крупные функциональные подразделения (отделы), так и более мелкие (цеха и службы). Эффективность их взаимодействия определяется, в большей степени, коммуникационными навыками руководителей среднего и низшего звеньев, имеющих высокий уровень квалификации. Однако отметим, что предприятию следует больше внимания уделить информационному обеспечению для оптимизации коммуникаций в организации, внедряя в производственный процесс как можно чаще электронные средства связи и вычислительную технику. Это заметно сократит сроки сбора информации с рабочих мест, ускорит процесс поступления достоверной и своевременной информации высшему руководству, тем самым повысит вероятность принятия правильных, экономически обоснованных управленческих решений.

Для оценки эффективности функционирования организационной структуры можно применить следующий показатель:

Рентабельность управленческого ядра – это то, насколько оправданы затраты на персонал предприятия по сравнению с полученной прибылью от деятельности предприятия.

Rупр.ядра= = = – 217%

К сожалению, нельзя сказать, что предприятие занимает устойчивые позиции и быстро реагирует на изменение условий внешней и внутренней среды. В первую очередь, это связано с достаточно малой гибкостью производства, присущей предприятиям такой отрасли, как машиностроение. Во-вторых, это связано с отсутствием дальновидных руководителей, которые, несмотря на высокий уровень квалификации, практически не уделяют внимание нововведениям, предпринимательству, недостаточно ориентированы на стратегическую устойчивость предприятия; и это происходит, невзирая на наличие первоклассных специалистов среди сотрудников, на имеющуюся мощную научную базу для новых разработок и новаторских предложений.

Естественно, что персонал ОАО «Тамбовполимермаш» не может не замечать таких просчетов со стороны руководства. И даже если постоянно подавлять нарастающий протест со стороны сотрудников по поводу часто случающихся ошибок руководства, невозможно заставить персонал быть преданным предприятию. Поэтому на текущий момент у предприятия на лицо довольно серьезная проблема – отсутствие преданных предприятию работников, даже при стабильно низком показателе текучести кадров. Эта проблема напрямую связана и с отсутствием должного мотивирования, о чем речь пойдет во второй главе курсовой работы.

Таким образом, анализ организации и управления предприятием показал, что, имея высококвалифицированный персонал и желание выйти из сложившегося кризиса, руководство пока не может подобрать наиболее эффективные методы управления. Одним из выходов в данной ситуации может стать мотивация работников.

1.2.5 Проблемы экономического потенциала организации

Рассмотрев все ключевые индикаторы экономического потенциала ОАО «Тамбовполимермаш», можно сказать, что предприятие имеет существенные недоработки в каждом из них.

При достаточно хорошем знании своего целевого рынка, неплохом имидже предприятия, качественной продукции, преимуществах, как в сырье, так и приближенности потребителей, ОАО «Тамбовполимермаш» ведет нерентабельную деятельность, что подтверждает убыток, полученный в отчетном году. Проблема заложена не в рынке сбыта продукции, и не в конкурентах предприятия, а в специфике машиностроительной отрасли, которая, возможно, требует нового подхода, который сможет вывести предприятие из убыточного состояния.

Финансовое состояние предприятия оставляет желать лучшего. Все показатели, рассчитанные для ОАО «Тамбовполимермаш» имеют отрицательные значения. Это говорит о проблеме нерационального использования финансовых ресурсов.

Также существует проблема износа основных производственных фондов, что ведет к моральному и физическому устареванию оборудования на предприятии.

В организации и управлении предприятием также имеются проблемы. Это и нехватка высококвалифицированного персонала, способного предложить эффективную стратегию выхода из кризиса, и слабое финансирование НИОКР, и замедленный процесс реагирования предприятия на быстроизменяющиеся условия внешней среды.

2. Оценка потребности в развитии управленческой деятельности

Позиции управления внутри организации в основном определяются тем предназначением и той ролью, которые призвана реализовывать данная организация. Во внутриорганизационной жизни управление играет роль координирующего начала, формирующего и приводящего в движение ресурсы организации для достижения ею своих целей. Менеджмент формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание таких составляющих, как структура, внутриорганизационные процессы, технология, кадры, организационная культура, и осуществляет управление функциональными процессами, протекающими в организации.

Развитие управления организацией является частью общего поступательного движения общества. Поэтому независимо от того, какую роль играет управление на том или ином этапе или же в тех или иных социально-экономических условиях, его преобразование всегда задается общим направлением развития общества. Развитие управления – это не разовые преобразования управления с целью достижения «наилучшего» (а потом и извечного) состояния управления, а непрекращающийся во времени процесс. Следует отличать развитие управления от его совершенствования. Развитие управления – это разворачивающийся во времени процесс его перехода из одного состояния в другое, который характеризуется наличием качественных преобразований управления в целом либо привнесением в управление качественно новых элементов, свойств или характеристик, затрагивающих определяющие построение и функционирование управления начала. Совершенствование управления – это улучшение по определенному критерию характеристик системы управления.

Предприятие будет функционировать успешно и получать результаты своей деятельности только в том случае, если в основном управленческом ядре находятся люди, четко понимающие цели организации, ее предназначение и умеющие правильно направить свои силы на управление деятельностью организации.

Эффективное управление – это процесс планирования, организации, руководства, мотивации, контроля работ и персонала организации, обеспечивающий достижение поставленных целей.

Проведем оценку управления как комплексного процесса в открытом акционерном обществе «Тамбовский завод полимерного машиностроения» на основе данных таблицы приложения 2 и сформулируем имеющиеся на данный момент проблемы по каждой из функций управления.

2.1 Оценка качества планирования в организации

Планирование – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Процесс планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Планирование можно условно разделить на два вида: краткосрочное (оперативное) и долгосрочное (стратегическое).

Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и другое. Долгосрочное планирование, включает среднесрочное и краткосрочное планирование, широко применяется в мировой практике. Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.

Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации.

Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма.

2. Внешняя Среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы. Какого типа людей привлекает этот климат.

Характеристики

Список файлов курсовой работы