103863 (615563), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

У своєму формуванні кадрові служби пройшли певні етапи, з яких виділяють три основних:

• 1890-1920 рр. – період, що характеризується різким збільшенням чисельності промислових робітників, малим досвідом досліджень процесу праці, низькою кваліфікацією співробітників кадрових відділів;

• з початку 30-х років – період створення різних соціальних програм, збільшення впливу "філософії людських відносин" при незначному зв'язку працівників соціально-психологічних служб фірм з лінійними керівниками;

• з 60-х років – період, коли людський чинник почав набувати все більшого значення.

Саме тому ті компанії, які раніше інших зробили ставку на першочергову увагу до людських ресурсів, почали ефективніше працювати і заклали раніше інших міцний фундамент свого добробуту.

Німецький дослідник І. Хентце визначив наступний склад функціональних блоків з управління персоналом, завдання яких є першочерговими для кадрових служб (табл. 2.1).

Таблиця 2.1 Склад функціональних блоків з управління персоналом [19, 210]

Функціональний блок	Зміст завдань
Визначення потреби в персоналі	Планування якісної потреби в персоналі. Вибір методу розрахунку кількісної потреби в персоналі. Планування кількісної потреби в персоналі
Забезпечення	Отримання і аналіз маркетингової інформації (в області персоналу). Розробка і використання інструментарію забезпечення потреби в персоналі. Відбір персоналу, його ділова оцінка
Розвиток персоналу	Планування і реалізація кар'єри і службових переміщень. Організація і проведення навчання
Використання персоналу	Визначення змісту і результатів праці. Виробнича соціалізація. Введення персоналу, його адаптація до трудової діяльності. Впорядкування робочих місць. Забезпечення безпеки праці. Вивільнення персоналу
Мотивація результатів праці і поведінки персоналу	Управління змістом і процесом мотивації трудової поведінки. Управління трудовими конфліктами. Використання монетарних спонукальних систем: оплати праці, участі персоналу в прибутках і капіталі підприємства. Використання немонетарних спонукальних систем: групової організації і соціальної комунікації, стилю і методів керівництва
Правове та інформаційне забезпечення процесу управління	Правове регулювання трудових взаємостосунків. Облік і статистика персоналу. Інформування колективу і зовнішніх організацій з кадрових питань. Розробка кадрової політики

Роль і організаційний статус кадрових служб (їх ще називають службами управління персоналом) визначається рівнем організаційного, фінансового, потенційного розвитку організації і позицій її керівництва.

Слід виділити також наступні особливості управління персоналом, які стають все більш універсальними і застосовними в практиці світових компаній:

• широке застосування зовнішніх консультаційних і посередницьких фірм, що працюють з організаційними підрозділами служб управління персоналом;

• делегування повноважень і відповідальності по виконанню функцій управління персоналом;

• інтернаціоналізація управління персоналом, яка виражається в розвитку міжнародних контактів, діяльності посередницьких організацій, центрів підготовки персоналу, спеціалізованих підрозділів підприємств, державних органів, інформаційних служб; формування на цій основі міжнародної школи управління персоналом.

У США кадрові служби фірм є досить великими підрозділами. Як правило, друга особа компанії – віце-президент з кадрів. Все це свідчить про велику увагу до роботи з кадрами. Без згоди керівників кадрових служб не ухвалюється жодне стратегічне рішення. Кадрова служба бере активну участь у формуванні організаційної культури фірми.

Як бачимо, основні функції управління персоналом представлені відповідними відділами, хоча, звичайно, структура кадрової служби видозмінюється залежно від конкретної компанії, роду її діяльності і інших чинників.

У Німеччині у середині 80-х років XX ст. спостерігалося зростання частки фахівців з кадрів в загальній чисельності управлінських працівників. За наслідками опитування керівників кадрових служб провідних підприємств ФРН були визначені наступні пріоритетні напрямки кадрової політики:

• вдосконалення оплати праці;

• підготовка і підвищення кваліфікації кадрів.

При цьому значно менше уваги приділялося оцінці кадрів, розвитку систем інформування персоналу, проблемам його просування по службі.

Кадрові служби компаній ФРН виконують наступні функції: управління трудовою політикою; планування штатного розкладу; підбір і розстановка кадрів; управління кадрами; розрахунок заробітної плати; управління раціоналізаторською і винахідницькою діяльністю; організація навчання і підвищення кваліфікації кадрів; навчання практикантів; медичне обслуговування; організація харчування; охорона праці; правові проблеми [19, 212].

Таким чином, спектр завдань кадрових служб у Німеччині значно ширший у порівнянні з аналогічними фірмами США.

Відбулися значні зміни і в роботі кадрових служб Японії. В японському управлінні персоналом набрали силу нові тенденції, які відбиті в табл. 2.2.

Таблиця 2.2 Нові тенденції в японському управлінні персоналом [19, 213]

Заходи	Традиційне управління	Нові тенденції
Набір робочої сили	Набір молоді. Упор на кількісні аспекти	Відбір досвідчених фахівців. Увага до якісних аспектів
Функції	Колективна відповідальність за результати. Відсутність чіткого розподілу функцій	Індивідуальна відповідальність. Розробка посадових інструкцій
Контроль	Перевірка знань і навиків	Виявлення поведінкових аспектів
Просування по службі	Залежно від стажу	Залежно від індивідуальних результатів

Дуже важливий при цьому склад співробітників кадрових служб. Підбір працівників відбувається за допомогою преси, яка публікує оголошення про наявність вакантних місць у тій або іншій фірмі. Від кандидатів потрібна в тому числі і спеціальна підготовка в області обчислювальної техніки, знання іноземної мови.

Так, у ФРН переважна більшість кандидатів на посаду керівника мають необхідну підготовку, в тому числі й юридичну. Потрібен також досвід роботи з кадрами протягом ряду років. Кандидати повинні мати наступні якості:

• вміння здійснювати контакти;

• мистецтво спілкування;

• здатність добиватися наміченого;

• компетентність;

• творче начало;

• організаторські здібності;

• аналітичне мислення.

Має значення і вік. Вважають, що найбільш переважний вік для управління службами персоналу – від 32 до 40 років.

Найбільшу потребу у фахівцях-кадровиках за кордоном відчувають підприємства промисловості.

Як бачимо, служби управління персоналом грають найважливішу роль в управлінні підприємствами. Серед їх основних завдань – робота з керівниками різних рівнів, їх підготовка окремо від інших фахівців. Але основні принципи роботи з фахівцями і менеджерами, так само як і з іншими кадрами, є універсальними.

2.2 Аналіз системи підготовка управлінського персоналу за кордоном

Досвід промислово розвинених країн свідчить, що для впровадження гнучких автоматизованих виробництв необхідний додатковий об'єм знань як для інженерів, так і для менеджерів. Таку підготовку можна отримати тільки в процесі навчання у вищих і середніх спеціальних учбових закладах і учбових центрах.

При цьому постійно відчувається гострий брак висококваліфікованих фахівців, у тому числі і у сфері управління. Однією з основних причин цього є постійне підвищення вимог до їх компетенції.

Фахівці визначають компетентність як сукупність наступних чинників:

• знань як результату освіти особистості;

• навиків як результату досвіду роботи і навчання;

• способів спілкування як уміння працювати з людьми.

Підготовка менеджерів за кордоном ведеться безперервно, відповідно до концепції безперервного навчання. Цю концепцію визначають як комплекс заходів, що дає людині можливість вчитися впродовж всього життя за принципом: цінна будь-яка освіта, в будь-якому місці і будь-якого змісту. Висуваються також вимоги з розподілу освітніх ресурсів індивіда протягом всього його життя, а не їх концентрації в певний період згідно з традиційною логічною послідовністю.

Наприклад, у США підготовкою менеджерів займаються близько 1500 вузів. У 1985 р. було витрачено 60 млрд. дол. на всі форми навчання менеджменту, зокрема 13 млрд. дол. – на підвищення кваліфікації менеджерів [19, 214].

Підготовці і перепідготовці менеджерів у фірмах США, Європи і Японії надається дуже велике значення.

Окрім навчання у вузах за кордоном широко розвинена система навчання на підприємствах. Практично кожна компанія має свою власну систему підготовки і перепідготовки. Нові співробітники зобов'язані проходити перепідготовку щорічно, внаслідок чого процес навчання йде безперервно. Фірми використовують колосальні суми на навчання і перепідготовку. Так, компанія IBM тільки в 1986 р. витратила на навчання співробітників 750 млн. дол.

Японські фірми витрачають на навчання з розрахунку на одного зайнятого в 3-4 рази більше, ніж американські. У Японії безперервна освіта розглядається як частина процесу праці. Основою японського професійного навчання у фірмах є концепція "гнучкого працівника", мета якої – відбір і підготовка працівника не за одною, а за 2-3 спеціальностями, а потім підвищення кваліфікації впродовж всього життя.

Перехід до нових технологій вимагає значних витрат, пов'язаних з оновленням знань. Вважається, що перепідготувати працівників дешевше, ніж замінити їх. Але тут виникає проблема існування механізму постійного підвищення кваліфікації всіх зайнятих в процесі переходу від одного набору необхідних знань і навиків до іншого.

Як відзначають фахівці, великим недоліком програм навчання є відсутність у них економічних знань. Переважна більшість працівників у американських фірмах не розуміють суть економічних систем. Вони не завжди усвідомлюють, яким чином підвищення продуктивності праці, якості і конкурентоспроможності продукції може робити вплив на їх власний рівень життя і гарантію зайнятості.

На прикладі США розглянемо систему перепідготовки і підвищення ділової кваліфікації менеджерів.

• У США існує близько 150 короткострокових курсів при школах бізнесу і університетах, які навчають за рік до 10 тис. чол.; вони розраховані в основному на 2-3 тижні навчання, хоча іноді – і до двох років. Витрати оплачуються фірмами і складають приблизно 16 млрд. дол. за рік.

• Вечірні курси оплачуються також за рахунок фірм і спрямовані на навчання вищого і середнього управлінського персоналу.

• Американська асоціація менеджерів проводить щорічно понад 2000 семінарів і курсів, на яких навчаються до 100 тис. менеджерів нижчої і середньої ланки.

• Внутрішньофірмові курси підвищення кваліфікації менеджерів для нижчого і середнього рівнів управління мають 200 великих і середніх фірм. Наприклад, в учбовому центрі фірми "Xerox" навчається 12 тис. чол. за рік. Великі комплекси і свої програми навчання мають фірми "IBM", "Western Electrics", "General Motors".

• Центри підвищення кваліфікації при коледжах і університетах мають понад 400 фірм, де проводиться спеціалізована підготовка за програмами, розробленими фірмами-замовниками.

• Перепідготовка на робочому місці передбачає створення груп працівників, які навчаються на основі конкретних господарських ситуацій. Цю систему використовують компанії "IBM", "General Motors", "Hewllet-Packard", "Boeing" та ін.

• Вечірня школа американського інституту світової торгівлі проводить до 45 курсів у своїх трьох центрах; заняття проводяться 1-2 рази на тиждень, всього від 3 до 15 занять, при цьому вартість навчання коливається від 80 до 500 дол. за курс [19, 216].

У Великобританії перепідготовкою управлінського персоналу займаються:

• академічні курси;

• приватні центри;

• невеликі фірми, які проводять тренінг і здійснюють консультування;

• спеціальні курси безперервного навчання менеджменту при вузах.

Багато теоретиків і практики бізнесу передбачають наростання труднощів і зниження результативності в системі підготовки менеджерів, оскільки протягом останніх 30 років набір читаних курсів і зміст програм змінювалися незначним чином. Висока кваліфікація менеджерів необхідна для успішної роботи, але далеко не достатня. Програми підготовки в області психології дозволяють засвоїти навики формування згуртованих груп. Загострення конкурентної боротьби вимагає від менеджерів не стільки навиків кількісної оцінки явищ, скільки постійного націлювання на пошук нових нестандартних шляхів рішення безпрецедентних задач. Ці навики можна охарактеризувати як підприємництво. Останнім часом зростає попит на підприємців. Для цього необхідні нові програми.

Велике значення мають методи навчання. Серед найбільш перспективних відзначають такі, як моделювання, ролеві ігри, семінари. Традиційні ж методи поступово втрачають свою значущість. У табл. 2.3 наведені короткі описи застосовуваних зарубіжними компаніями методів навчання як на робочих місцях, так і поза ними.

Таблиця 2.3 Методи навчання персоналу [19, 218]

Навчання на робочому місці	Навчання поза робочим місцем
"Копіювання" – працівник "прикріпляється" до фахівця, копіюючи його дії	Ділові ігри – колективні ігри (звичайно з комп'ютером), що включають розбір прикладу, в ході якого учасники одержують ролі в ігровій
Наставництво – заняття менеджера зі своїм персоналом в ході щоденної роботи	діловій ситуації і розглядають наслідки ухвалених рішень
Делегування – передача співробітникам чітко обкресленої області завдань з повноваженнями прийняття рішень з обумовленого кола питань. При цьому менеджер навчає підлеглих у ході виконання роботи	Учбові ситуації – реальні або вигадані управлінські ситуації з питаннями для аналізу. При цьому усуваються жорсткі рамки часу, які сковують думку у виробничій обстановці
Метод завдань, що ускладнюються, – спеціальна програма робочих дій, збудована за ступенем їх важливості, об'єму рішення завдання і підвищення складності. Завершальний ступінь – самостійне виконання завдання	Моделювання – відтворення реальних умов роботи Тренінг сенситивності – участь в групі з метою підвищення людської сприйнятливості і поліпшення вміння взаємодіяти з іншими. Проводиться в присутності психолога
Ротація – працівник переводиться на нову роботу або посаду для отримання додаткової професійної кваліфікації і розширення досвіду	Ролеві ігри (моделювання людської поведінки) – працівник ставить себе на чиєсь місце з метою отримання практичного досвіду (звичайно в міжособовому спілкуванні) і одержує підтвердження правильності своєї поведінки
Виконання учбових інструкцій, методик

Безумовно, перелік методів навчання не вичерпується наведеними в таблиці, оскільки практично кожна зарубіжна компанія має свою систему підготовки і свої специфічні методи. Наприклад, керівництво американського філіалу "Apple" ухвалило рішення про сходження своїх менеджерів на гору Кіліманджаро (Північна Африка) з метою зміцнення корпоративного духу своїх співробітників і поліпшення взаєморозуміння між ними.

Характеристики

Список файлов курсовой работы