103736 (615475), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

1. мінімізація негативного впливу і максимально швидке вирішення конфлікту;

2. максимально швидке вирішення конфлікту за будь-яку ціну;

3. максимізація вигоди від конфлікту, намагання управління конфліктом;

4. конфлікт повинен бути вирішений: ціна, час, способи та наслідки не мають значення.

Враховуючи попередній аналіз сприйняття конфлікту керівною ланкою підприємств, можна з впевненістю ствердити, що реальною ціллю на практиці стосовно управління конфліктами є зменшення негативного впливу та якнайшвидше вирішення конфлікту. Результати опитування підтверджують це припущення, адже таку думку підтримують 58 % опитаних. Насторожує той факт, що є керівники, які є прихильниками щонайшвидшого вирішення конфлікту незалежно від ціни конфлікту (2 % респондентів) та вирішення конфлікту незалежно від ціни, часу, способів його вирішення та наслідків такого вирішення (11 %). Безумовно, такий підхід може бути виправданий тільки у виняткових та критичних випадках, однак він є абсолютно нераціональним в контексті формування ефективної системи управління конфліктами.

Звичайно, можна ствердити, що попередні цілі є виправданими у певних випадках, однак їх неможливо узагальнити для всіх випадків, тому доцільніше стверджувати, що насамперед

конфліктом треба управляти, зокрема і досягаючи попередньо зазна них цілей, намагаючись отримати максимальну вигоду від конфлікту. Такої думки притримуються 29 % опитаних керівників, що є занадто низьким результатом.

Як продовження попередніх висновків варто відзначити такий факт: більшість керівників не хочуть визнавати наявність конфліктів в своїй організації. На питання: “В організації конфліктний стан – це швидше тимчасовий стан, адже організація по своїй суті безконфліктна”, – були отримані такі відповіді:

1. Звичайно, так – 30 %;

2. Переважно, так – 55 %;

3. Переважно, ні – 13 %;

4. Звичайно, ні – 2 %.

Звичайно, на практиці управлінцям може бути видніше стосовно інших питань управління, однак щодо значення та місця конфлікту існує однозначний зв’язок. І тому виглядає дуже дивним, що тільки 2 % опитаних вважають, що конфлікт не є тимчасовим явищем і організація насправді є конфліктна. Це є надзвичайно великою проблемою з міркувань надважливості управління конфліктами, враховуючи вплив, який вони здійснюють на організацію. Така ситуація звичайно має ґрунтовні передумови, які можна так узагальнити:

1. в організаціях переважає психологічний підхід стосовно розуміння конфлікту та його ролі;

2. на підприємствах відсутня система управління конфліктами і, крім того, керівники не вбачають потреби у такій системі;

3.коли керівна система все таки стикається із конфліктами управління ними не розглядається у вигляді основної цілі;

4.керівники не надають важливого значення впливу конфліктів на результативність;

5.стосовно конфліктів існує стереотипне мислення, яке вимірюється другорядністю, дріб’язковістю, неперіодичністю, простотою сприйняття цього явища;

6.у керівників існує абсолютна впевненість у повному контролі будь-якої ситуації, яку

7.можна охарактеризувати як конфлікт.

Отже, можна вважати, що сучасний підхід до управління конфліктами є принаймні неадекватним справжньому значенню конфліктів, яку вони виконують, і тому існує потреба у формуванні певної системи управління конфліктами, переосмислення їхнього значення на практиці.

Як підтвердження проблем щодо управління конфліктами є виявлення поглядів стосовно взаємозв’язку між конфліктами та організаційними змінами будь-якого типу, навіть найменшими.

Якщо розглядати конфлікт як причину змін, то очевидним є те, що організація, будь-який її елемент, будь-який працівник є іншими після конфлікту, ніж до його виникнення. Однак так вважають тільки 4 % респондентів, а більшість (68 %) схильні вважати, що зміни можуть відбуватись залежно від виду конфлікту.

Можна ствердити, що обраний стиль управління підприємством, загалом, формуватиме і ставлення до управління конфліктами, зокрема. Для того, щоб це відстежити доцільно виділити певні ознаки:

1.загальне ставлення до конфліктів на підприємстві;

2.значення керівника у розв’язанні конфлікту, стороною якого він не є;

3.вибір, який здійснюють керівники на користь управління, вирішення, подолання.

Для безконфліктної взаємодії керівників і персоналу в готелі «Козацький» використовуються наступні методи та умови:

1. Відбувається стимулювання до добросовісного виконання своїх обов'язків (в основному матеріальне);

2. Проводиться спільний відпочинок для зняття психологічної напруженості в колективі (спільне святкування свят, корпоративних вечорів та спільні поїздки куди-небудь);

3. При виникненні важливих проблем, персонал інформується керівником - менеджером, якщо можливо, надається допомога при їх вирішенні;

4. Відбувається заохочення ініціативи, яка сприяє ефективній діяльності готелю;

5. Якщо менеджер ставить перед підлеглими якесь завдання, то забезпечує необхідними засобами для її виконання;

6. Менеджери і дирекція не ставлять перед персоналом завдання, які не відповідають їх можливостям;

7. Оцінка результатів діяльності співробітників дається тільки після достатнього вивчення підсумків;

8. Розмова з приводу критики починається з позитивних аспектів діяльності;

9. Якщо менеджер допустив помилки, то намагається не звинувачувати у цьому підлеглих (по можливості);

10. Керівництво готелю дотримується наступного правила: менше помилок - менше конфліктів, менше покарань - менше проблем.

Для безконфліктної взаємодії персоналу з гостями в» готелі Козацький» використовуються наступні способи і правила:

1. Персонал (хостесс, офіціанти, бармени) дотримується елементарних правил ввічливості (здрастуйте, спасибі, будь ласка, до побачення і т.д.);

2. Персонал (хостесс, офіціанти, бармени) намагається задовольнити потреби в товарі навіть самих примхливих і прискіпливих гостей готелю;

3. Персонал (хостесс, офіціанти, бармени) при взаємодії з гостями проявляє ввічливість і поступливість.

При вирішенні розбіжностей з підлеглими, менеджер (директор) використовує наступні методи:

1. Щоб уникнути невірного рішення, менеджер (директор) у конфлікті обов'язково вислуховує підлеглого;

2. Менеджер (директор) не доводить конфлікт до його загострення, так як його складніше вирішити. У результаті загострення погіршуються міжособистісні відносини, підвищується рівень негативних емоцій, знижується ступінь правоти опонентів з-за взаємної грубості;

3. При вирішенні конфлікту менеджер (директор) дотримується дистанції по відношенню до персоналу, тобто звертається на "Ви", зворотне є фактичним приниженням і співробітники відповідають тим же;

4. Під час конфлікту менеджер (директор) не підвищує голос на підлеглого, так як грубість вважається ознакою не володіння даною ситуацією, собою, а спокій менеджер (директор) посилює в очах підлеглого справедливість вимог;

5. Якщо менеджер (директор) не правий у конфлікті, то він поступається підлеглому, при цьому вказує, що підлеглий також допустив помилки;

6. Менеджер (директор) не затягує конфлікти з підлеглими, так як відбувається втрата робочого часу і сил, а також все це загрожує взаємними образами та недомовками.

Обслуговуючий персонал готелю при вирішенні конфліктів з керівництвом намагається виконувати наступні рекомендації:

1. Не поспішати протидіяти керівнику в конфліктній ситуації;

2. Намагатися не поступатися в головному;

3. Пропонувати кілька варіантів розв'язання конфліктів, не наполягати на одному;

4. Не переходити на образи чи різкі висловлювання і грубість;

5. Викликати менеджера (директора) на відверту розмову;

6. Якщо не правий у конфлікті, відразу поступається керівнику;

ВИСНОВОК

Уміння керувати конфліктом є вирішальним для менеджерів. Після завершення конфліктів по вертикалі в 28 % випадків підвищується якість індивідуальної діяльності керівника Конфлікт змушує службовців інтенсивно спілкуватися один з одним, знати один одного трохи більше. При цьому члени колективу починають краще розуміти своїх колег, стають більш чутливими до проблем інших людей. І нарешті, люди оцінюють необхідність розуміння норм і бажань іншого й неможливість бути вільними від суспільства, знаходячись у ньому.

Завдяки проведеному дослідженню результати свідчать про таке:

1.конфлікт і досі на практиці сприймають здебільшого як негативне явище;

2. конфлікт не розцінюють як постійний процес та явище, що характерне для будьякої організації;

3. управління конфліктами не розглядається як важливий процес, який потрібно виокремлювати;

4. конфлікт і досі асоціюють переважно з психологічними проблемами між працівниками;

5. на підприємствах не існує чіткої та зрозумілої системи управління конфліктами;

6. управління конфліктами часто асоціюють із подоланням конфліктів, конфлікт вважають вирішеним часто тоді, коли подолані зовнішні прояви конфлікту, чи відновлені взаємозв’язки між працівниками чи структурними елементами організації;

7. конфлікт не вважають важливим та визначальним у впливі на діяльність підприємства та на зміни, які він може спровокувати.

Також абсолютно зрозумілим є те, що керівники не обирають найефективнішого стилю керівництва для управління конфліктами, яке відповідало б найефективнішому стилю керівництва, загалом.

Як стало також зрозумілим керівники не виділяють як окреме поняття управління конфліктами, тому можна ствердити, що такі поняття, як: подолання, вирішення, розв’язання, управління, здебільшого для керівників є одним і тим самим.

Все вищезазначене свідчить про те, що існує багато перешкод для формування не тільки ефективної системи управління конфліктами, а просто такої системи. Оскільки така система могла слугувати додатковою конкурентною перевагою чи могла б підсилювати існуючі переваги, а також, зрештою, підвищити конкурентоспроможність підприємства, дослідження в цій сфері та практична реалізація їх результатів виглядають необхідними.

Завдяки характеристиці і аналізу проведених в даній роботі були виконані такі завдання і мета:

1. розкрито суть поняття "конфлікту";

2. вивчено моделі конфліктів;

3. досліджено методи управління конфліктами в організації;

4. проаналізовано особливості управління конфліктами в організації.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. Учебник. — М.: Юнити, 1999. – 317с.

2. Бестужев І.В. Соціальний прогноз і соціальне нововведення. // Соціологічні дослідження. 2003. № 8. С.87-93..

3. Бородкин, Ф.М., Коряк, Н.М., «Увага: конфлікт!» - Новосибірськ: Наука, 1989.

4. В контексте конфликтологии. Отв. Ред. Дридзе Т.М., Цой Л.Н. М.: Институт социологии РАН, 2004. №1; 1999 -№2.

5. Авдеева Л.Н.(Цой). Сущность и принципы инновационного обучения в управленческом консультировании.// Социологические методы управленческого консультирования. – http://www.konfliktmanagement.ru

6. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. «Основи менеджменту», М.: Справа, 1992

7. О.Т.Лебедєв, А.Р.Каньковская «Основи менеджменту», Сп-б - 1998, «Мім».

8. Поляків, В.Г., «Людина у світі керування» - Новосибірськ: Наука, 1992.

9. Попов, А.В., «Теорія організації американського менеджменту» - М.: із МГУ, 1991.

10. Хасан Б. И. Психотехника конфликта и конфликтная компетентность.// http://www.konfliktmanagement.ru

11. Хачатуров, С.Е., «Організація виробничих систем» - Тула: Куля, 1996.

12. Цой Л.Н. Методический взгляд на конфликт: от диагностики к профилактике.// http://www.konfliktmanagement.ru

13. Чумиков А. Н. Керування конфліктами. К.: МАУП, 2003. – 97с.

14. Шаленко В. Н. Конфлікти в трудових колективах. К.: Скіф, 2002. – 255с.

15. Шаленко, В.Н., «Конфлікти в трудових колективах» - М.: із МГУ, 1992.

16. Шамкалов, Ф.И., «Американський менеджмент» - М.: Наука, 1993.

17. Макеєв С.О. - Соціологія

18. Гелей С.Д.- Політологія

19. Томашевський А. К. Соціальний конфлікт на підприємстві. К: Либідь, 2003. – 254с.

20. Психологія спілкування - Філоненко М.М.

21. Етика ділового спілкування - Гриценко Т.Б.

http://pidruchniki.com.ua/19991130/menedzhment/osobistisniy_vpliv_menedzhera_kulturu_spilkuvannya_vzayemodiyi_organizatsiyi

15

Характеристики

Список файлов курсовой работы