103591 (615355), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

В диверсифицированной организации стратегии разрабатываются на четырех организационных уровнях:

1. корпоративная стратегия;

2. деловая стратегия;

3. функциональная стратегия;

4. операционная стратегия.

На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня (отсутствует корпоративный). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы.

Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированного предприятия и распространяется на все предприятие, охватывая все направления деятельности, которыми оно занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей низших звеньев управления. Руководители ключевых производств также могут участвовать в разработке стратегии, если ее отдельные направления имеют отношение к возглавляемому ими производству.

Деловая стратегия (бизнес-стратегия) обозначает план управления отдельной сферой деятельности предприятия и включает ряд подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей работы в конкретной сфере деятельности. Для отдельного предприятия, занимающегося одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают; различие между этими стратегиями существует только на диверсифицированном предприятии. Направления деловой стратегии¹⁵:

• реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и других значимых сферах;

• разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами;

• объединение стратегических инициатив функциональных отделов;

• решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

Функциональная стратегия – управленческий план действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса. Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития предприятия за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса.

Операционная стратегия представляет собой план управления ключевыми организационными звеньями. Она предусматривает выполнение стратегически важных оперативных задач, таких, как: закупка сырья, транспортировка, проведение рекламных мероприятий. Ответственность за разработку операционных стратегий лежит на руководителях среднего и низового звена.

Итак, разработка стратегии развития осуществляется на всех уровнях управления. Это повышает ее эффективность и эффективность деятельности предприятия в целом.

3. Разработка и реализация различных бизнес-стратегий на примере ОАО «Сургутнефтегаз»

ОАО «Сургутнефтегаз» – одна из крупнейших российских нефтяных компаний. Компания заняла 7-е место в списке крупнейших компаний за 2008 год по данным рейтинга Эксперт-400.

Сфера деятельности компании охватывает разведку, обустройство и разработку нефтяных и нефтегазовых месторождений, добычу и реализацию нефти и газа, производство и сбыт нефтепродуктов и продуктов нефтехимии.

Приоритетными направлениями деятельности компании являются:

1. В сфере добычи нефти и газа:

• улучшение качества и увеличение ресурсной базы за счет проведения геологоразведочных работ и приобретения новых перспективных участков, что позволит создать основу для будущей производственной деятельности;

• применение современных технологий в освоении и разработке месторождений, повышающих эффективность производственных процессов добычи нефти и газа;

• активное освоение новых регионов деятельности;

• развитие газового сектора – разработка газовых месторождений с целью добычи природного газа, сбор и максимальная утилизация попутного нефтяного газа (ПНГ);

• контроль над затратами.

1. В сфере переработки нефти и газа:

• расширение перерабатывающих мощностей для обеспечения баланса с объемами добычи;

• производство высококачественной продукции, соответствующей мировым стандартам качества;

• увеличение глубины переработки.

1. В энергетической сфере:

• развитие малой энергетики – увеличение мощностей по производству электроэнергии, которые позволяют успешно решать комплекс задач, связанных с обустройством новых месторождений, обеспечением энергонезависимости и экологической безопасности производства.

1. В сфере сбыта продукции:

• диверсификация поставок продукции за счет выхода на новые рынки и развития транспортной инфраструктуры России;

• расширение рынка сбыта нефтепродуктов за счет строительства АЗС.

ОАО «Сургутнефтегаз» в 2009 году планирует увеличить объем переработки углеводородного сырья на 4%. Также компания продолжит освоение нового нефтедобывающего региона – Восточной Сибири, где в 2009 году «Сургутнефтегаз» намерен увеличить добычу до 1,9 млн. тонн. Объемы бурения компания намерена увеличить на 5,1% – до 3, 46 млн. м., в том числе эксплуатационного бурения – на 5,5%, до 3, 3 млн. м. В сфере сбыта нефтепродуктов компания ставит задачу по сохранению и расширению позиций на ключевых розничных рынках за счет приобретения, строительства и модернизации АЗС¹⁶.

Мы рассмотрим как реализуется на предприятии три стратегии: это расширение производства за счет освоения новых месторождений, увеличение перерабатывающих мощностей и стратегия сокращения и контроля затрат.

Освоение новых месторождений занимает важную часть в общей стратегии предприятия. Причем попутно компания разрабатывает не только месторождение, но и создает инфраструктуру вокруг данного места.

4 октября 2008 г. состоялся запуск 1100-километрового участка трубопровода «Восточная Сибирь – Тихий океан» Талакан – Усть-Кут – Тайшет в реверсном режиме. Фактически это явилось запуском Талаканского нефтегазоконденсатного месторождения в режим промышленной эксплуатации. До начала работы НПС-10 ОАО «АК «Транснефть» прокачка нефти будет осуществляться силами насосной станции ОАО «Сургутнефтегаз».

В настоящее время на месторождении эксплуатируются 52 добывающих скважины, суточная добыча нефти составляет 4 тыс. тонн. В 2009 году на Талаканском месторождении планируется добыча около 2 млн тонн нефти¹⁷.

За период 2004 -2008 гг. затраты компании в развитие региона составили 102 млрд. рублей, которые были направлены на разведочное и эксплуатационное бурение, в строительство дороги Витим-Талаканское месторождение, линий электропередачи, трубопроводов, современного речного причала, товарного парка, баз производственного обслуживания, а также объектов социального назначения.

Объемы поисково-разведочного бурения за 2004 -2008 гг. достигли уровня 92,8 тыс. погонных метров, построено 47 разведочных скважин.

Открыто три месторождения: Верхне -Пеледуйское, Северо -Талаканское и Восточно-Алинское. Затраты на выполнение геологоразведочных работ за 2004 -2008 гг. составили 10,5 млрд. руб.

В связи с отсутствием энергетических мощностей ОАО «Сургутнефтегаз» самостоятельно реализует программу энергообеспечения производственных работ и строит электростанции с возможностью передачи электроэнергии для развития близлежащих регионов. Введена в эксплуатацию газопоршневая электростанция мощностью 12 МВт. Построена газотурбинная электростанция мощностью 96 Мвт, строится третья очередь ГТЭС мощностью 48 Мвт, компрессорная станция для закачки газа в пласт.

В поселке Витим построен и запущен в эксплуатацию речной грузовой причал ОАО «Сургутнефтегаз», рассчитанный на установку двух барж и позволяющий обрабатывать до 3 тысяч тонн грузов в сутки.

За период 2004 -2008 гг. на Талаканском месторождении добыто 1,4 млн тонн нефти, за 2009 -20014 гг. планируемые объемы добычи составят 21,1 млн тонн. Начиная с 2016 г. ежегодно будет добываться 6 млн тонн и более.

За период 2009 -2014гг. компания планирует инвестировать в развитие нефтегазодывающего комплекса в Восточной Сибири порядка 276 млрд рублей.

В 2009 году планируется ввод в эксплуатацию Алинского месторождения. К концу нынешнего будет закончено строительство 30 км капитальной дороги от Талаканского до Алинского месторождения, линии электропередачи 35 кВт, дожимной насосной станции и трубопроводов.

В целях увеличения сырьевой базы ОАО «Сургутнефтегаз» продолжает расширять свое присутствие в Саха (Якутии), в настоящее время работы ведутся на 12-ти лицензионных участках. Компания продолжает наращивать ресурсную базу в Восточной Сибири. К 12-ти лицензиям в регионе в текущем году приобретено 4 новых участка и получены 2 лицензии на открытые в 2007 году нефтяные месторождения (Восточно-Алинское и Северо-Талаканское).

Руководство компании считает, что в настоящее время созданы все предпосылки для того, чтобы в Восточной Сибири были сделаны «большие открытия», и в перспективе этот регион обещает стать новой мощной нефтегазоносной провинцией России¹⁸.

В сфере переработки нефти в планах компании построить через несколько лет в Ленинградской области лучший в Европе НПЗ, который будет, по словам гендиректора «Сургутнефтегаз» В.Л.Богданова, лучшим по качеству обработки и объемам.

В четвертом квартале 2010 года «Сургутнефтегаз» планирует запустить на Киришском НПЗ установку гидрокрекинга мощностью переработки 4,9 миллиона тонн мазута и стоимостью 88,3 миллиарда рублей. Это позволит компании увеличить производство светлых нефтепродуктов на 3,5 миллиона тонн. В частности, дополнительно будет производиться 550 тысяч тонн бензина, 1,1 миллиона тонн керосина, 1,240 миллиона тонн дизельного топлива по стандартам «Евро-4». В 2017 году, после строительства установки каталитического крекинга мощностью переработки порядка 5 миллионов тонн и стоимостью около 185 миллиардов долларов, «Сургутнефтегаз» сможет начать производство бензина по стандартам «Евро-5».

Премьер-министр В. Путин на совещании по проблемам развития нефтяной отрасли подчеркнул, что у России есть большие возможности, чтобы обеспечить конкурентоспособность на энергетических рынках. В частности, отметил премьер, планы «Сургутнефтегаза» по строительству мощностей по глубокой переработке нефти «свидетельствуют, что можно работать в современных условиях».

Реализация стратегии контроля и снижения издержек рассматриваются с точки зрения автоматизации процесса учета затрат, автоматизации процессов планирования затрат, в частности, на материальные ресурсы.

Для обеспечения нормальной производственной деятельности акционерному обществу «Сургутнефтегаз» ежегодно требуются сотни тысяч тонн труб, соли для технических нужд, цемента. Нужно свыше 200 тыс. тонн дизтоплива, десятки тысяч штук дорожных плит. Список можно дополнить множеством других наименований материалов, запчастей и оборудования. Упорядочить этот колоссальный объем материально-технических ресурсов позволила внедренная система управления материальными потоками на базе программных средств SAP.

После ряда работ по анализу отечественных и зарубежных разработок в 1994 году ОАО «Сургутнефтегаз» остановило свой выбор на программных средствах немецкой фирмы SAP AG как на системах, наиболее полно охватывающих весь комплекс задач по учету и управлению. В мае 1994 года была сформирована проектно-методическая группа. Уже в 1995 году запущен в эксплуатацию первый модуль системы R/2 «Закупка», для работы в системе были обучены около 300 пользователей.

В 1996 году система переведена в продуктивный режим. Произведено реформирование трех подразделений производственного снабжения в одну базу, в результате численность персонала была сокращена на 400 человек.

В 1997 году внедрены модули «Сбыт» и «Планирование потребности». В течение последующего года была осуществлена централизация закупок в R/2, проведена заявочная кампания по всем видам деятельности. Проведенная в России деноминация была успешно реализована в системе R/2.

Вскоре назрела необходимость перехода к системе R/3, новому эволюционному этапу автоматизации компании. Обоснованием этому в 2000 году послужили свойственные для R/2 негативные характеристики¹⁹:

• отсутствие мощных средств аналитики и отчетности;

• невозможность оперативного планирования закупок, исходя из потребностей структурных подразделений в материально-технических ресурсах;

• отсутствие компонентов по учету незавершенного капитального строительства и основных средств;

• устаревший интерфейс с пользователями, отсутствие возможности работать с приложениями Word и Excel;

• проблемы с системными и техническими ресурсами;

• официальное прекращение поддержки системы R/2 со стороны SAP AG.

В августе 2000 года миграция в R/3 произведена. Занесены в новую систему введенные в R/2 потребности структурных подразделений в МТР. В том же году разработан программный комплекс «Заявочная кампания», начата разработка программного комплекса «Инфосистема УМТОП». К 2003 году осуществлено развитие web-сервера УМТОП, создан каталог материалов, запатентована система управления материальными потоками.

Большую роль в создании системы управления материальными потоками сыграли созданные во всех структурных подразделениях группы поддержки. Специалисты, входящие в них, являются наиболее подготовленными и решают большую часть вопросов, возникающих у пользователей в структурных подразделениях. Планируется передать этим группам весь объем задач по сопровождению системы в структурных подразделениях.

Проектно-методическая группа материально-технического обеспечения производства (ПМГ МТОП) решает задачи, которые ставят перед нею генеральный директор и его заместитель.

Практика показала, что наибольшие сложности в работе пользователей возникают из-за несбалансированного развития информационных технологий в смежных областях, когда, например, специалисты УМТОП вынуждены дублировать работу других управлений или структурных подразделений для отображения всех бизнес-операций в информационной системе.

Характеристики

Список файлов курсовой работы