103567 (615343), страница 5

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 5)

4. Соревнования

Ежемесячные соревнования «Лучший сотрудник» являются очень эффективным инструментом внутреннего PR. Данное мероприятие должно быть тщательно разработано и презентовано сотрудникам.

Регламент конкурса должен быть подготовлен и объявлен заранее. Критерии должны быть понятны сотрудникам, а оценка по критериям должна производиться максимально объективно, иначе сам конкурс будет демотивировать работников: это возможно в ситуациях, когда сотрудники активно участвуют в соревновании, но не побеждают в нем, а организаторы не разъясняют критерии, по которым оцениваются участники и определяются победители. Ошибкой может стать использование экспертных оценок деятельности сотрудников или подразделений, основанных на баллах, без описания порядка их присвоения. Награждение победителей соревнований должно происходить максимально публично. Сотрудников поздравляют на собрании отдела, информация о победителях размещается в интранете и на информационных досках.

5. Обучение

Тренинги выполняют не только обучающую функцию, но и налаживают связи между сотрудниками, усиливают привязанность работника к своей компании.

Первый тренинг, который посещают все сотрудники компании, - это Welcome! тренинг. На Welcome! тренинге, новичкам можно показать 10-15-ти минутный фильм о компании и рассказать:

• об истории и структуре компании,

• о достижениях компании и ключевых сотрудниках,

• о продукции, которую производит компания,

• об особенностях рынка в целом.

Завершается тренинг экскурсией поо организации, которую проводит менеджер по персоналу. Также каждый участник получает брошюру «Карманный справочник сотрудника» с вышеизложенной информацией, которую он сможет использовать в будущем в работе.

Тренинговые группы желательно формировать по принципу сборных (или открытых) тренингов, когда в одной группе обучаются сотрудники разных подразделений, что позволяет им лучше познакомиться друг с другом, обменяться опытом.

Хотела бы обратить внимание, что внутренний PR не может существовать в компании отдельно от политики управления персоналом. Не занимаясь непосредственно процессами адаптации, мотивации развития персонала, с помощью внутреннего PR важно постоянно и целенаправленно освещать HR-мероприятия.

6. Другое

Помимо перечисленных мероприятий по формированию системы внутреннего PR можно также назвать следующие:

Доска почета, где размещается информация о ведущих сотрудниках, победителях в соревновании «Лучший сотрудник», «старожилах» компании.

Стенд с фотографиями, отражающими историю компании, с которым могут ознакомиться новые сотрудники, клиенты и другие посетители компании.

Доска объявлений как открытый источник информации о прошедших и предстоящих событиях. На доске объявлений целесообразно размещать помимо официальной информации дни рождения сотрудников, другие объявления.

Корпоративные праздники, т.е. праздники, придуманные в компании. Это могут быть День сотрудника или День руководителя или же празднование годовщины или пятилетия работы сотрудника в компании и т.д.

Корпоративная символика: сумки, зонты, значки с логотипом компании.

3. Реализация

На этапе реализации необходимо поддерживать все начатые проекты, обязательно доводить их до логического завершения, последовательно проводить выбранную политику. В разработке отдельных проектов необходимо привлекать сотрудников, прислушиваться к их мнению. Для этого имеет смысл проводить общие опросы, анкетирования фокус-групп, интервью с отдельными сотрудниками. К разработке некоторых проектов можно подключать инициативные группы, необходимо заручиться поддержкой руководства компании и руководителей отдельных направлений.

Важно, чтобы информация обо всех имеющихся льготах и благах, обо всех проводимых мероприятия была доступна каждому сотруднику. Ведь даже те, кто не пользуется возможностью посетить библиотеку, например, гордятся тем, что могут это сделать. Это создает у работника положительный настрой по отношению к компании и, таким образом, является элементом внутреннего PR.

4. Оценка эффективности

Оценивать эффективность проводимых мероприятий целесообразно с использованием как количественных, так и качественных показателей.

Среди количественных показателей могут быть:

• показатели удовлетворенности сотрудников, такие как показатели текучести персонала и процент увольнений по инициативе работников (в т.ч. ключевых сотрудников)

• показатели привлекательности предложения на рынке: конкурс кандидатов на позицию и коэффициент принятия ими предложений о работе.

Оценивать качество системы внутреннего PR непросто, потому что зачастую отсутствуют изначально заданные четкие критерии, затраты децентрализованы, и посчитать все показатели затруднительно. Негативно влияет фактор и удаленности результата во времени. Поэтому лучше всего выбрать несколько важных показателей и анализировать результаты именно по ним, отслеживая корреляцию роста или падения показателей в сравнении со своими же результатами за предыдущие отчетные периоды.[9]

1. Качественные показатели эффективности

Основными методами проведения внутрикорпоративных исследований с целью получения информации об индексе лояльности сотрудников являются:

• анонимное анкетирование всего персонала,

• анкетирование фокус-групп,

• проведение интервью с сотрудниками.

Выбор методов исследования зависит от:

• количества вопросов и типов предполагаемых ответов,

• критериев классификации ответов,

• степени обеспечения конфиденциальности сбора данных,

• количества сотрудников, мнение которых планируется узнать

• используемых ресурсов.

При проведении анонимного анкетирования важно максимально точно определить участников исследования: если в компаниях с численностью до 300 человек участвовать могут все сотрудники, в организациях с количеством персонала более 300 человек важно грамотно выделить фокус-группу. В этом случае в исследовании должны принимать участие представители всех подразделений, всех профессий, и также должно быть равномерное распределение между сотрудниками, которые работают в организации длительное время и теми, кто пришел недавно.

Важным фактором анкетирования является процент возвращенных анкет. Если он составляет менее 50%, это может означать, что сотрудники не доверяют организаторам исследования или не понимают важности этого мероприятия для компании. В этом случае необходимо с помощью внутреннего PR повышать статус исследования и гарантировать сотрудникам анонимность.

При проведении интервью с сотрудниками важна подготовка интервьюера, его умение дальнейшей интерпретации полученной информации. Рекомендуемое количество проводимых интервью равно 5-10% от количества участников анонимного анкетирования. Опыт показывает, что на предложение об интервью активнее откликаются сотрудники, работающие в компании долгое время. Они более лояльны и терпимее к проблемам, которые возникают в компании. Мнение новых сотрудников не менее важно: их восприятие внутренней ситуации дает компании понять, каков ее имидж как работодателя, как в компании отлажены адаптационные мероприятия.

Разумеется, после того, как проводится оценка, необходимо сделать определенные выводы, внести коррективы и снова продолжить работу, потому что деятельность по формированию системы внутреннего PR не может быть окончательно завершена. Конечен некий отдельный проект, после него инициируется следующий. Даже если есть какая-то отлаженная структура – СМИ, интранет, доска объявлений и т.п. и она работает, все равно она требует поддержки, обновления, креатива, каких-то дополнений, проверки.

Систему внутреннего PR надо развивать, корректировать, используя ценный опыт, в том числе и других компаний, с которым можно ознакомиться в ходе отраслевых конференций, где HR-специалисты рассказывают о внедренных технологиях и применяемом инструментарии, об успешных проектах и неудачах. [20]

2.2. Обзор практики внутренних коммуникаций в США, Великобритании и Франции

Обзор практики внутренних коммуникаций подготовлен специалистами консалтингового агентства «Инкорпоре» в рамках партнерства с IABC Russia в сентябре 2009г.

Обзор практики внутренних коммуникаций в США, Великобритании и Франции

Обзор подготовлен на основе анализа публикаций, профессиональных дискуссий и материалов конференций, доступных благодаря профессиональным ресурсам трех стран: США, Великобританиии Франции.

В обзоре реконструированы наиболее распространенные подходы к реализации функций внутренних коммуникаций в перечисленных странах, особенности понимания профессии и сфер ее приложения, а также представлены планы актуальных дискуссий о применении внутренних коммуникаций в организациях.

Обзор подготовлен консалтинговым агентством «Инкорпоре» в сентябре 2009 г в рамках партнерства с IABC Russia.[15]

1. США

• Американские специалисты по внутренним коммуникациям трактуют свой функционал очень широко (коммуникация повсюду в организации), говоря о том, что предназначение внутренних коммуникаций – способствовать достижению стратегических целей бизнеса.

• Американская организационная культура (впрочем, как и англосаксонская) поощряет неформальный информационный обмен: неформальные сети внутри организации, networking, межличностные коммуникации (face to face), что обуславливает меньшее внимание американских профессионалов к формальным каналам коммуникации внутри организации (меньше «бумажного» информационного обмена).

• Американцы говорят о внутренних коммуникациях как о ежедневной практике, где инструменты являются не более чем приложением к межличностным коммуникациям.

• Американцев отличает системный подход к внутренним коммуникациям (часто используется термин «организационная коммуникация»), в котором участвует каждый работник компании. В связи с этим подчеркивается особая роль эффективных коммуникаций линейного менеджмента со своими подчиненными: считается, что линейные менеджеры – это ключевые участники процесса внутренних коммуникаций в компаниях. Они являются ключевыми посредниками в глобальной коммуникации, поскольку именно они адаптируют информацию к локальному контексту. Важнейшая функция ответственных за внутренние коммуникации заключается в формировании (коучинге) функциональной коммуникативной компетентности менеджмента.

• Под функционалом внутренних коммуникаций в США часто также подразумевается поддержка удовлетворенности персонала, происходящая из различных американских исследований организационного поведения, у истоков которых – знаменитая пирамида Маслоу.

• В инструментарии, который применяется в американских компаниях, главенствует принцип «простоты и доступности коммуникаций». Это обуславливает широкое применение прежде всего электронных средств доставки сообщений (например, web casting, e-mail), что в свою очередь позволяет решить ряд практических задач: скорость коммуникации, график, место. Популярность корпоративных ивентов (таких как праздничные поздравления, корпоративные награды и премии) позволяет некоторым специалистам называть американскую корпоративную культуру монументальной (monumental).

• Американские специалисты фокусируются на системе «3Т» (Transparency, Trust and Truth): прозрачности, доверии и правдивости, – и часто увязывают внутренние коммуникации с этическим менеджментом. Американские специалисты озабочены риском деформации смысла сообщений: для них это означает уверенность, что до работников четко донесены все смыслы сообщения.

• Американские профессионалы ориентированы на рефлексию своей практики, формализацию инструментов, моделей и методов. Они намного более открыты, чем европейцы, в том, что касается раскрытия своих лучших практик.

Полезные ресурсы в США:

Ассоциация бизнес-коммуникаторов (IABC) – глобальное объединение, в которое интегрированы многие американские специалисты по внутренним коммуникациям (www.IABC.com).[20]

1. Великобритания

• Британская школа рассматривает внутренние коммуникации, наряду с репутационным менеджментом, корпоративной социальной ответственностью и корпоративной этикой, как часть управления брендом и репутацией компании. Работники компаний в этой модели рассматриваются одновременно и как важные стейкхолдеры (stakeholders), и как адресанты корпоративного бренда.

• Внутренние коммуникации как часть политики бренда играют значительную роль в поддержании лояльности клиентов (через поддержку лояльности персонала, повышение клиентского сервиса и имиджа торговой марки). Не меньшее значение имеют внутренние коммуникации в сопровождении организационных изменений: тогда эта функция оказывается драйвером преобразований.

Характеристики

Список файлов курсовой работы