103535 (615318), страница 2
Текст из файла (страница 2)
визначити задачі фірми і поставити цілі на майбутнє перед самим собою;
зрозуміти, як правильно реалізувати поставлені цілі і задачі.
3) Оцінка загального положення відбувається в організації після вивчення проблем, виявлених при самотестуванні. Процес оцінки загального положення завершується створенням концепції моделі бізнес-плану. Однак, при одержанні негативних оцінок по деяких аспектах діяльності чи фірми визначенні проблем, що заважають реалізації мети необхідне коректування первісних ідей.
4) Концепція моделі бізнес-плану – необхідний елемент процесу бізнес-планування, що є орієнтиром для фахівців консультативної фірми при розробці альтернативних варіантів бізнес-плану. Концепція моделі розробляється в організації замовника у виді заявки на інвестування і потрібна при пошуку інвестора.
5) Вихідні дані. Наступна дія в процесі бізнес-планування – це збір вихідних даних за допомогою тестових таблиць, запитальників і таблиць вихідних даних. Вихідна інформація повинна бути повною, відбивати реальний стан фірми, прогнозні дані повинні базуватися на концепції моделі бізнес-плану. Крім внутрішньої інформації необхідна зовнішня інформація, одержувана з видань державних установ (збірники постанов уряду, бюлетені нормативних актів міністерств і відомств, статистичні збірники і повідомлення, інші видання), періодики і книг, комерційної інформації (бази даних спеціалізованих фірм про характеристики населення і діловій сфері, економічні прогнози, інші матеріали, розповсюджувані комерційними організаціями).
6) Редагування і систематизація вихідних даних. Перш ніж піддати вихідні дані аналітичним операціям, описаним нижче, їхній варто відредагувати і провести ретельний добір. При наявності чи неточностей неповноти інформації необхідний повторний запит з метою уточнення даних. Систематизація по факторах, що впливають – підготовчий етап у функціональному і причинно-наслідковому аналізі.
7) Аналіз систематизованих даних необхідний для виявлення взаємозв'язків, співвідношень і тенденцій. Основна задача – установити наявність специфічного взаємозв'язку між різними факторами і подіями, описуваними даними і, якщо вона існує, вивчити її характер. По можливості взаємозв'язок визначають кількісно і виражають як функцію (у математичному змісті цього терміна), де одна чи трохи залежних перемінних знаходяться в специфічній залежності від однієї чи декількох незалежних перемінних. Ціль – виявити і визначити взаємозв'язку, що носять істотний, а не випадковий характер.
8) Експертна оцінка. Деякі вихідні дані можна досить точно оцінити кількісно (наприклад, витрати на необхідне устаткування). Інші не піддаються такій оцінці (наприклад, підвищення ефективності прийняття рішень у результаті децентралізації влади і відповідальності в області маркетингу і політики збуту продукції). Щоб підвищити елемент об'єктивності при суб'єктивній оцінці і зв'язати словесні критерії параметрів, оцінюваних якісними критеріями, з числовими значеннями використовуються експерти для оцінки окремих критеріїв по балах. Отримані в такий спосіб значення потім застосовуються як оцінну модель. Шкала може мати наступний вид:
велике поліпшення 6;
значне поліпшення 5;
деяке поліпшення 4;
без змін 3;
деяке погіршення 2;
значне погіршення 1.
Отримані вихідні дані у виді відповідей на питання після попередньої обробки методами, зазначеними вище порівнюються з наступними параметрами:
минулими досягненнями;
досягнутими результатами;
оптимальними формами і методами роботи організації;
іншими порівнянними організаціями (щоб оцінити, що було досягнуто в іншім місці і чи можливо це в даній організації);
нормами, що маються в консультативній фірмі чи взяті з іншого джерела інформації для порівняння між фірмами. Відбувається тестування (оцінка) вихідних даних з метою їхній, при необхідності, коректування і наступного використання при розробці альтернативної моделі.
9) Результати оцінки. Важливим результатом розгляду старих і нових планів і зіставлення їхніх результатів є визначення відхилення між планами і результатами, яких необхідно пояснити і передбачити при плануванні.
10) Розробка моделі виробляється з використанням методів системного аналізу на основі відкоректованих вихідних даних. Оскільки оцінки вихідних даних робилися незалежно друг від друга, потрібно ліквідувати невідповідність у результатах. Найбільш ефективними для цієї мети виявилися методи системного аналізу, подібні до аналізу витрата-випуск і матрицям наслідків. Ці ж методи можна використовувати при визначенні оптимального варіанта моделі розвитку організації.
11) Розробка алгоритму. Після прийняття замовникам бізнес-плану альтернативної моделі за основу, фахівці консультативної фірми розробляють алгоритм розрахунків фінансового плану. Цей алгоритм повинний дозволяти проводити детальний аналіз фінансового положення підприємства, заснований на отриманих балансах (за 2 останніх звітних періоди і на момент відповіді по тестових таблицях), додатка до балансів і звітах про фінансові результати, прогнозувати фінансовий стан підприємства з урахуванням зміни вхідних параметрів, що задаються: норми прибутку, рівня зарплати, норми амортизації, величини фондів і т.д., а також простежити можливий вплив зміни зовнішніх параметрів: величини податків, зміни ціни сировини, матеріалів, що комплектують і т.д.
12) Програма. Це – пакети COMFAR (Computer Model for Feasibility Analysis and reporting) і PROPSPIN (PROjekt Profile Screening and Pre-appraisal Information system), створені в UNIDO – Організації Об'єднаних Націй по промисловому розвитку, а також вітчизняні пакети «PROJEKT EXPERT», «Альт-Інвест» і інші.
В основі всіх зазначених програмних продуктів лежать методичні підходи UNIDO по проведенню промислових техніко-економічних досліджень.
13) Проведення експерименту. Зазначені вище пакети програм дозволяють проводити експерименти, що враховують розмаїтість сценаріїв, що допускається пакетом, реалізації проекту, заснованих на різних припущеннях щодо перспектив проекту, а саме:
дослідження наслідків змін обраних параметрів;
проведення якісного аналізу й аналізу ризиків проекту;
оптимізацію графіків погашення кредитів з обліком поточного фінансового стану проекту;
перевірка чутливості проекту до впливу таких факторів як:
а) показники інфляції;
б) обсяги експорту й умови реалізації продукції на внутрішньому і зовнішньому ринках (у кредит, з авансовими платежами);
в) затримка платежів;
г) тривалість технологічного циклу виробництва кожного виробу;
д) рівень страхових запасів готової продукції на складі в залежності від ринкового попиту;
е) рівень страхових запасів матеріалів і комплектуючих виробів у залежності від ризику нестабільності постачань;
ж) стратегія (обсяг і періодичність) формування поточних запасів матеріалів і комплектуючих;
з) умови формування капіталу.
В даний час жоден із програмних продуктів не має повного набору можливостей аналізу чутливості і не може служити ідеальною моделлю, що враховує всі особливості конкретного підприємства.
14) Результати проведення експерименту, при необхідності, коректують обрану модель і йдуть для оцінки результатів.
15) Оцінка результатів експерименту є необхідним і завершальним етапом (у серії оцінок) перед ухваленням рішення про розробку чи бізнес-плану про інвестування проекту. Оцінки повинні довести реальність прогнозів (бізнес-плану), з урахуванням невизначеностей і факторів ризику, їхня стійкість до можливих змін зовнішніх і внутрішніх факторів, що впливають на результати.
16) Інформація для ухвалення рішення є тим джерелом, що може вплинути на зміну цілей замовника, вона ж є основою для остаточного ухвалення рішення.
17) Ухвалення рішення по розробці бізнес-плану з урахуванням проведеного аналізу й оцінки його результатів здійснюється замовником проекту (інвестором, якщо приймається рішення по інвестуванню проекту).
18) Текстове оформлення бізнес-плану. Останній етап бізнес-планування це – остаточне оформлення бізнес-плану, що складається в текстовому описі відкоректованої вихідної інформації, графіків і розрахунків, отриманих при проведенні експерименту за допомогою тексту-шаблона.
-
Зміст і структура стратегічного планування
Розробляючи систему стратегічного планування, кожне підприємство обирає для себе найприйнятнішу схему, яка, з одного боку, являє собою перелік необхідних формальних процедур, для виконання яких потрібні знання фахівців, а з іншого – передбачає поєднання елементів творчості зі здоровим глуздом керівників, які не дуже схильні витрачати час на витончені процедури планування. Система стратегічного планування не покладається на «природний плин» обставин у досягненні успіху, а базується на системі планів, які дають змогу перетворити цілі та стратегії в реальні досягнення. Найскладнішою проблемою є те, щоб зрозуміти, яким має бути стратегічний план, з чого він має складатися, щоб відповідати тим вимогам, які роблять його незамінним для розвитку підприємства. Загальні вимоги до змісту та структури стратегічного плану можна відстежити, аналізуючи визначення поняття «стратегічний план» різними авторами, які залежно від прийнятої концепції стратегічного планування, акцептують увагу на тих чи інших сторонах цього явища.
Існує досить багато визначень стратегічного плану, які допомагають розкривати його особливості [7, 9, 10, 19, 21, 28, 45, 48]:
місток, який пов’язує організацію із зовнішнім середовищем;
формальний інструмент урахування та подолання невизначеності у внутрішньому середовищі, що забезпечує «синдром наступної сходинки» в діяльності підприємства;
«путівник», який підприємство розробляє для себе, щоб іти до поставленої мети найкоротшим шляхом за допомогою розроблених обгрунтованих стратегій, сформованих у вигляді «стратегічного набору»;
відображення гіпотез про справи на ринку, поведінку конкурентів, розвиток (занепад) ділової активності взагалі;
уявлення керівника про майбутній стан об'єкта управління та шляхи досягнення цього майбутнього стану, закріплене в документах певної форми;
підприємницький план, який спрямовує підприємство на правильний шлях у потрібний час;
інструмент реалізації концепції цілеспрямованої поведінки, що дає змогу пов'язати в єдиний процес дії різних зацікавлених груп та осіб.
Стратегічний план має бути:
-інструментом досягнення встановлених цілей, шляхом доку ментального оформлення та впровадження в повсякденну діяльність «стратегічного набору» підприємства;
– системою взаємопов'язаних заходів по виконанню складових «стратегічного набору»;
– визначеним за термінами, зорієнтованим у майбутнє; визначеним за витратами;
– гнучким, що реагує на зміни в середовищі;
– кількісно визначеним, чітким, ясним, легким для сприймання:
– легким для пояснення та можливим для виконання.
Стратегічний план не має бути:
– п'ятирічним планом розвитку для кожної без винятку компанії (ця вимога дуже знайома всім керівникам пострадянських підприємств);
– жорстким, зорієнтованим на досягнення конкретних виробничих ресурсних і ринкових показників (порівняйте: «план є закон»);
– трактатом з бізнесу чи історії бізнесу.
Якщо стратегічний план не відбиває зовнішніх і внутрішніх змін, які. ймовірно, відбуватимуться протягом планового періоду, не містить конкретних заходів та інструментів для їхнього виконання, то його можна вважати марним, тому що він не враховує реальності, а відтак – дезорієнтує.
Для всебічного обґрунтування стратегічного плану використовують різні методи планування.
Стратегічний план мас кілька «зрізів»:
«часовий» – передбачає існування довгострокових планів, проектів і програм (останні за термінами можуть бути більш або менш тривалими відносно загальної системи стратегічного планування); інструментами для виконання стратегічних планів є середньо- та короткострокові плани та бюджети.
«функціональний» – визначає напрямки та темпи розвитку (скорочення) окремих функціональних підсистем підприємства (маркетинг, виробництво тощо);
«ресурсний» – визначає потреби та можливості забезпечення окремими видами ресурсів певних виконавців для реалізації стратегічних дій;
« «виконавчий» – вказує на коло залучених до виконаним стратегічних заходів ланок і окремих виконавців, що дає змогу побудувати адресну систему стимулювання. Стратегічний план має складну внутрішню структуру, що відображає багатоцільовий характер діяльності підприємства і зумовлює необхідність формування системи планів, проектів, програм. Для невеликих і середніх підприємств може розроблятися єдиний план з відповідними розділами, а для великих підприємств і складних організаційних формувань – об'єднань кількох підприємств типу асоціацій, концернів і консорціумів – кожний розділ може мати вигляд розгорненого плану або програми.
Стратегічні плани, проекти та програми зорієнтовані на розвиток підприємства і за цих умов – на продовження його «життєвого циклу. Треба зауважити, що навіть в умовах стагнації або кризи потрібно розробляти стратегічні плани, які покликані розв'язати найважливіші проблеми в роботі підприємства і залежно від його стану перевести його від стагнації до розвитку або (у разі відсутності перспектив) ліквідувати з найменшими втратами для власника. Загальну структуру стратегічного плану, який за змістом відповідає. Основою будь-якого стратегічного плану є продуктово-товарні стратегії, тому можна виокремити план залучення нових споживачів (СЗГ) і підтримання контактів з наявними споживачами (наявними СЗГ); на цій основі формуються плани розподілу та реклами, товарообігу, реалізації та руху готової продукції. У свою чергу, ці плани є основою планів отримання доходів, прибутків тощо.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
