103411 (615275), страница 5

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 5)

11. Принцип цели. В управлении проблема цели является центральной, она определяет и регулирует действия и является основным законом, сложным алгоритмом поведения, подчиняющим себе все стороны управляющего воздействия. В кибернетике под целью понимается действие обратных связей, при которых информация о разнице между требуемым и фактором стимулирует приближение системы к оптимальному состоянию. Функционирование любой системы, включая и человеческую деятельность, будет эффективной, если в причинно-следственную связь между элементами ее структуры будет включена в качестве важнейшего звена обоснованная, соответствующая условиям и возможностям, четко сформулированная цель.

12. Принцип ориентации на потребителя. Руководство предприятия должно донести свою стратегию и связанные с ее реализацией рабочие планы до всех сотрудников компании, ее партнеров и других людей вне предприятия, имеющих отношение к решению этих задач. Однако самое важное – наладить тесные взаимосвязи с клиентами и постоянно извлекать уроки из поступающей от них информации. На обеспечение этой главной потребности необходимо направлять весь потенциал компании. В этом помогают информационные технологии. Они объединяют усилия индивидуумов, формируя совершенные корпоративные действия в интересах клиентов.

13. Принцип процессного подхода. Этот принцип гласит, что, во-первых, время от времени необходимо подниматься над рутиной и бросать придирчивый взгляд на используемые бизнес-процессы. Те ли задачи они решают? Нельзя ли их упростить? Во-вторых, что, разбивая работу на множество отдельных участков и поручая их множеству отдельных работников, вы можете зайти так далеко, что уже никто не будет представлять себе процесс в целом и колеса начнут вращаться вхолостую. Наконец, в-третьих (эта идея тесно связана со второй), что слишком большое число "перепасовок" создает множество точек, где вероятно возникновение сбоя.

14. Принцип постоянного улучшения. Человеческая природа сопротивляется восприятию плохих новостей. Игнорировать плохие новости – кратчайший путь к упадку. Тому, кто их приносит, положена награда, а не наказание. В плохих новостях нет никакой пользы, если нельзя передать их вверх по организационной структуре и спешно предпринять те или иные действия. Реакция компании на незапланированные события – хорошие или плохие – главный индикатор ее способности вести конкурентную борьбу. Со стратегической точки зрения, главная задача руководителя – своевременно увидеть негативный момент и мобилизовать сотрудников на его устранение. Сотрудников необходимо поощрять делиться плохими новостями так же, как и хорошими.

2. РАССМОТРЕНИЕ ЦЕЛЕЙ И ПРИНЦИПОВ ООО "АМУРТЕХПРОФИЛЬ - АЛЬЯНСА", С ПОМОЩЬЮ СИТУАЦИОННОГО ПОДХОДА.

1. Характеристика компании

ООО "Амуртехпрофиль-Альянс" (АТП) является коммерческой организацией, которая занимается алюминиевыми конструкциями (системами) такими как: балконы, перегородки, рольставни, витрины, двери и т.д.

ООО "Амуртехпрофиль-Альянс" – является одним из лидеров в городе Хабаровске по производству алюминиевых конструкций среди других организаций. Она является одной из немногих организаций, которая выполняет свою деятельность "под ключ", т.е. работает по принципу "от замера, (изготовления, установки) и до 2-х летнего гарантийного обслуживания алюминиевых конструкций".

ООО "Амуртехпрофиль-Альянс" создано 2-мя учредителями на основе уставного капитала в 2001 году.

2.2 Ситуационный подход

Ситуационный анализ способствует развитию теории управления. Он, позволяет использовать возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральный момент ситуационного анализа – ситуация.

Ситуация – это конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя указанный подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Ситуационный подход, разработанный в конце 60-х гг., не считает, что положения школ научного менеджмента и административной школы, поведенческого подхода и подхода с точки зрения человеческих отношений, а также школы количественных методов неверны. Системный подход, с которым ситуационный анализ тесно связан, пытается интегрировать различные частные подходы. Он также подчеркивает неразрывную взаимосвязь между управленческими функциями и не рассматривает их по отдельности.

Рассмотрение ситуации как важного явления не ново в управленческой теории. Идя впереди своего времени, Мери Паркер Фоллет еще в 20-е гг. говорила о «законе ситуации». Она отмечала, что «различные ситуации требуют различных типов знаний», и что человек, обладающий знаниями применительно только в одной ситуации, стремится быть в хорошо управляемых деловых организациях, при прочих равных условиях, халифом на час.

Ситуационный анализ не является простым набором предписываемых руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. В нем, например, сохранена концепция процесса управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, инвариантны (неизменны).

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Он пытается определить значимые переменные ситуации и их влияние на эффективность организации. Хотя ситуационный метод еще не был полностью обоснован исследованиями, недавние результаты указывают на то, что некоторые ситуационные переменные могут фактически быть вычленены. Установление этих основных переменных, в особенности в области лидерства и поведения организационных структур и количественных оценок, явилось наиболее важным вкладом ситуационного подхода в управление.

Конкретные ситуации анализируются по трем параметрам: качество взаимоотношений руководитель – подчиненные, структура задачи и должностные полномочия. Каждый из них рассматривается с точки зрения лидера либо как благоприятный, либо как неблагоприятный.

1. Взаимоотношения руководитель – подчиненный – оцениваются атмосфера в коллективе и отношение подчиненных к менеджеру. Если сотрудники доверяют лидеру, уважают его, уверены в нем, взаимоотношения руководитель – подчиненные оцениваются как хорошие.

2. Структура задачи отражает качество формулировки поставленного перед группой рабочего задания, необходимость выполнения специфических процедур и наличие ясных, четких целей. Монотонные, четко определенные задачи (из ряда стоящих перед рабочими сборочного конвейера) имеют высокий уровень структуры. Креативные, плохо структурируемые задачи, например исследования и развитие или стратегическое планирование, характеризуются низким уровнем структуры, когда структура задачи высока, ситуация рассматривается как благоприятная для руководителя; низкий уровень структуры означает более сложную ситуацию.

3. Должностные полномочия – это уровень формальной власти руководителя над подчиненными. Широкие должностные полномочия предполагают, что менеджер имеет право планировать работу сотрудников и управлять ею, оценивать их труд, поощрять и наказывать сотрудников. Ограниченные полномочия лидера означают, что он не имеет права оценивать работу подчиненных или поощрять их. Как благоприятная оценивается ситуация, когда менеджер обладает широкими должностными полномочиями.

Рассмотрим ситуационную теорию Ф. Фидлера, который проанализировал взаимосвязи между стилями руководства, степенью благоприятности ситуации и выполнением задачи коллективом. Менеджеры, ориентированные на задачу, демонстрируют наиболее высокую эффективность либо в очень благоприятных, либо в очень неблагоприятных ситуациях. Руководители, ориентированные на взаимоотношения, показывает наиболее высокие результаты в промежуточных ситуациях.

Ориентированный на задачу лидер чувствует себя как рыба в воде в благоприятной ситуации, так как перед ним стоит четко сформулированная задача. Отношения с сотрудниками безоблачны, он наделен всеми необходимыми полномочиями. В данном случае менеджер обязан взять на себя ответственность и определить конкретные задания для сотрудников. Аналогично в случае, когда ситуация носит крайне неблагоприятный характер. Руководитель должен структурировать задачу и, используя имеющиеся полномочия, координировать действия подчиненных. Поскольку в неблагоприятной ситуации взаимоотношения руководитель – подчиненные и так плохие, сильная ориентация на задачу не влияет на популярность лидера.

Успехи ориентированного на взаимоотношения лидера в промежуточных ситуациях обусловлены тем, что такого рода обстоятельствах на первый план выходит умение общаться с людьми. Наделенный широкими полномочиями менеджер имеет возможность эффективно контролировать ход выполнения низкоструктурированных задач, а навыки взаимодействий с сотрудниками способствуют формированию позитивной атмосферы и улучшению взаимоотношений, прояснению структуры и установлению должностных полномочий.

Практическое использование ситуационной теории Ф. Фидлера предполагает, во-первых, определение менеджером соответственного стиля руководства (ориентация на взаимоотношения или на задачу), и, во-вторых, идентификацию ситуации (решить, благоприятны или неблагоприятны для нее существующие взаимоотношения руководитель – подчиненные, структура задачи и должностные полномочия). Выбор адекватного ситуации стиля руководства, как правило, приводит, к повышению показателей производительности.

Итак, Ф. Фидлера выходит за рамки отдельно взятых стилей лидерства и анализа конкретных обстоятельств. Его модель демонстрирует, что соответствие стиля руководства и рабочей ситуации способствует повышению производительности. К недостаткам данной модели, как правило, относят следующее:

1) представляется неоправданным упрощением использование в качестве критерия оценки ориентации менеджера на взаимоотношения.

2) не вполне ясна оценка действий модели Ф. Фидлера во времени. Например, если ориентированный на задачу лидер оказывается в неблагоприятной ситуации и успешно ее разрешает, существует вероятность того, что организационные обстоятельства изменятся в лучшую сторону, возникнет благоприятная для управления ситуация.

К семейству ситуационных теорий относится и теория «путь-цель», в соответствии с которой лидер несет непосредственную ответственность за повышение мотивации подчиненных к достижению их личных и организационных целей. Итак, руководитель воздействует на мотивацию подчиненных следующим образом:

1. разъясняя им возможные способы достижения доступного вознаграждения;

2. увеличивая ценное, желаемое для сотрудников вознаграждение.

Разъяснение способа получения вознаграждения предполагает, что в процессе совместного труда лидер помогает работникам усваивать образцы поведения, которые ведут к успешному выполнению задачи и адекватному вознаграждению. Увеличение вознаграждения означает, что руководитель идентифицирует наиболее ценные для сотрудника виды вознаграждения, его систему приоритетов (внутреннее удовлетворение от процесса труда, денежное поощрение, повышение в должности). Задача лидера состоит в обеспечении увеличения совокупного персонального вознаграждения сотрудников за выполнение рабочих заданий, совместном определении кратчайших путей его получения и облегчении движения по ним. В отличие от теории Ф. Фидлера, которая исходит из необходимости трансформации стиля руководства в зависимости от обстоятельств, модель «путь - цель» предполагает, что усилия лидера и работника приводят к изменению обстановки.

В соответствии с теорией «путь-цель» поведение руководителя может характеризоваться как поддерживающий, директивный, ориентированный на достижение цели стиль участия в управлении.

Поддерживающее руководство - это когда руководитель демонстрирует заботу о благополучии и личных потребностях подчиненных, держит себя открыто и дружелюбно, доступен для сотрудников, создает атмосферу сплоченной команды, относится к работникам как к равным, т.е. как к коллегам.

Директивное лидерство имеет место в тех случаях, когда лидер дает подчиненным точные указания по исполнению рабочих заданий. Менеджер планирует работы, устанавливает графики их исполнения, цели и стандарты поведения, жестко контролирует соблюдение правил и выполнение распоряжений. Директивное руководство напоминает стиль «инициирование структуры».

Руководители, придерживающиеся участия в управлении, побуждают сотрудников высказывать в процессе принятия решений свои сомнения и вносить предположения. Советуются с подчиненными по различным рабочим проблемам. Менеджеры приветствуют коллективные обсуждения проблем и внесение письменных предложений по их устранению.

Характеристики

Список файлов курсовой работы