103293 (615244), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Структура организации или проекта – самый важный этап в формировании команды. Именно структура организации определяет степень включенности людей в проект, типы и принципы формирования управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации.

В зависимости от того, каким образом связаны звенья общей системы, выделяют несколько типов структур [10]:

1. линейная — звенья связаны друг с другом последовательно;

2. функциональная – звенья выполняют свои функции и взаимодействуют с другими звеньями с целью качественного выполнения функций;

3. кольцевая — звенья связаны друг с другом также последовательно, но "выход" последнего звена одновременно является входом" первого;

4) "колесо" — в отличие от кольцевой в центре (на месте "оси") имеется звено, связанное со всеми остальными;

5) звездная — в отличие от структуры "колесо" отсутствуют периферийные связи ("обод"), а звенья связаны между собой лишь через центр (центральное звено);

6) многосвязная — в отличие от кольцевой структуры каждое звено связано со всеми остальными;

7) сотовая — каждое звено связано либо с четырьмя другими (либо с тремя) и имеет один внешний "выход" ("вход"), либо с двумя и имеет два внешних "выхода" ("входа");

8) иерархическая — характеризуется наличием иерархии управления;

9) смешанная — в различных подсистемах возможны перечисленные виды структур.

Для различных предприятий, в зависимости от типа задач, которые нужно решать, та или иная структура оказывается более или менее эффективна.

Так, достаточно простым и четко поставленным задачам, а также рутинным заданиям, допускающим возможность ошибки, более соответствуют звездная и иерархическая структуры, поскольку обеспечивают быстрое получение решений. Многосвязная структура в смысле безотказности и правильности решения более подходит для сложных задач с неполной информацией, хотя процесс решения занимает больше времени. Линейная структура дает неплохие результаты при решении простых задач с малым объемом исходных данных. Кольцевая — предпочтительнее там, где требуется творческий подход к решению, она же способствует наибольшей удовлетворенности участников своей деятельностью. Наименьшее влияние на результат решения оказывает квалификация участников в многосвязной и сотовой структуре, а наибольшее — в звездной и иерархической.

Структуру необходимо выстраивать как для всей организации в целом, так и для каких-либо отдельных проектов. Кроме того, стоит иметь в виду, что структуры могут пересекаться между собой. Например. При выполнении какого-либо определенного проекта в организации, возможен вариант, когда сотрудники в обычном режиме организации подчиняются соответственно одной структуре, а в рамках выполнения проекта – другой.

2.3 Классификация команд

Для формирования эффективной команды необходимо четко представлять, для чего она формируется и какими навыками должны обладать члены команды.

Если команда создается с нуля, то управленцев нужно подбирать, исходя из функциональных требований, а также в соответствии с личностными характеристиками.

Исследователи определили, что для того чтобы команда была эффективной, в ее состав должны быть включены люди, обладающие определенными навыками.

1. Навыки системного мышления и аналитический склад ума. Люди с такими навыками в рамках команды могут анализировать информацию, планировать деятельность, прогнозировать, вовремя выявлять проблемы. Чтобы команда была эффективной, ее члены должны уметь:

   • Собирать информацию, находить ее в различных источниках, выделять общее, находить отличия относительно рыночной информации, информации о конкурентах, потребителях, технологиях, экономике страны, политических факторах и т.п.

   • Анализировать полученную информацию, выделять важное, делать правильные выводы, формировать прогнозы.

   • Оценивать риски, выделать плюсы и минусы, за и против, формировать сценарии развития событий.

2. Коммуникативные навыки членов команды.

• Умение налаживать отношения, создавать благоприятные впечатления, доверительную обстановку между сотрудниками.

• Способность вовлекать всех членов команды в общую работу, активизировать каждого сотрудника, инициировать его творческий потенциал.

• Способность определять стимулы каждого члена команды, мотивировать его на эффективную работу.

• Умение отстаивать свою точку зрения, аргументировать свои предложения и выслушивать предложения других людей.

1. Лидерские качества членов команды.

• Уверенность в себе, самоанализ, целеустремленность.

• Позитивное мышление, способность вдохновлять других людей на работу.

• Умение влиять на людей, решать конфликтные ситуации.

• Нацеленность на результат, ответственность за свои действия. [5]

При формировании команды необходимо также распределять обязанности между членами команды в соответствии с личными особенностями.

Разделение должно осуществляться по нескольким признакам.

Во-первых, по профессиональным навыкам. Команде нужны:

1. Организатор.

2. Специалисты с высокой квалификацией, способные решить возникающие проблемы.

3. Помощники специалистов.

4. Человек, обеспечивающий команду ресурсами для достижения цели, достающий эти ресурсы.

5. Человек, ответственный за наличие у команды всего необходимо для достижения цели.

Во-вторых, по взаимоотношениям с окружающим миром в команду должны входить [6]:

1. Аналитик – с аналитическим складом мышления.

2. Переговорщик – умеющий вести переговоры, добиваться сотрудничества и удовлетворения интересов обеих сторон переговоров.

3. Скептик – человек с критическим складом ума, обращающий внимание на негативные моменты, риски.

4. Пробивной – человек, который умеет доставать все необходимое для решения проблем.

5. "Душа компании" - человек, формирующий комфортную психологическую обстановку в команде, создающий положительный настрой.

В третьих, распределение ролей должно осуществляться по принципу отношения к решению проблем и принятию решений:

Генератор – человек, способный генерировать новые идеи, творческий, раскрепощенный.

Концептуализатор – человек, умеющий проводить системный анализ, обобщать информацию, придавать законченный вид идее, излагать ее привлекательно для других людей.

Оптимизатор – член команды, который умеет адекватно и объективно оценивать идеи, соотносить идеи с информацией, составлять сценарии развитии, разрабатывать план достижения цели.

Реализатор – человек, умеющий реализовывать, приводить в действие запланированное, с практичным складом ума, прагматичным характером.

Критик – человек, который умеет находить негативные моменты и риски, обращать внимание команды на негативные сценарии развития событий, тормозить в моменты неоправданного риска.

Если в управленческой командой гармонично распределяются роли одновременно по всем признакам, то у команды есть шансы быть эффективной и решать оптимально все поставленные перед ней задачи.

Принципы формирования команды менеджмента целой организации или проекта одинаковые. Разница лишь в том, откуда будут набираться сотрудники: из внутренних трудовых ресурсов компании или будут подбирать со стороны активным поиском кандидатов.

2.4 Определение функций команды руководителей

Как мы уже писали выше, одной из отличительных особенностей команды является наличие у команды единой цели и общие ценности членов команды.

Таким образом, процесс формирования управленческой команды тесно связан со стратегией компании или проекта, целями компании и ценностями, которые разделяют все члены команды. Конечно, основной отбор людей должен вестись на этапе подбора сотрудников, чему должен предшествовать процесс разработки стратегии.

Процесс стратегического планирования включает в себя следующие этапы [2]:

• Определение миссии и целей.

• Анализ информации.

• Выбор стратегии.

• Реализация стратегии.

• Оценка и контроль выполнения.

Миссия компании, ее философия обуславливают ценности людей, которые будут входить в управленческую команду. Миссия – это нечто философское, что задает направление ценностным ориентациям членам команды.

Существует как в широкое понимание миссии компании, так и узкое. В широком понимании миссия – это философия организации, которая определяет сущность, смысл деятельности. В узком понимании – это утверждение, в котором отражается то, для чего существует организация, и формулируются ее преимущества на рынке перед конкурентами. Миссия призвана делать компанию особенной, оригинальной, отличающей ее от других фирм. Миссия организации должна соответствовать интересам ее собственников, инвесторов и заказчиков, покупателей. Миссия – это некоторое расплывчатое формулирование цели, поэтому она не содержит цифр, дат, не привязана к ресурсам.

Цели организации. Цели – это результаты, которых стремится достичь организация. Цели обладают конкретикой, они измеримы, имеют четкий временной интервал, непротиворечивы и контролируемы.

Цели значимы в том случае, если руководство их правильно формулирует, доносит до сотрудников и стимулирует персонал для выполнения планов.

Цели бывают общие для организации в целом, а бывают специфические, соответствующие отдельным подразделениям [11]:

• Финансы: источники финансирования, методы распределения прибыли, оптимизация издержек.

• Производство: ресурсы, качество, процессы.

• Новые разработки: новый товар, новые технологии.

• Маркетинг: структура сбыта, продвижение товара, объем продаж.

• Безопасность: финансовая безопасность, коммерческая, интеллектуальная.

• Персонал: потребности в персонале, квалификация персонала.

Цели формулируются, исходя из общей миссии компании, и являются почвой для формирования управленческой команды.

В зависимости от целей компании, соответствующих функциям различных подразделений, в управленческую команду, как правило, входят люди, обладающие навыками управления в рамках того или иного подразделения. Иначе говоря, в коммерческих организациях управленческую команду составляют руководители отделов: маркетинга, продаж, финансового отдела, производственного, отдела персонала, безопасности.

Главной ценностью членов команды является человек, и деятельность команды приобретает гуманистический характер.

В своей работе члены команды нацелены на результат, стремятся к достижению единой цели.

В рамках команды действует негласный кодекс чести, что позволяет команде саморегулироваться. Члены команды стараются приложить максимум усилий, чтобы не подвести команду и чтобы оставить о себе положительное мнение.

Среди ценностей команды также имеет место быть доброта, эмоциональный комфорт и взаимовыручка. Члены команды стремятся поддержать друг друга, помочь, создать комфортную обстановку для работы всей команды.

Отношения строятся не на формальной бюрократической основе, а на личных отношениях и носят не официальный, а дружеский характер.

Также члены команды должны разделять ценности каких-либо особых типов, специфичных для сферы деятельности компании, предлагаемой продукции и услугах. Члены команды должны оценивать положительно деятельность организации, чувствовать полезность компании и гордиться своей причастностью к организации.

2.5 Специфические аспекты формирования команды

Ценности членов команды создаются стихийно, однако в этом случае они могут быть неконтролируемыми и расходиться с ценностями организации. Поэтому для формирования эффективной команды нужно разрабатывать и внедрять организационную корпоративную культуру.

Организационная культура берет свои корни от стратегии компании и ее целей, формулируется на основе миссии организации. Организационная культура разрабатывается целенаправленно с целью оказать влияние на сотрудников и членов управленческой команды, привести к единому знаменателю ценности всех сотрудников и отрегулировать поведение каждого человека с целью достижения компанией цели [12]

Организационную культуру формулирует, как правило, на бумаге, в документе и выражается она как в философии, ценностях, так и в требованиях к внешнему виду сотрудников, в правилах поведения сотрудников в тех или иных ситуациях, методах взаимодействия с внешними компаниями, партнерами и клиентами.

Организационная культура обеспечивает понимание каждым человеком миссии компании, следование нормам и правилам организации. Часть сотрудников способны осознать культуру и ценности организации стразу, а часть – только выполняя четкие указания, что и дает корпоративная культура.

Основными функциями организационной культуры являются объединение всех сотрудников для достижения единой цели организации и адаптация компании к внешней ситуации.

Корпоративная культура включает в себя несколько элементов [13]:

• Стереотипы поведения сотрудников: корпоративный язык, стиль общения, традиции компании.

• Нормы поведения в команде: правила, регулирующие взаимодействие членов команды.

• Ценности: ценности, которые стремится осуществить компания.

• Философия компании: идеологические принципы организации, место компании на рынке и в системе взаимоотношений с внешним миром.

• Внутренний климат организации: психологические принципы взаимоотношений в команде, манера общения.

• Профессиональные умения и навыки членов организации: набор навыков, которыми владеет организация, отличающие ее от других организаций и формирующих ее профессиональное конкурентное преимущество.

Глава 3. Практическое формирование команды в ООО "Пелес"

3.1 Общая характеристика предприятия

Для изучения вопроса формирования команды менеджмента проекта мы рассмотрели компанию ООО "Стандарт". Данная организация существует с 2006 года, и занимается оптово-розничной продажей торгового оборудования, материалов для интерьеров, строительных материалов и т.п. В штате компании находит 55 человек. Компания организована двумя участниками, которые являются ее собственниками и работниками. На данный момент перед руководством встал вопрос реализации нового проекта - торговля неоновыми досками производства Ю.Корея.

Форма собственности организации: Общество с ограниченной ответственностью.

На данный момент фирму возглавляют два человека: директор и коммерческий директор.

Во главе фирмы стоит директор. Он решает самостоятельно вопросы деятельности предприятия, занимается юридическими вопросами, вопросами аутсорсинга, представляет интересы фирмы в государственных органах, компаниях – партнерах. Распоряжается имуществом фирмы, заключает договора, обеспечивает деятельность с материально-технической стороны. Директор несет полную ответственность за деятельность фирмы, за безопасность и сохранность имущества, открывает счета в банках, распоряжается денежными средствами.

В подчинении находится заместитель директора по розничным продажам. Он решает все вопросы, связанные с привлечением клиентов, заключением договоров, рекламой, маркетингом и продвижением компании. Заместитель директора отвечает за доход компании. Также он имеет полный доступ к документации и финансовым средствам компании, может проводить необходимые операции самостоятельно, но с разрешения директора.

Характеристики

Список файлов курсовой работы