Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Вважається, що успіхи японських компаній не залежать від політики або економічної теорії. Все, що досягнуте, робиться людьми.

Працюючи на підприємствах промисловості з людьми, японські менеджери розуміють, що працівники трудяться не лише ради грошей. Працівники повинні відчути, що з ними звертаються як з близькими колегами. Таким чином, ключову роль в ідеології "Sony" грає патерналізм³. Це значно полегшує контакти між керівниками і підлеглими. У фірмі практикується система довічного найму. Дуже багато службовців, виходячи на пенсію, продовжують працювати на менш престижній посаді. Досвід і майстерність роблять їх цінними працівниками.

Інженерно-технічні працівники на підприємствах "Sony" мають уніформу - однакові куртки. Так демонструється рівність і єдність всіх членів компанії, від дрібного службовця до розділів концерну.

Жоден керівник у фірмі не має окремого кабінету, за винятком можливого розділу компанії. Всі менеджери сидять в одних приміщеннях зі своїми підлеглими. При цьому вони розташовані на таких місцях, звідки легко є видимими робочі столи підлеглих співробітників. Добре видно і самі управлінці. Так здійснюється взаємний контроль. Доступ до начальника у службовій справі відкритий будь-якої хвилини і йому неважко вступити в контакт зі своїми співробітниками.

Кожен ранок майстри проводять перед початком роботи бесіди з робітниками, дають їм інструкції. Майстри цікавляться здоров'ям підлеглих і здоров'ям членів їх сімей, з'ясовують, чи немає у людей проблем, які можна вирішити за допомогою адміністрації. Всі молоді інженери у фірмі зачинають свій трудовий шлях на конвеєрі для того, щоб на практиці розібратися з технологією і отримати уявлення про свій вплив на цей процес. Щонеділі виходить в світ внутрішньофірмова газета, де поміщаються оголошення про вакансії. Така практика дає можливість змінити роботу усередині фірми «Через голову» начальника. З одного боку, працівник знаходить собі більш відповідну роботу, з іншої - кадрова служба виявляє менеджерів, з якими люди не хочуть працювати. В цьому випадку керівника перекладуть на іншу посаду, де не потрібно працювати з підлеглими.

Якщо компанія "Sony" досягла успіхів, то ці успіхи можна віднести в основному за рахунок того, що керівники компанією володіють здібностями до співпраці. У компанії поважається думка різних людей. Різні думки допомагають знаходити істину і рухати компанію вперед.

У "Sony" є маніфест, розроблений управлінцями. Маніфест називається "Дух "Sony".⁴ Зокрема, в маніфесті сказано: «"Sony" - це піонер і не буде ніколи слід за іншими. Здійснюючи прогрес, "Sony" хоче служити всьому світу. Шлях піонера повний труднощів, але, не дивлячись на багаточисельні тяготи і перешкоди, працівників "Sony" завжди буде гармонійне і тісно зв'язувати радість від участі в творчій праці і гордість тим, що вони вкладають свої унікальні таланти в досягнення цієї мети. Принцип "Sony" - поважати і заохочувати здібності кожного і, як завжди, прагнути виявити краще в людині, вірити в нього, що постійно дає йому можливість розвивати свої здібності. У цьому життєва сила "Sony"».

У традиції фірми обов'язкова присутність вищих керівників на урочистих обідах з нагоди роковин створення фірми або інших подій, що влаштовуються коштом фірми на головних підприємствах "Sony" і її зарубіжних філіях.

У фірмі працівники прагнуть вносити постійно раціоналізаторські пропозиції, які істотно заохочуються. В середньому на того, що одного працює у фірмі в рік доводиться 8 раціоналізаторських пропозицій.

Якщо працівники фірми стикаються з незнайомою ситуацією, то діє принцип "Дій, не чекаючи інструкцій". Таким чином, працівники привчаються до самостійності у вирішенні питань.

Японські робітники діють постійно в умовах самомотивации і самостимулирования. Вищі керівники, покладаючись на сумлінність менеджерів середньої ланки, займаються планеруванням і перспективами розвитку фірми. Тому в "Sony" немає жорсткої регламентації обов'язків. Всі діють як в сім'ї - робити те, в чому є необхідність.

Сімейна політика компанії постійно приносить свої плоди. За часів економічного спаду 1973-1974 рр. інфляція була близько 25%. На деяких підприємствах "Sony" робітників звільнили. Але усунені від роботи фахівці не могли спокійно сидіти удома, коли їх компанія опинилася у важкому положенні. Вони приходили на свої підприємства, робили прибирання, підстригали газони і виконували будь-яку роботу, не отримуючи за це ні ієни.

І ще один найважливіший аспект роботи компанії. Коли компанія має фінансові проблеми, насамперед знижують заробітну плату керівником високих рангів, а потім вже менеджерам середньої ланки і робітникам.

У "Sony" віковий ценз президента - 65 років. Але досвід керівників, що перейшли на пенсію, широко використовується. Вони працюють радниками, інспекторами і експертами, присутні на нарадах і зборах з правом дорадчого голосу. Частка менеджерів, що пішли на пенсію, знаходить собі роботу в невеликих фірмах і дочірніх підприємствах "Sony".

Вивчаючи досвід менеджменту "Sony", приходиш до висновку, що її минулі і нинішні успіхи обумовлені тим, що керівники частенько діяли і ухвалювали рішення всупереч загальноприйнятим принципам.

Річ у тому, що із самого початку у фірмі з'явився дух новизни і винахідливості, який з часом перетворився на систему і в одну з головних складових філософії компанії. Технологія менеджменту "Sony" - це винахідливість у всьому: ухваленні рішень про створення нового продукту, планерування його виробництва, організацію збуту і маркетингу, побудову і перебудову системи управління і так далі При цьому кожен працівник має право представити на розгляд керівництву компанії свої пропозиції.

У міру становлення і розвитку компанії в її стилі все більше виявлялися риси і філософія "єдиного підприємства". Коротко їх можна виразити таким чином. Працівники компанії - це не інструмент для досягнення цілей, а колеги і помічники. Якщо не удається створити "дух єдиної команди", ніякі, особливо довготривалі цілі, не будуть досягнуті. Як сказав основний ідеолог компанії "Sony" А.Моріта: "Борг людей, що очолюють компанію, полягає в тому, щоб чесно керувати сім'єю працівників компанії і піклуватися про її членів".⁵

2.2 Використання японських методів управління в інших країнах

У цьому розділі йде мова про використання японського методу за межами Японії, тобто в абсолютно інших соціально-економічних умовах. Зарубіжні підприємства, що звертаються до японського досвіду, формують три групи: чисто-японські підприємства, спільні підприємства Японії і приймаючої сторони і місцеві підприємства.

Чисто-японські зарубіжні підприємства вже давно діють в багатьох країнах світу. Сприяючи розвитку свого виробництва за кордоном, японські компанії узяли за правило переносити всю свою систему управління на зарубіжні заводи. Не можна упустити з вигляду такий момент, як насадження організаційного клімату. Тут такі основні елементи організації, як бригадні методи роботи, строга дисципліна і так званий рух 5-С.

Рух 5-С включає наступні складені: 1) сэйри (порядок); 2) сэйтон (організованість); 3) сэйсо (прибирання); 4)сэйкэцу (чистота); 5) сицукэ (дисципліна). Виконання цих правил є передумовами для виробництва високоякісної продукції на базі високої продуктивності.

Майже всі японські компанії-емігранти намагаються організувати і підсилити рух 5-С на своїх підприємствах. Японські підприємства за кордоном чудово відомі своєю чистотою і дисципліною.

Наприклад, зарубіжне підприємство японської компанії "Киото Сиремік" в США в результаті впровадження у себе японської системи управління персоналом досягло такої ж високої продуктивності, як на аналогічних підприємствах в самій Японії. Відома японська компанія по виробництву застібок "блискавка" "Есида кабусики коге", що заснувала своє підприємство у Франції, упровадила японські методи управління і добилася скорочення середнього терміну виконання замовлень з 8-10 днів до 24 годин. Компанія "Міцубіси" на базі куплених нею в Австралії автомобілебудівних заводів "Крайслер Остреліа" створила зарубіжне підприємство "Міцубіси Остреліа" і менш ніж за три роки, перенісши туди японські методи управління, скоротила час виробництва одного автомобіля приблизно в три рази, з 60 до 23 годин (при цьому число зайнятих працівників знизилося з 6,7 тис. до 4 тис. чоловік, а продуктивність праці зросла на 80%).

Проте, використання японських методів в інших країнах стикається з різними труднощами. Проведені на підприємствах в США опити менеджерів показали, що неясна з погляду місцевого персоналу постановка мети; ухвалення важливих рішень керівництвом Японії; обмеженість просування по службових сходах для работников-неяпонцев; проведення незліченних нарад, в яких беруть участь що не мають безпосереднього відношення до справи працівники, внаслідок чого витрачається час.

Вельми показове всестороннє обстеження 505 чисто японських компаній в США, проведені Японською асоціацією по розвитку торгівлі. Результати обстеження показали, що 71% компаній випробовують труднощі в області управління працею і персоналом; 48% - відчувають великі відмінності в звичках, звичаях і образі мислення; 46% - скаржаться на мовний бар'єр; 31% - незадоволені навчанням персоналу.

Далі розгледимо спільні підприємства Японії і приймаючої країни. В цьому випадку окремі елементи японської методології украплюються в звичну для місцевих кадрів систему.

Наприклад, спільне японо-американське підприємство по виробництву легкових автомобілів "New United Motor Manufacturing Inc." (NUMMI), створене компаніями "Toyota" і "General Motors", досягло успіху. Незабаром після створення, продуктивність праці на цьому підприємстві в два рази перевищила її середній показник для всіх інших заводів компанії "General Motors". І це при фактично незміненому устаткуванні і з тією ж робочою силою! Даний результат стався у зв'язку з широким застосуванням таких елементів японського стилю управління персоналом, як групи вдосконалення виробництва, гнучке комплектування бригад і виборність бригадирів, постійний контроль над виробничим процесом з боку самих працівників, виконання ними нестандартних суміжних операцій і так далі Цікаво, що і менеджери цього підприємства (як японці, так і американці) значну частку свого робочого часу приділяють активному обміну інформацією з рядовим персоналом.

Успішне впровадження японської системи на спільних підприємствах спостерігається не лише в США, але і в Европе і Азії. Проте, картина не завжди ідилічна: поряд з успіхами трапляються і більш менш серйозні провали. Така доля, наприклад, спіткала спільну британсько-японську компанію "Ренк-тошиба" по виробництву кольорових телевізорів, японська сторона, володіючи всього 30% акцій цього спільного підприємства, не змогла здолати опір з боку англійського партнера і насадити там хоч би деякі прийоми японського управління.

Сила опору місцевих співвласників залежить від конкретних умов і особливостей функціонування того або іншого підприємства. Деякі елементи японського стилю управління персоналом викликають протест місцевого персоналу тому, що вони незвичні і часто обертаються його дискримінацією.

Але, проте, існують сприятливі можливості для того, щоб справлятися з цими труднощами. Адже на спільних підприємствах пліч-о-пліч трудяться японські менеджери, які знаються на тонкощах японського стимулювання праці, і місцеві керівники, що чудово знають специфіку національного виробництва і особливості місцевої робочої сили. Більш того, ті та інші зацікавлені в успішному розвитку і функціонуванні підприємства.

І, нарешті, третя група зарубіжних підприємств, що звертаються до японського досвіду, – це місцеві підприємства. У даній групі, як і в попередній, інтерес виявляється до окремих методів японського стилю управління персоналом, і практиці перенесення також відомі позитивні і негативні результати.

Такі спільні проблеми, пов'язані з вивченням і використанням японської моделі управління персоналом за межами Японії. У зв'язку з цим встає питання про російську участь в тій і іншій області. На жаль, на сьогоднішній день використання даних методів у нас майже відсутнє. Воно в даний час тільки зароджується. На початку 90-х років управлінці наших підприємств виявили цікавість до японських методів управління працею і дістали можливість їх застосування. У ряді швацьких підприємств вже використовуються деякі трудові і соціальні технології з Японії. Такі новації значно підвищили ефективність виробництва даних підприємств, а також допомогли вижити в сучасних, далеко не сприятливих економічних і соціально-політичних умовах.

Розуміння японського моделі менеджменту напевно допоможе російським економістам і бізнесменам глибше знатися на проблемах економіки нашої країни, дасть можливість до вдосконалення виробництва. Тим паче, що підприємства, що працюють «японський» вже створені в США, Великобританії, Малайзії, Тайланде і в багатьох інших країнах. Одін з прикладів – німецький концерн «Порше», що опинився до 1992 року на межі банкрутства. Допомога японської консалтингової фірми, що складається з колишніх службовців «Тойоти», дала блискучий результат: випуск автомашин збільшився, чисельність персоналу зменшилася на 19%, займана територія – на 30%, з'явився прибуток, збільшився асортимент продукції.

Такі недоліки і переваги використання японської системи управління. Як було показано на прикладі «Порше», «General Motors», «Крайслер Остреліа» японські методи управління принесли величезний вклад в менеджмент цих компаній, прискорили темп виробництва і, отже, об'єми продажів, допомогли деяким компаніям уникнути банкротства. Проте, деякі елементи японського стилю управління персоналом викликають протест місцевого персоналу тому, що вони незвичні і часто обертаються його дискримінацією. Тому далеко не всі методи, використовувані в Японії, приживаються в інших країнах.

Висновок

Розглядуючи філософію управління в Японії, ми зробили вивід, що суть японського управління складає керівництво людьми. Можна сказати, що Японія - країна парадоксів. Тут відкидають особу як окремого індивідуума, але проявляють пошану до думки кожного.

Крім того, в Японії існує традиція беззаперечного підпорядкування старшому за віком. Це знаходить своє широке застосування не лише в рамках сімей, але і у виробничих групах.

Японська модель управління має специфічну систему стимулів, таких як заробітна плата, рівень умов праці, стиль керівництва, міжособові стосунки співробітників, і мотивів: трудові успіхи працівника, визнання його заслуг, просування по службових сходах, творчий підхід до роботи. Але відношення японців до цього поняття гнучкіше, ніж у тих же американців.

Характеристики

Список файлов курсовой работы