103154 (615196), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

1) обеспечивать соответствие между наличием необходимых ресурсов у властей данного уровня и закрепленными за ними расходными функциями;

2) давать необходимые права и стимулы для мобилизации поступлений на местах;

3) предоставлять властям региона и местного уровня необходимую свободу действий при решении вопросов о расходах;

4) соответствовать общегосударственным целям макрорегулирования и распределения доходов и расходов консолидированного бюджета.

В России все попытки усовершенствовать схему распределения федеральной помощи протекают в рамках «переговорного процесса» между центром и регионами.

Однако, для того, чтобы этот процесс носил цивилизованные и не силовые формы, необходимы признаваемые всеми участниками переговорного процесса принципы.

К таким принципам предоставляется возможным отнести следующие положения:

1) использования социально-этического менеджмента для исключения недопустимых воздействий в условиях правового вакуума (в противном случае одна из сторон прекращает существование, и, естественно, будет противиться этому);

2) обеспечения воспроизводства ресурсов, находящихся во власти каждого из участников переговорного процесса (налоги пропорциональны расходу ресурса, находящегося под контролем соответствующего уровня власти);

3) цели и критерии оценки решений должны находиться вне сфер прямого экономического интереса договаривающихся сторон и отражать интересы развития общества в целом (например, общество стремится к параметрам, обеспечивающим гармоничное развитие личности по всем потребностям).

По уровням в организации выделяют конфликты: внутриличностный, межличностный, внутригрупповой, межгрупповой, внутриорганизационный (вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой).

Межличностный конфликт вовлекает двух и более индивидов, воспринимающих себя как находящихся в оппозиции друг к другу в отношении целей, расположений, ценностей или поведения.⁷

Известны пять путей выхода из такого конфликта: уход из конфликта, разрешение силой, стиль сотрудничества; стиль, побуждающий войти в положение противоположной стороны; стиль компромисса.

Внутригрупповой конфликт - столкновение между частями и всеми членами группы, влияющее на результаты работы группы, а то и организации в целом.

Межгрупповой конфликт - столкновение двух и более групп в организации. Внутриорганизационный конфликт чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими в результате несоответствия организационной структуры используемым технологиям и распределению власти.

Внутри организационною конфликта выделяют четыре его разновидности: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. В реальной жизни эти конфликты часто развиваются одновременно.

Так, вертикальный конфликт - это конфликт между уровнями управления в организации.

Его возникновение в организации может быть обусловлено тем, что влияет на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, распределение функций и доходов, коммуникации, культура и т. п.

Горизонтальный конфликт может иметь место между равными по статусу частями организации и чаще всего выступают как конфликты целей, оценки вклада или оценки значимости.

Линейно-функциональный конфликт - это конфликт оценки вклада или загрузки, а также может носить познавательный или чувственный характер.

Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий рассматриваемую роль, воспринимает неадекватное его роли послание, испытывая при этом давление от отправителя этого послания.

Для снижения интенсивности и разрешения конфликтов могут быть использованы методы, связанные:

1) с усилением административного давления (давления власти) на конфликтующих со стороны высшего руководства;

2) с изменением порядка расходования или перераспределением ресурсов;

3) с изменением в технологиях производства или декомпозиции (разделения) технологий и их распределения между структурными подразделениями;

4) с изменением структуры организации с перераспределением функций (в том числе объединение или разделение подразделений на части);

5) с введением специального интеграционного звена: общий руководитель, куратор и т. п.⁸

2. Поведение в конфликтах

На поведение людей в конфликтах влияет процесс научения. При затяжном конфликте оппоненты обычно хорошо друг друга изучают и начинают уже предпринимать те или иные действия, ориентируясь на особенности характера, типичные эмоциональные реакции, то есть могут достаточно хорошо прогнозировать действия противоположной стороны.

Это позволяет им расширить сферу применяемых тактик и стилей поведения с «коррекцией» на особенности оппонента.

Таким образом, действия оппонентов становятся в известной мере взаимообусловленными, что позволяет оказывать на них влияние.

Существования, перечисленные в предыдущем вопросе, источников или причин конфликтов увеличивает вероятность их возникновения, однако, даже при большой возможности конфликта стороны могут не захотеть вступить в конфликтное взаимодействие. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат.⁹

Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель и мешает другой стороне делать то же самое.

Здесь необходимо управление конфликтом. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными.

Это в свою очередь повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов.¹⁰

При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, то есть быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.

Выделяют следующие основные функциональные последствия конфликтов для организации:

1. Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы.

2. Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь.

3. Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем.

4. Эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый «синдром покорности» - страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности.

5. Улучшаются отношения между людьми.

6. Люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.

Основные дисфункциональные последствия конфликтов:

1. Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми.

2. Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям.

3. Представление о противоположной стороне как о «враге», о своей позиции — как об исключительно положительной, о позиции оппонента - только как об отрицательной.¹¹

4. Сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач.

5. Убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы.

6. Чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, текучесть кадров.

Различают структурные (организационные) и межличностные способы управления конфликтами.

3. Управление конфликтами

Существует достаточно много методов управления конфликтами. Их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою область применения. От эффективности управления конфликтом зависит многое: размер дисфункциональных последствий, устранение или сохранение причин конфликта, возможность последующих конфликтов и пр.

Для этого у управления есть принципиальное преимущество, обеспечивающее ему стратегическое лидерство в конфликте и его разрешении: умение вырабатывать цели, способы и методы их достижения, обеспечивать их реализацию, анализ результатов.

Практика показала, что сложились три направления (способа) управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов.¹²

Рассмотрим сущность некоторых из методов. Начнем с одного из наиболее популярных методов управления конфликтом — ухода от конфликта. Преимущество этого метода состоит в том, что решение такого рода принимается очень быстро. Такой метод целесообразно применять в случаях:

• банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;

• наличия более важных проблем, требующих своего решения;

• необходимости охлаждения разгоревшихся страстей;

• потребности выбирать время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения;

• подключения других сил для разрешения конфликта;

• наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом;

• если время надвигающегося конфликта неудачно.

Этот метод не следует применять в следующих случаях:

• важности проблемы, лежащей в основе конфликтов;

• наличия перспективы достаточно длительного существования основ данного конфликта;

Разновидностью метода «ухода от конфликта» является метод бездействия. При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, идет по течению, стихийно. Этот метод оправдан в условиях полной неопределенности, невозможности предвидеть варианты развития событий. Последствия при этом непредсказуемы.

Следующий метод — уступок или приспособления. В этом случае одна сторона идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется в нескольких случаях:

• когда сторона обнаруживает свою неправоту;

• когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для вас;

• когда необходима минимизация потерь, когда превосходство явно на другой стороне и вы проигрываете;

• когда гармония и стабильность особо важны.

Метод «скрытых действий» используется тогда, когда управление конфликтом нуждается, с точки одной из сторон, в скрытых средствах его регулирования.

Метод применяется:

• при стечении экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств, делающих невозможным открытый конфликт;

• при отсутствии желания иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потерять имидж;

• при невозможности вовлечения противоположной стороны в конфликтные действия;

• при дисбалансе сил, отсутствии паритета в ресурсах сталкивающихся сторон, что подвергает более слабую сторону повышенному риску или требует дополнительных издержек.

Применяемые в этом случае приемы включают как «джентльменские», так и далекие от них формы воздействия на противоположную сторону. Здесь и кулуарные переговоры, и политика «разделяй и властвуй», и подкуп. Нередки примеры прямого обмана, создание различного рода препятствий. Это может быть скрытое или открытое сопротивление такого рода секретным действиям, провоцирование актов саботажа, распространение негативных настроений и возможность усиления конфликта на этой почве.

Метод «быстрого решения» применяется в случаях:

• дефицита времени для принятия решения и в связи со сложившимися обстоятельствами;

• изменения одной из сталкивающихся в конфликте сторон своей позиции под влиянием аргументации другой стороны или же в связи с получением новой информации;

• если обе конфликтующие стороны желают участвовать в поиске более лучших соглашений;

• если ситуация конфликта не является остро противостоящей интересам сторон и не требует тщательно выработанных и согласованных решений;

• понимания, что подобное «скорое» решение резко снижает издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.

Метод «компромисса» является таким видом соглашения, в котором обе стороны занимают средние позиции в рамках имеющихся расхождений и поля проблем.

Суть его — в управлении конфликтом посредством достижения соглашения в ходе непосредственных переговоров сторон.

Метод используется в следующих случаях:

• если цели конфликта достаточно важны, но не стоят больших усилий;

• если комплектующие стороны с равными силами действуют во взаимоисключающих направлениях и имеют прямо противоположные цели;

• если имеется возможность достижения временных соглашений по комплексным проблемам;

• если имеются условия для достижения целесообразных решений в условиях дефицита времени;

• если имеется выход из конфликта в условиях, когда сотрудничество или соперничество не дают успеха;

• если обе сталкивающиеся стороны считают, что их цели могут быть лучше реализованы с помощью переговоров;

• если стороны имеют достаточно времени;

• если ресурсы ограничены.

Этот метод нецелесообразно применять в случаях:

• нереалистичности первично занятой позиции вследствие ее преувеличенности, раздутости;

• неэффективности компромисса и в случае оспаривания конфликтующими сторонами принятых обстоятельств.

В компромиссном решении нет победителя и нет проигравшего. Достоинствами этого метода разрешения конфликта являются:

• выявления спорных вопросов для обеих сторон;

• подчеркивание взаимных интересов;

• использование «объектного» критерия в ходе переговоров;

• ведение переговоров без оскорбления достоинства обеих сторон;

• разработка взаимовыгодных решений.

Метод «сотрудничества» — соперничающие стороны действуют в поиске наилучшего варианта решения конфликтной ситуации. Он применяется в следующих случаях:

• при необходимости выработки интегративного решения, когда проблемы обеих сторон очень важны;

• если одна из сторон нуждается в выяснении своих целей в данном конфликте;

• при необходимости выработки соглашения о решении проблем сторон на основе принципа консенсуса;

• если имеется достаточно времени для поиска альтернативы, удовлетворяющей интересы обеих сторон.

В данном случае специфичны и сами действия сторон. Они включают: ориентацию на разрешение проблемы; поиск интегрируемых решений; выявление ситуаций, дающих выигрыш обеим сторонам; подход к конфликтам и проблемам как к вызову.

Характеристики

Список файлов курсовой работы