Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 5)

Важной составляющей новой концепции является задача самореализации личности. Так, в японской системе персонального менеджмента выделяются три основных аспекта подготовки кадров:

1. управленческий - приобретение работниками знаний и навыков, необходимых для успешного функционирования производства и процветания фирмы;

2. личностный - самоутверждение и самореализация работников в результате профессионального роста и карьерного продвижения;

1. социальный - социализация личности и расширение ее вклада в развитие общества.¹⁷

Подготовка кадров в Японии является неотъемлемой частью общей системы трудовых отношений, которая гарантирует пожизненный найм для работников, составляющих костяк персонала и устанавливает особо доверительные отношения между администрацией и наемными работниками. Такие отношения позволяют фирме вкладывать большие средства в обучение своих сотрудников без риска, что обученный работник уйдет в другую компанию.

Актуальной задачей совершенствования системы управления персоналом на современном этапе является создание интегрированной информационной системы по «человеческим ресурсам», объединение баз данных разных подразделений компании. Основанная на специальном программном обеспечении база данных является главным хранилищем информации по персоналу компании. Современная информационная система по «человеческим ресурсам» обобщает информационные листки по учету кадров и анкеты кандидатов на работу, вносит в них необходимые изменения, обеспечивает обмен между линейными и функциональными управляющими.

Все более возрастающая роль в современной экономике отводится организационной и корпоративной культуре. Организационная культура фирмы - ключевая переменная системы инновационного управления трудом, объединяющая усилия персонала в достижении корпоративных целей. Корпоративная культура - совокупность ценностей и убеждений, разделяемых работниками фирмы, которые предопределяют нормы их поведения и характер жизнедеятельности организации.

Известные успехи японских, американских и других компаний в решении задач повышения производительности и качества труда, в развитии передовой технологии и освоении новых видов продукции в значительной мере обеспечиваются действенным механизмом управления человеческими ресурсами. Современные формы и методы управления персоналом, особенно в крупных фирмах наукоемких производств - существенный фактор дальнейшего развития научно-технического прогресса.

Эффективность внутрифирменных механизмов управления непосредственно обусловлена тем, что менеджмент активно приспосабливается к изменениям в технике, технологии, рабочей силе, учитывая тенденцию повышения роли личностного фактора в управлении производством. Конкретные формы и методы управления направлены на усиление эффективности использования наемного труда - рабочих, служащих, ИТР, специалистов, самих управляющих. Сейчас наиболее полно используется творческий и производительный потенциал каждого работника. Рельефно проявляется стремление комплексной эксплуатации физических, психологических, эмоциональных способностей, организаторских и исполнительских качеств работников.

Управление персоналом представляет собой целенаправленное использование человеческого фактора для обеспечения роста производительности труда на предприятии. Оно осуществляется с помощью различных приемов, современных методов работы с кадрами для раскрытия потенциальных возможностей человека, создания обстановки, способствующей максимальной отдаче исполнителя в процессе трудовой деятельности. Основными задачами, стоящими перед системой управления кадрами, являются:

• разработка принципов работы с кадрами в условиях предприятия;

• совершенствование методов работы с кадрами;

• организация деятельности службы, которая занималась бы управлением персоналом на предприятии.¹⁸

Главными принципами работы с кадрами являются: индивидуализация, демократизация, информатизация, системность, подбор работников с учетом их психологической совместимости, учет пожеланий сотрудников при выборе форм и методов их переподготовки и повышения квалификации.

В России сложилась практика управления кадрами различными службами, отделами и подразделениями предприятия. Так, численность персонала, производительность труда, общий фонд заработной платы определяет плановый отдел. Подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников осуществляет отдел технического обучения. Нормирование труда, анализ его производительности, установление разрядов, формы заработной платы, определение численности специалистов, составление штатного расписания и т.д. - функция отдела по труду и заработной плате. Приемом и увольнением кадров, анализом их движения, поддержанием трудовой дисциплины и т.д. занимается отдел кадров. Обоснование норм труда и осуществление мероприятий по их снижению, вопросы механизации и автоматизации производственных процессов находятся в ведении технического отдела. Эти примеры можно продолжать.

Таким образом, между службами и отделами предприятия возникает своеобразное разделение труда по управлению кадрами. Вместе с тем ни один отдел или подразделение не несет ответственности за общую политику предприятия в управлении кадрами, хотя в отдельности они выполняют свойственные только им функции. Отсутствие необходимой координации снижает эффективность управления кадрами. Поэтому столь важно разработать на каждом предприятии взаимосвязанную, скоординированную между различными звеньями политику в управлении кадрами.

Поскольку управление персоналом на предприятиях осуществляется разными подразделениями, не считая административных органов управления, линейного персонала, то работа с кадрами на предприятии не персонифицирована: каждый отдельно взятый работающий, попадая в сферу действия разных подразделений, по существу, является «ничейным», никто персонально не отвечает за его должностной и профессиональный рост, движение по служебной лестнице, никто не анализирует причины его успехов или неудач на производстве и т.д.

Можно выделить следующие основные функции службы управления персоналом: реализация стратегических и тактических целей своей фирмы: прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия вовремя соответствующих мер; систематический анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы; мотивация персонала, оценка и обучение кадров, содействие адаптации работников к нововведениям, создание социально-комфортных условий в коллективе, решение вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

Важнейшей функцией службы управления персоналом является понимание и реализация в кадровой политике общих замыслов руководства по развитию предприятия. В сегодняшней российской практике это - наиболее слабое место. Оторванность отделов кадров от постановки перспективных целей приводит к тому, что имеющийся кадровый потенциал зачастую не способен реализовать новые идеи и технологии, а на его перестройку уходит слишком много времени, что совершенно непозволительно в условиях рыночной экономики.

Многие коммерческие структуры в России сейчас идут по другому пути. Персоналом всерьез никто не занимается. Людей без труда набирают, но еще легче с ними расстаются. Вместо того, чтобы усилить работу по адаптации коллективов к рыночным условиям, позаботиться об обеспечении безболезненной психологической перестройки каждого человека, тем более опытных специалистов, работников порой безжалостно увольняют как не приспособившихся к новым требованиям. Такой подход - проявление недальновидной политики, и скорее всего сами руководители будут потом об этом очень жалеть. Ведь любая замена работника - экономически дорогостоящее мероприятие. При этом наносится ущерб репутации фирмы. Видимо в ближайшее время начнет выравниваться стоимость рабочей силы и важнейшим фактором мотивации к труду станет надежность положения человека на работе.

Правильная кадровая политика - это не только высокая эффективность производства, но и всесторонняя социальная защищенность человека, благоприятный морально-психологический климат, комфортные условия труда, широкие возможности для самореализации личности.

Глава III. Оценка труда в производстве

Оценка труда — мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.

Оценка труда дает возможность решить следующие кадровые задачи:

• оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

• снизить затраты на обучение;

• поддерживать у сотрудников чувства справедливости и повышать трудовую мотивацию;

• организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;

• разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.

Для организации эффективной системы оценки результативности труда работников необходимо:¹⁹

• установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;

• выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку);

• обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

• вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о результативности труда;

• обсудить оценку с работником;

• принять решение и документировать оценку.

Этапы оценки труда на конкретном рабочем месте предполагают:

• описание функций;

• определение требований;

• оценку по факторам (конкретного исполнителя);

• расчет общей оценки;

• сопоставление со стандартом;

• оценку уровня сотрудника;

• доведение результатов оценки до подчиненного.

Для того чтобы процедуры оценки труда были эффективны на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:

• используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;

• информация, используемая для оценки, должна быть доступна;

• результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;

• система оценки должна соответствовать ситуационному контексту.

Говоря о системах оценки труда, можно выделить три основных уровня оценки:²⁰

Основные подходы к оценке труда:

1. Оценка результата (например, полученной прибыли).

Затруднение вызывает оценка сложных, комплексных видов деятельности, затрагивающей множество людей, поскольку возникает проблема оценки вклада каждого в получение результата.

2. Оценка поведения (по критериям, связанным с исполняемой деятельностью). Наибольшая проблема — отделение реального поведения и общих характерологических черт.

3. Рейтинги успешности (по ряду шкал, отражающих поведенческие измерения или измерения черт). Проблемы этого подхода — ошибки обобщений и генерализации, при которых оценки одних шкал необоснованно переносятся на другое (примерами модифицированных рейтингов являются ориентированные на поведение рейтинговые шкалы, шкалы наблюдения за поведением).

4. Процедуры ранжирования, дающие возможность установить различия между рядом лиц (по одному или ряду показателей). Однако при использовании прямых рейтингов могут давать ложные (субъективные) результаты.²¹

Заключение

В настоящей работе мы рассмотрели особенности управления персоналом на производстве.

Характеристики

Список файлов курсовой работы