103059 (615157), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Основным средством для понимания роли человеческих ресурсов организации является аудит человеческих ресурсов.

• Аудит человеческих ресурсов

Аудит (учет) человеческих ресурсов - это исследование численности, умений, структуры и других аспектов, характеризующих персонал организации. С помощью аудита проверяется способность человеческих ресурсов реализовать выбранную стратегию или ряд выбранных стратегий.

После проведения аудита руководство организации должно оценить, способны ли человеческие ресурсы компании реализовать предложенную стратегию. Если при этом выявляется какой-то дефицит, то для его ликвидации необходимо использовать стратегию управления человеческими ресурсами.

• Дефицит человеческих ресурсов

Дефицит может быть обнаружен в любой области управления человеческими ресурсами. Его можно определить при помощи простого вычисления [5,стр.44]:

N-I=D

Где N - Человеческие ресурсы, необходимые для реализации предложенной стратегии

I - Имеющиеся в наличии человеческие ресурсы

D - Дефицит человеческих ресурсов.

Компания может испытывать дефицит определенных навыков. Например, в таких областях, как банковское дело, у сотрудников может быть выявлен недостаток знания компьютерных языков программирования. Это так называемое отрицательное несоответствие. Задачей отдела кадров в данном случае станет набор и назначение на соответствующие должности или переподготовка необходимого количества квалифицированных программистов.

Могут быть обнаружены и излишки, так называемое положительное несоответствие, т.е. избыток определенного типа сотрудников. Стратегия по управлению человеческими ресурсами в этом случае сводится к принятию мер по распределению избыточной рабочей силы.

Выявленные отклонения могут быть устранены путем набора новых работников, переподготовки служащих, коллективного тренинга и обучения, а также перемещения и сокращения рабочей силы. Каждое из данных решений имеет финансовые и временные ограничения.

Информация, полученная в результате аудита, может дать администрации важные сведения о состоянии человеческих ресурсов. Для некоторых типов организаций для успешной работы необходимы регулярные ревизии. Формальный аудит может проводиться регулярно (скажем, ежегодно) или всякий раз, когда администрации необходима информация для стратегического анализа. По мере того как возникают новые вопросы, например дефицит ключевых навыков, появляется потребность изучить причины этого дефицита.

• Дистанция власти

Термин «дистанция власти» принадлежит Хиксону и Пью. Они использовали его, чтобы описать степень социальной отдаленности, которую испытывают подчиненные по отношению к своему начальству. Для компании, где приняты дистанционные отношения с властью, характерен стиль неравенства среди сотрудников. Культура организации, при которой существует короткая дистанция между подчиненными и начальниками, сводит к минимуму служебное неравенство и субординационный статус, предполагая консультационный характер взаимоотношений с подчиненными и совместное принятие решений с менеджерами. [5,стр.48]

Кадровая политика

Кадровая политика - система теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральное направление и основы работы с кадрами, общие и специфические требования к ним и разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, кадровыми службами. Определяющим субъектом кадровой политики в обществе является государство.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия – обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.[2,стр.127]

• Кадровые мероприятия и кадровая стратегия.

Кадровые мероприятия – действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящееся с учетом конкретных задач этапа развития организации.

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) – специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Кадровая политика организации определяется рядом факторов.[2,стр.127]

Под внутренними факторами подразумевают цели и структуру организации, имеющийся морально-психологический климат в коллективе.

Внешние факторы - это трудовое законодательство, перспективы развития рынка труда, взаимоотношения с профсоюзом.

Разновидности кадровой политики: 1) политика подбора кадров - кадровая политика, направленная на поиск и приобретение персонала со стороны, в соответствии с требованиями, предъявляемыми организацией.

Те люди, которых принимают на работу, и те, кто добивается успеха в данной организации — это люди, принимающие организационные ценности и поведение. [4,стр.78]

2) политика обучения - кадровая политика, направленная на использование кадрового потенциала предприятия - обучение собственных кадров и повышение квалификации работников организации (направление работников на обучение в учебные заведения для получения профессий и специальностей, в которых существует потребность, курсы повышения квалификации)

3) политика оплаты труда - кадровая политика, мотивирующая персонал на карьерный рост и направленная на заинтересованность персонала в работе на данном предприятии, методом стимулирования оплатой труда, всевозможными премиями.

4) политика формирования кадровых процедур, политика социальных отношений.

Кадровая политика должна опираться на такие принципы, как справедливость, последовательность, соблюдение трудового законодательства, равенство и отсутствие дискриминации.

• Персонал и его квалификация

Вообще стратегия базируется на уровне организации, основой которой, в свою очередь, являются люди. Следовательно, стратегия требует людей определенного типа [6,стр.211]. Причем уровень и природа мотивации людей влияют на реализацию стратегии. По мнению экспертов фирмы McKincey, это не столько проблема отдельных работников, сколько ноу-хау предприятия. По сути дела, речь идет об управлении персоналом и настройке этой управленческой подсистемы на реализацию выбранной стратегии.

• В широком смысле управление персоналом — это управление людьми, работниками как одной из самых существенных подсистем любой компании. Функция отношения с работниками есть в каждой организации, вне зависимости от того, насколько ясно это понимается [3,стр.55]. Поскольку для большинства компаний стоимость человеческих ресурсов является одной из самых высоких статей издержек, они делают эту функцию более регулярной, рассматривая ее как сферу управленческой деятельности.

В современных быстро изменяющихся условиях важным конкурентным преимуществом компании может стать система подготовки и повышения квалификации персонала. С точки зрения предпринимательства ее основное предназначение — готовить не узкофункциональных работников, а специалистов ориентирующихся в общих вопросах стратегии, диверсификации, нововведений, обладающих глубокими знаниями в конкретных областях, имеющих навык работы с постоянно обновляющейся информацией. Перечисляя важнейшие проблемы экономически развитых стран в условиях глобализации экономики, премьер-министр Великобритании Тони Блэр отмечает, что «наша цель - создать легко адаптирующуюся к переменам рабочую силу в условиях гибкой экономической системы» [9,стр. 3].

1.3 Влияние управленческой структуры на осуществление стратегии фирмы

• Управленческая структура предприятия

Управленческая структура предприятия— это взаимосвязи, складывающиеся между его различными подразделениями, направленные на выполнение миссии и достижение поставленных целей. Структура управления предприятием часто определяется на основе схем коммуникаций и распределения полномочий. [13, стр. 75]

Структура предприятия определяется его стратегией. При этом изменения во внешней среде отражаются в изменениях стратегии корпорации, приводя к изменениям в ее организационной структуре. Поэтому стратегические управляющие должны решить, какие именно изменения в организационной структуре и кадровые перемещения необходимо сделать в целях успешного осуществления стратегии.

• Следует ли объединить отдельные виды деятельности в группы? • Должны ли решения приниматься централизованно руководством или децентрализовано (управляющими на местах)?

• Должна ли компания управляться жестко (с множеством правил и проверок) или более свободно?

• Надо ли организовывать корпорацию как вертикальную структуру с множеством уровней управления, каждый из которых имеет узкую сферу контроля (т. е. небольшое число подотчетных служащих), или как горизонтальную — с меньшим числом уровней управления, каждый из которых имеет широкую сферу контроля, чтобы дать большую свободу действий подчиненным?[6,стр. 205]

• Анализ организационной структуры

Существуют два основных типа организационных структур. Это формальная организационная структура, которая определяет отношения между ресурсами согласно предписаниям руководства предприятия. Формальная организационная структура выражается организационной схемой. Существует также и неформальная организационная структура, которая представляет собой социальные отношения, основанные на дружбе и интересах различных членов организации. [7,стр. 100]

В процессе реализации стратегии руководству предприятия необходимо учитывать как формальную, так и неформальную организационную структуру.

Неформальная организационная структура может быть использована для стимулирования реализации стратегии. Например, если региональные менеджеры регулярно консультируются друг с другом по вопросам реализации, такие неформальные отношения будут способствовать быстрому выполнению стратегических задач.

Поведение лидеров в неформальной и формальной обстановке играет большое значение для формирования убеждений, ценностей и шаблона поведения у сотрудников. Например, если генеральный директор постоянно задерживается на работе и работает в выходные, другие руководители также могут начать проводить больше времени на работе.[12, стр. 125.]

• Проектирование структуры организации.

Структура организации может рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу.

Структура – прежде всего совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему. Существуют следующие виды структурирования:

- линейная – звенья связаны друг с другом последовательно

- кольцевая - звенья связаны друг с другом также последовательно, но «выход» последнего звена одновременно является «входом» второго.

- колесо – в центре имеется звено, связанное со всеми остальными

- звездная – отсутствуют периферийные связи, звенья связаны между собой через центр.[1,стр. 183]

1.4 Выбор подхода к реализации стратегии

Предположим, что перед менеджером стоит задача найти соответствующий подход к реализации стратегии. Американские специалисты Д. Бродвин и Бурджуаз на основе своих исследований [7,стр. 104] практики руководства ряда предприятий, предлагают пять основных подходов к реализации стратегии: от самого простого, когда сотрудникам просто дается указание о реализации сформулированной стратегии, до подхода, когда необходимо подготовить таких сотрудников, которые были бы способны сами сформулировать и реализовать хорошую стратегию. В каждом из подходов менеджер играет разные роли и использует различные методы стратегического менеджмента. Бродвин и Бурджуаз называют эти пять подходов так: командный подход, подход организационной перемены, коллаборативный подход, культурный подход и кресцивный подход [7,стр. 104]. Обзор этих пяти подходов, каждый из которых будет рассмотрен ниже, дан в табл. 1.

Таблица 1. Сравнение пяти подходов к реализации стратегии

Факторы	Подходы
	Командный	Организационные перемены	Коллаборативный	Культурный	Кресцивный
Постановка задач и целей	Диктуется сверху	Диктуется сверху	Обсуждаются группами	Внедряются в культуру	Намечаются сверху, совершенствуются снизу
Насколько жестки требования высшего руководства к обеспечению успеха?	В высокой степени	В высокой степени	В средней степени	В низкой степени	В низкой степени
Объем власти руководителя для обеспечения детального выполнения плана	Полный	Полный	Средний	Средний	Средний

• Командный подход

В рамках командного подхода менеджер концентрирует свои усилия на формулировании стратегии, применяя строгую логику и анализ. Менеджер может либо самостоятельно разработать стратегию, либо руководить работой группы стратегов, перед которыми стоит задача определить оптимальный порядок мероприятий для соответствующей организации. После того как выбрана наилучшая стратегия, менеджер информирует о ней своих подчиненных, которым дается указание эту стратегию выполнить. В этом случае менеджер не играет активной роли в реализации стратегии.

Характеристики

Список файлов курсовой работы