102997 (615129), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Мало того, Харрингтон Стюарт и д-р Рау как руководители расходятся и по шкале большая-малая величина дистанцирования. Если говорить о деталях, то д-р Рау, представляющий культуру большой величины дистанцирования, так и не смог понять, например, почему приезжему менеджеру необходимо предоставить не простой гостиничный номер, а дорогие апартаменты. По мнению д-ра Рау, Старт еще слишком молод для такого почитания. Стюарт же, общаясь с д-ром Рау в рамках привычной для себя малой величины дистанцирования, держался с ним как с равным, не осознавая того, что его статус рядового американского менеджера и статус д-ра Рау – генерального директора, выходца из знатной семьи и, наконец, старшего по возрасту – по индийским понятиям несоизмеримы.

Учитывая все это, нетрудно заключить, что переговоры между Харрингтоном Стюартом и д-ром Рау могли бы длиться сколько угодно времени, создавая новые сложности и не принося никакого результата. Наилучшим средством для преодоления возникших неопределенностей и непонимания стало бы привлечение к переговорам – с согласия обеих сторон – посредника-медиатора, который сумел бы использовать в качестве инструмента три категорийных величины межкультурного конфликта:

1. Величина осведомленности (осведомленный медиатор вырабатывает для себя четкое представление о конфликтной ситуации, рассматривая ее с позиций представителей обеих сторон, втянутых в конфликт.

2. Величина чуткости (чуткость, в данном случае, означает умение принять внутренние соображения и эмоции одной стороны и в то время быть созвучным убеждениям и эмоциям другой.

3. Величина созидательного искусства в конфликте, которая включает в себя способность наблюдать, слушать и воспринимать, умение обсуждать проблемы с глазу на глаз, умение рассчитывать результативные ходы, вести конструктивный диалог и т.д.

Наконец, медиатор мог бы воспользоваться – с привлечением обеих сторон – таким действенным инструментом, как размышление над содержанием проблемы. Дэвид Левин, медиатор, приводит следующую дефиницию: размышление – это информативное соглашение, которое непременно окажется стержневым. Сопоставление понятий «информативный» и «стержневой» способствует осознанию сторонами ответственности за принимаемые решения. По мнению Доменичи и Литлджона (2001, стр.33) «размышление обычно затягивает процесс переговоров – из-за вмешательства третьей стороны, которая его контролирует по чье-либо просьбе, – что подвигает переговорщиков к ответственности за каждый свой шаг на пути к разрешению конфликта» ⁰.

Отдельно следует сказать о роли и преимуществах вовлечения медиатора в переговорный процесс. Медиатор обычно играет роль помощника, который направляет усилия переговорщиков в нужное русло и открыто исследует их интересы и права. В отличие от судьи, который принимают решение за участников конфликта, медиатор, оставаясь беспристрастным, старается уйти от предрассудков и влиять на процесс таким образом, чтобы результатом переговоров стало взаимоприемлемое решение сторон. Медиатор не подменяет собой ни судьи, ни адвоката. Одним из важных аспектов медиации является изначальная установка на сохранение лица переговорщиков и тех, от чьего имени они участвуют в переговорах. Понятие «лицо» в таких случаях следует трактовать как образ (человека, коллектива, государства), воспринимаемый обществом. «Сохранение лица» способствует продолжению партнерских отношений и совместной плодотворной деятельности некогда конфликтовавших сторон.

Среди основных приемов медиации исследователи выделяют убеждение (организация совещаний в нужное время и в нужном месте), достижение прочных результатов (медиация способствует принятию разумных решений), эффективность (высокая ставка верности принятой резолюции, осознанная сторонами полезность коммуникации как основы успешного переговорного процесса), предупреждение (внимательное отношение к причинам зарождающегося конфликта способствует его нейтрализации до того, как он становится неуправляемым).

Заключение

На основании проведенной работы можно сделать следующие выводы:

Организационные культуры делятся на сильные (бесспорные, открытые и живые) и слабые. Выделяют также японский, китайский и американский тип корпоративной культуры. В рамках каждой из них рассматривают горизонтальный и вертикальный типы взаимоотношений на предприятии.

Для управления многонациональным персоналом необходимо обладать социально-управленческой компетенцией.

Культурная социально-управленческая компетенция предполагает наличие определенной гибкости, которая выражается в следующем:

• в принятии других или по-другому выраженных культур;

• в понимании собственных культурных взаимозависимостей;

• в открытости и терпимости в процессе культурной коммуникации;

• в готовности к анализу и решению проблем в необычных, трудно интерпретированных ситуациях;

• в умении оценить, в какой мере возможен (и возможен ли вообще) перенос данного типа «ноу-хау» в области управления персоналом из одной культурной среды в другую.

Процесс глобализации, нарастающее влияние которого (несмотря на положительное или отрицательное к нему отношение) так или иначе чувствует каждый житель нашей планеты, вызывает и будет вызывать конфликты, порожденные (прямо или косвенно) культурными различиями. Разрешение таких конфликтов (экономических, политических, национальных) возможно только через переговорный процесс, участники которого должны постараться разглядеть друг друга сквозь свои этноцентрические линзы, понять, а значит, принять и преодолеть существующие различия, чтобы найти путь к согласию.

Литература

1. Как работают японские предприятия/Сокр.пер. с англ. По ред. Мондена Я. и др. - М.: Экономика, 1999.

2. Питерс Т., Уотерман В. В поисках эффективного управления. Опыт лучших компаний. – М.: Прогресс, 1998.

3. Рюттингер Р. Культура предпринимательства. – М.: Экономика, 1999.

4. Хентце Й., Каммель А. Проблемы культуры управления многонациональными предприятиями /Проблемы теории и практики управления. Международный журнал, N 1, 1995.

5. Янц Т. Измерение и формирование эффективной культуры труда: фронтальный штурм или фланговый маневр. – М.: Экономика, 1991.

6. Domenici, K. & Littlejohn, S.W. (2001). Mediation: Empowerment in conflict management. Prospect Heights, IL: Waveland Press, Inc.

7. Hofstede, G. (1991). Culture and organizations: Software of the mind. London: McGraw-Hill.

8. Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Managing intercultural conflict effectively. Fullerton, CA: Sage.

9. Triandis, H.C. (1995). Individualism and collectivism. Boulder, CO: Westview.

0 Рюттингер Р. Культура предпринимательства. – М.: Экономика, 1999. Стр. 28-39.

0 Рюттингер Р. Культура предпринимательства. – М.: Экономика, 1999. Стр. 30.

0 Рюттингер Р. Культура предпринимательства. – М.: Экономика, 1999. Стр. 33.

0 Как работают японские предприятия/Сокр.пер. с англ. По ред. Мондена Я. и др. - М.: Экономика, 1999. Стр. 70.

0 Янц Т. Измерение и формирование эффективной культуры труда: фронтальный штурм или фланговый маневр. - М.: Экономика, 1991. Стр. 77-79.

0 Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Managing intercultural conflict effectively. Fullerton, CA: Sage. P. 150

0 Hofstede, G. (1991). Culture and organizations: Software of the mind. London: McGraw-Hill. P.12.

0 Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Managing intercultural conflict effectively. Fullerton, CA: Sage. P. 1

0 Triandis, H.C. (1995). Individualism and collectivism. Boulder, CO: Westview. P.32.

0 Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Managing intercultural conflict effectively. Fullerton, CA: Sage. P. 139.

0 Hofstede, G. (1991). Culture and organizations: Software of the mind. London: McGraw-Hill. P.214.

0 Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Managing intercultural conflict effectively. Fullerton, CA: Sage. P. 139.

0 Hofstede, G. (1991). Culture and organizations: Software of the mind. London: McGraw-Hill. P.81.

0 Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Managing intercultural conflict effectively. Fullerton, CA: Sage. P. 30.

0 Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Managing intercultural conflict effectively. Fullerton, CA: Sage. P. 149.

0 Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Managing intercultural conflict effectively. Fullerton, CA: Sage. P. 170.

0 Domenici, K. & Littlejohn, S.W. (2001). Mediation: Empowerment in conflict management. Prospect Heights, IL: Waveland Press, Inc. P. 33.

Характеристики

Список файлов курсовой работы