Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Развитие процесса интеграции обусловлено рядом предпосылок:

1. Стремление нефтяных компаний к контролю над рынками сбыта конечной продукции - сначала нефтепродуктов, а затем и нефтехимикатов.

2. Обусловленная природными и экономическими факторами необходимость "управляемой" организации производства и сбыта.

3. Достижение экономии издержек, обусловленной масштабами производства при развитой вертикальной интеграции. Концентрация капитала и производства, наличие единой инфраструктуры, возможности маневра (капиталом, мощностями, потоками сырья и продукции), что способствует сокращению удельных затрат в производстве и сбытовой деятельности, росту массы и нормы прибыли.

4. Обеспечение в рамках вертикально-интегрированных структур контролируемых источников сырьевого обеспечения.

5. Международный характер нефтяного бизнеса и его тесная связь с мировой и национальной политикой.

В целом, как показывает практика, вертикальная интеграция компаний, занятых в нефтяном бизнесе, при удачном использовании предпосылок своего формирования имеет существенные конкурентные преимущества перед фирмами специализированного типа. Однако, основные предпосылки интеграционного процесса нельзя считать факторами "абсолютного действия". Они достаточно противоречивы и проявляются лишь в тенденции. Планомерность, концентрация производства и капитала, установление контроля над рынками сырья и продукции в сочетании с монополизмом отнюдь не исключают конкуренции. Крупнейшие нефтяные корпорации соперничают между собой и с независимыми компаниями-аутсайдерами. Роль конкуренции особенно возросла в 80-е годы, когда вследствие успеха энергосберегающей политики вновь стали возможны резкие изменения цен на нефть, значительно ужесточились налоговые и концессионные (лицензионные) условия в сфере нефтедобычи, повсеместно были ограничены возможности применения механизма внутрикорпоративных трансфертных цен. [¹¹]

Говоря об относительном характере предпосылок вертикальной интеграции в нефтяном бизнесе, нельзя не отметить того обстоятельства, что стремление компаний к контролю и участию во всех стадиях нефтяного бизнеса приводит к не всегда оправданному дублированию производственных и сбытовых структур.

Из американских источников известно, что уровень использования производственных мощностей в нефтеперерабатывающей промышленности США, как правило, не превышает 60-70 %, и лишь частично это можно объяснить необходимостью резервирования мощностей в условиях рынка. Иными словами, экономия в издержках, достигаемая внутри вертикально-интегрированных компаний, имеет своей оборотной стороной расточительное расходование ресурсов. [¹²]

Интеграция и комбинирование в нефтяном бизнесе отнюдь не исключают и специализации, поэтому наряду с небольшими существуют и крупные специализированные компании. И те, и другие, будучи самостоятельными хозяйственно-правовыми структурами, могут, тем не менее, входить в сферу влияния интегрированных компаний, например, через систему финансового участия. В нефтяном бизнесе в условиях рыночной экономики широко распространено частичное (фрагментарное) комбинирование различных сфер деятельности. Типичным примером такого рода являются связки: разведка запасов - добыча нефти, транспорт - оптовая торговля нефтью, нефте-газо-переработка - нефтехимия, оптовая - розничная торговля нефтепродуктами.

Специализация и частичное комбинирование, по-видимому, наиболее удобны при переработке нефти вследствие большого разнообразия процессов и технологий, необходимости производства продукции с заданными свойствами (смазочных масел, различных присадок и т.д.).

Развитие нефтяной компании по пути полной интеграции и комбинирования, масштабы производственной и сбытовой деятельности изначально обусловили исключительную важность проблемы финансирования. Уже первые нефтяные компании своим становлением обязаны мощным финансовым структурам: Standard Oil - финансовой империи Рокфеллеров, Gulf – Меллонам и т.д. Развитие интеграционного процесса в нефтяной промышленности при наличии необходимой мощной финансовой базы происходило и происходит в различных формах: [¹³]

• прямых инвестиций с созданием новых объектов в сферах производства и сбыта;

• приобретения материальных и финансовых активов существующих компаний (слияние, поглощение и т.д.);

• реализация совместных проектов и образование совместных компаний.

Так возникли многие ныне национализированные нефтяные компании в странах Ближнего и Среднего Востока.

В результате этого процесса сложились интегрированные компании принципиально различных типов. К первому относятся компании, интегрированные по финансовому признаку, - холдинги. Классическим примером такого рода была Standard Oil of New Jersey, ныне Exxon, не занимающаяся производственными операциями, но осуществляющая контроль над более чем 300 компаниями и филиалами. Многие, из которых - Esso, Imperial Oil, Aramco и другие - сами были крупнейшими компаниями. Таким образом, Standard Oil of New Jersey не просто выступала в роли холдинг компании, но и взяла на себя функции "мыслить и проектировать".

Интегрированные компании второго типа являются производственными - осуществляющими разведку, добычу, транспортировку и переработку нефти, а также сбыт готовой продукции через свои филиалы и специализированные подразделения. Таких компаний в современном нефтяном бизнесе подавляющее большинство. Однако, при этом чисто производственных компаний в настоящее время практически не существует, поскольку все они в той или иной степени являются финансовыми компаниями.

В целом, в нефтяном бизнесе во многом вследствие процессов вертикальной интеграции имеет место чрезвычайно сложное переплетение экономических и политических интересов. Сама вертикальная интеграция, в том числе опирающаяся на систему финансового участия и совместного владения, приобрела многоступенчатый характер, адекватный условиям современной рыночной экономики.

В тоже время, практически все крупнейшие нефтяные компании мира включают в себя звенья технологической цепочки - от скважины до бензоколонки. Как правило, в их состав входят дочерние компании, имеющие статус национальных, если они находятся в других странах. Сама вертикально-интегрированная компания выступает по отношению к ним как материнская и имеет совместные с другими фирмами предприятия. Все компании по форме собственности являются акционерными обществами.

Дочерние фирмы практически независимы, и как правило имеют собственное управление и Совет директоров. Головной офис материнской компании дает дочерним конкретные задания в соответствии с принятой стратегией достижения финансовых результатов.

Финансовая служба сосредоточена в материнской штаб-квартире и является главным связующим звеном для предприятий компании, действующих в различных отраслях и странах. Именно строгий финансовый контроль интегрирует пользующиеся значительной хозяйственной свободой подразделения фирмы и дочерних компаний.

Финансовая служба корпорации, представляющая собой разветвленную организационную структуру с многочисленными подразделениями, направляет отчетность председателю Совета директоров и главному исполнительному директору компании. Отделение финансов от производства обеспечивает их независимость и объективность. В то же время во многих компаниях финансовые службы работают совместно с производственными подразделениями.

Внутрикорпоративные финансово-контрольные системы базируются на 5-летнем стратегическом, 2-летнем оперативном и ежеквартальном планах. В центре внимания находятся собираемые на всех организационных уровнях сведения о прибылях и убытках. Основной рабочий план корпорации - 2-летний, отличительной чертой которого является скользящий характер, причем детально расписывается только первый год планируемого периода, а последующий год рассматривается укрупнено с последующей детализацией, что позволяет придать внутрифирменному планированию непрерывный характер и обеспечить оперативный контроль. [¹⁴]

Если говорить о финансовой стратегии, то совершенно естественно, что все частные нефтяные компании США преследуют главную цель - максимизацию капитала, принадлежащего компании. В основном, нефтяные компании пользуются следующими источниками средств для финансирования своей деятельности:

• привлечение заемных средств, т.е. кредитов банков и других финансовых институтов;

• собственный акционерный капитал, т.е. средства, получаемые от акционеров компании.

Каждая компания в своей практической деятельности определяет оптимальное с точки зрения решаемых ею задач соотношение внутренних и внешних источников финансирования своей деятельности.

Анализ финансовой ситуации вертикально-интегрированной нефтяной компании базируется на сопоставлении отдельных показателей движения наличных средств, расчете рентабельности используемого капитала и т.д. с одновременным отслеживанием положения на рынках и определении направлений и факторов успеха в работе компании. Как правило, выделяются 2 группы факторов успеха:

• Внешние (экзогенные) факторы, каковыми являются мировые цены на нефть и нефтепродукты и определяемый ими уровень рентабельности.

• Факторы, которые контролируются компанией (эндогенные). К ним можно отнести вопросы репутации торговой марки, занятие места на перспективных рынках, программы в области подготовки кадров, безопасности труда, охраны здоровья людей и окружающей среды, поддержание сбалансированной структуры деятельности компании (в первую очередь соотношения между добычей и переработкой нефти), снижение издержек производства, мотивация сотрудников к производительной работе, улучшение организации и системы управления.

Небольшие компании, входившие в состав ВИНК, как правило, затем объединяются в новые организационные структуры, формируя более крупные отделения. По такому пути пошли практически все нефтяные компании в Соединенных Штатах.

Одной из главных идей в проведении реорганизации было стремление избавиться от бюрократических излишеств в аппарате управления. Для этого была проведена большая работа по изменению потока циркуляции информации внутри компании с тем, чтобы информацию получали те, кому она необходима. Были разработаны соответствующие процедуры работ и определена степень ответственности каждого работника аппарата управления.

Главный смысл разделения роли штаб-квартиры (материнской компании) и входящих в ее состав компаний и отделений состоит в том, что первая определяет стратегию, а текущая работа сконцентрирована в низовых звеньях. Управляющие из штаб-квартиры не имеют права, за редким исключением, требовать от нижестоящего подразделения информацию, которая не подпадает под категорию "стратегия". Входящие в компанию международные и национальные подразделения действуют в значительной степени автономно, но придерживаются общей стратегии.

Таким образом, анализ процессов управления показывает, что интеграция отдельных производств позволяет повысить их жизнеспособность за счет широких возможностей перелива капитала, а также увеличивает эффективность доведения до государственного уровня интересов производителей. Таким образом, становится очевидной эффективность организации производства в крупной нефтяной компании в форме акционерного общества с вертикально интегрированной структурой управления.

3. Организация внутренней структуры управления

Важнейшим фактором развития вертикально интегрированных компаний является рациональная организационная структура. На Рис. 1-4 показаны основные виды организационных структур промышленных (нефтяных) фирм: [¹⁵]

• Иерархическая,

• Функциональная,

• Матричная,

• Дивизиональная.

Практически эти структуры являются вариантами известной модели «рациональной бюрократии», разработанной в начале ХХ в. Причина такого длительного и широкомасштабного использования «бюрократической» структуры состоит в том, что ее свойства вполне соответствуют требованиям промышленных фирм, компаний сферы услуг и всех видов государственных учреждений.

Можно выделить несколько стадий в развитии систем организации и управления нефтяными компаниями (кстати, в общем случае характерных и для других отраслей промышленности). На первой (начальной) стадии небольшая компания с простой неформальной структурой находится под прямым руководством бизнесмена-основателя. Вторая стадия – крупная корпорация.

Рис.1 Иерархическая организационная структура

Рис. 2 Функциональная организационная структура

Рис.3 Матричная организационная структура

Высший руководящий орган компании
Исследования и разработки			Производство			Маркетинг
Управление нововведениями в рамках продуктовой группы А
Инвестиционный проект А1
Инвестиционный проект А2
Управление нововведениями в рамках продуктовой группы Б
Инвестиционный проект Б1
Инвестиционный проект Б2
Управление нововведениями в рамках продуктовой группы В

Рис. 4 Дивизиональная организационная структура

Высший руководящий орган компании

Группа А

Группа Б

Группа В

Отделение 1

Отделение 2

Исследования и разработки

Исследования и разработки

Производство

Производство

Маркетинг

Маркетинг

Следующая стратегии роста в своей отрасли, переходит на функциональную организационную структуру управления. До конца 50-х гг. большинство крупных американских нефтяных компаний развивались в рамках функциональной структуры управления. Третья стадия – крупная диверсифицированная корпорация, ведущая разведку и добычу углеводородного сырья в различных регионах мира и выпускающая широкую номенклатуру нефтепродуктов для различных отраслевых и географических рынков, как правило, работает в рамках дивизиональной структуры управления.

Характеристики

Список файлов курсовой работы