102586 (614933), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Стратегические сценарии и альтернативные стратегические планы, им соответствующие

Описание системы стратегического контроля и системы управления реализацией стратегического плана

Стратегический план может быть представлен в виде объемного документа и в кратком виде. В практике управления следует стремиться, чтобы объем основного документа не превышал даже для крупной компании 20-40 стр. для дополнительных сведений используются приложения.

Стратегический план дополняется разработкой стратегических целевых программ, проектов и бюджетов.

Отличие целевой программы от плана заключается в том, что программа является гораздо менее гибкой, чем план. Целевая программа изначально направлена на решение связанных в единый график комплекса целевых задач с фиксированными объемами работ и продукции. Эти задачи нужно координировано выполнить точно в срок и в заданном объеме.

В зависимости от масштабов и сложности программа включает в себя несколько подпрограмм, т. е. проектов, которые охватывают комплекс работ, обеспечивающих реализацию в течение 2-3 лет промежуточных целей и задач, и выполняются как оперативными, так и функциональными подразделениями.

Краткосрочные планы обычно составляются в форме. Бюджет представляет собой строго количественный план распределения финансовых ресурсов между подразделениями, видами и направлениями ее деятельности в соответствии с планируемыми результатами. Бюджет связывает целевые результаты управления и расходы финансовых ресурсов. Это важнейший документ в деятельности менеджера любого уровня иерархии. Главный годовой представляет собой скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы организации в целом. Годовой бюджет состоит из операционного и финансового бюджетов.

На основе операционного и финансового бюджетов формируется окончательная производственная программа. Она разрабатывается на срок от нескольких недель до года для предприятий и отдельных подразделений с учетом имеющихся у них производственных мощностей. Программа определяет номенклатуру, объем, сроки выпуска продукции, величину незавершенного производства, загрузку оборудования, в том числе по кварталам. [3, c. 346]

Специфической формой планов сегодня является бизнес - план. Обычно он оставляется на 5 лет или при создании фирмы. Или в переломные моменты ее существования. Цель бизнес – плана состоит в том, чтобы сориентировать хозяйственную деятельность фирмы в соответствии с потребностями покупателей и возможностями получить ресурсы, определить конкретные ее виды, рынки сбыта. По сравнению с другими видами планов бизнес – план обладает двумя особенностями:

Он должен быть привлекательным, наглядно демонстрировать всем заинтересованным лицам преимущества, которые они могут получить, приняв участие в его реализации

Бизнес – план составляется в нескольких вариантах

Согласно мнению Голубкова Е.П., автора статьи «Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации», во всех этих документах можно выделить три основные задачи разработки:

Анализ состояния, в котором находится организация в настоящее время (определение ключевых факторов окружающей среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций развития организации).

Определение основных целей и задач развития организации с точки зрения эффективного использования капитала и обеспечения окупаемости инвестиций.

Определение стратегии мобилизации ресурсов организации для достижения основных целей и задач ее развития. [15]

Таким образом, все эти документы являются основными конечными результатами стратегического планирования. И только их единство, целостность и взаимосвязь могут обеспечить долгосрочный успех компании и превратить ее в лидера.

1.3 Варианты процесса стратегического планирования

Анализ литературы по стратегическому планированию показывает, что мнения авторов к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными. Разные авторы предлагают различные подходы.

Томпсон и Стрикленд определяют стратегическое планирование как решение пяти основных задач: «Процесс разработки и реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных управленческих задач.

формирование стратегического видения будущего компании, создание модели будущего образа компании, определение долгосрочной перспективы развития

постановка целей

разработка стратегии

реализация стратегии

оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей. [13, с. 35]

Этот подход слишком упрощен и не раскрывает сущности организации процесса стратегического планирования, не показывает, как конкретно с научных позиций организовать в компании эффективный процесс планирования и избежать ошибок.

Р. Мэтьюз, А. Агеев и З. Большаков предложили подход описанию процесса планирования в виде графической модели девятиугольника, вписанного в окружность, узлы которого представляют собой:

видение, целеполагание

решение проблем финансирования

определение необходимых видов деятельности

рассмотрение альтернатив

выбор наилучшего варианта стратегии

принятие необходимых решений и соединение ресурсов в сети

практическая реализация стратегии

контрольи адаптация стратегии

бизнес-среда [10, с. 51-53]

Авторы отметили слабые стороны централизованного сбора информации, статичность и предложили подход на основе соединения различных элементов стратегического планирования. Но по этой модели также не ясно как организовывать и осуществлять процесс стратегического планирования компании, где начало процесса и в чем заключаются его этапы.

Ф. Котлер предложил модель стратегического планирования в виде рядов последовательных этапов:

формулировка миссии

анализ окружающей среды

анализ внутренней среды

формулирование цели

формулирование стратегии

На наш взгляд эта модель также является слишком упрощенной и не раскрывает всей сути стратегического планирования. [7, c.99]

Модель процесса стратегического планирования необходима для эффективной организации процесса управления разработкой и реализаций стратегии. Однако представленные нами модели носят слишком общий и не конкретный характер.

Традиционная схема процесса стратегического планирования была разработана в 70-е годы прошлого века, применяется и в настоящее время и имеет следующий вид:

Оценка внешней среды

Идентификация миссии и стратегических целей

Конкурентный анализ

Разработка специфических стратегий

Реализация стратегических планов

Стратегический контроль

Оценка организационных факторов [5, c. 249]

В разрабатываемом нами алгоритме, сведем последовательность стратегического планирования к следующим пяти блокам:

Оценка внешней и внутренней среды организации

Установление миссии и цели организации

Выбор и разработка стратегии

Реализация стратегии

Оценка и контроль стратегии

В данной курсовой работе мы попытаемся рассмотреть именно эту модель стратегического планирования и дать подробную характеристику каждому этапу планирования.

2. Основные этапы стратегического планирования

2.1 Оценка внешней и внутренней среды организации

Стратегический анализ внешней и внутренней среды – один из важнейших этапов стратегического планирования. Фирма обязательно должна строить свои стратегии с учетом конкретной конфигурации факторов внешней и внутренней среды.

Внешняя среда организации – это ее внешнее окружение, включающее различные системы, с которыми организация взаимодействует, и влиять на которые в целом она не может, за исключением воздействия лишь на отдельные элементы.

Классический подход к описанию факторов внешней среды включает разделение на четыре группы в виде модели, которая называется ПЭСТ (политические, экономические, социальные и технологические):

Политические факторы: законодательство, влияние государства на сферу, в которой работает компания, политическая стабильность, взаимоотношения государства и бизнеса, уровень бюрократии и коррупции, правовая система.

Экономические факторы: ставки налогообложения, экономический рост страны, инфляция, конкуренция, доходы населения, инвестиции, финансовая устойчивость государства и рынков.

Социальные факторы: качество жизни, демографическая структура, образование населения, уровень развития трудовых ресурсов.

Технологические факторы: инновационные процессы, развитие научно-технического потенциала, транспорт, элементы инфраструктуры. [12, c.30]

В ряде случаев менеджерам целесообразно расширить модель ПЭСТ. Сегодня существуют подходы, включающие восемь и более групп факторов, в частности экономические, политические, социальные, технологические, инфраструктурные, экологические, правовые и демографические. Однако, при слишком большом количестве факторов анализ может стать противоречивым и разработка стратегии будет затруднена.

В классической модели ПЭСТ учитываются не все факторы внешней среды, а лишь те факторы дальнего окружения, на которые организация влиять не может. Но каждая фирма также непосредственно взаимодействует с рядом факторов внешней среды, входящих в ее ближнее окружение. Поэтому в анализе среды также необходимо учитывать и факторы ближнего окружения фирмы.

К наиболее значимым факторам относят:

Конкуренты. Необходимо учитывать не только существующих конкурентов, но и будущих.

Клиенты. Они ставятся на первое место, ведь именно для них работает фирма. Все связанное с клиентом: качество, цена, культура обслуживания является стратегическими факторами в планировании.

Поставщики. Компания может изменить поставщиков, но в целом на их рынок ее влияние ограничено. Тщательный выбор поставщика – одно из условий успешного развития фирмы.

Местные власти. Плохое взаимодействие с местными властями ведет к конфликтам в бизнесе.

Региональные факторы. Эта группа факторов, связанна с региональной спецификой, например, региональная политика, климатические особенности, региональные рынки.

Для анализа факторов внешней среды следует определить характер этого взаимодействия, сформулировать цели и задачи организации. Каждый фактор следует описывать количественными показателями и указывать степень его влияния на компанию.

Внутренняя среда фирмы – это ее внутренние элементы, подсистемы и процессы, которые влияют на ее потенциал, конкурентоспособность, способность развиваться. Внутренняя среда может изучаться и описываться различными способами.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация:

Кадровый компонент: взаимоотношение менеджеров и рабочих, наем, обучение, стимулирование и продвижение кадров.

Организационный компонент: коммуникации, структура, нормы, правила, процедуры, иерархия подчинения, распределение обязанностей.

Производственный компонент: изготовление продукта, снабжение, обслуживание технологического парка, исследования и разработки.

Маркетинговый компонент: ценообразование, продвижение и сбыт продукта.

Финансовый компонент: обеспечение прибыльности и инвестиционные возможности. [4, c.55]

Внутренняя среда может быть описана на основе специальных моделей.

Концепцию связи стратегии с другими элементами организации, так называемую модель 7S , предложили консультанты бизнеса Питерс, Уотерман и консалтинговая фирма МакКинзи. Согласно этой модели наиболее важные элементы управления организации: стратегия, система, квалификация, ценности, персонал, стиль управления и структура могут быть представлены в виде семиугольника, все элементы которого связаны между собой. Эта модель в компактной форме отражает наиболее важные элементы организации и взаимосвязь стратегии с другими элементами.

В системе японского менеджмента элементы этой модели разделили на твердые и мягкие компоненты. Твердые элементы – относительно устойчивые к изменениям – стратегия, структура и система. Остальные более гибкие, мягкие, изменяемые компоненты. Из этой модели следует, что все элементы управления тесно связаны друг с другом. [9, c. 84]

В анализе внутренней среды также применяется модель цепочки ценностей, разработанная М. Портером. Модель цепочки ценностей основаны на представлении всей деятельности компании в виде взаимосвязанных процессов, которые влияют на увеличение ценности создаваемого продукта (услуги). Цепочка ценностей включает в себя пять основных видов деятельности и четыре вспомогательных. Основные виды деятельности:

Материально-техническое обеспечения

Производство

Товародвижение

Продажа и маркетинг

Обслуживание

Вспомогательные виды деятельности обеспечивают выполнение основных и обслуживают всю организацию:

Инфраструктура компании

Управление человеческими ресурсами

Технологическое развитие

Характеристики

Список файлов курсовой работы