102519 (614905), страница 5
Текст из файла (страница 5)
Этап 3. – замораживание. Слишком часто тщательно спланированное изменение терпит неудачу, если закреплению изменения, или замораживанию, уделялось недостаточное внимание. Все может закончится ничем, и возникнет новая волна сопротивления. Именно на этапе замораживания нововведения подвергаются наибольшему риску. Когда возникают непредвиденные трудности, энтузиазм падает и люди вновь начинают пользоваться старыми удобными способами. В таком случае может произойти замораживание без реального внедрения нововведения. Следовательно, нужно контролировать изменение и предпринимать действия там, где необходимо. Без тщательного контроля и правильного управления этап замораживания не может быть успешно завершен.
Проблемы, которые необходимо решать в первую очередь, часто связаны с неадекватными структурой и системами организации. Они, безусловно, были рассчитаны на работу в прошлых обстоятельствах, поэтому если их не изменить, то будет продолжаться выполнение работы, не отражающее изменившуюся реальность.
После пересмотра структуры и систем нужно пересмотреть задачи.
Золотое правило – необходимо решить, какие задания можно приостановить, чтобы дать людям время научиться выполнять новую работу.
Одна из проблем изменения – на втором этапе нам удалось мотивировать людей сделать невозможное, но вправе ли мы ожидать, что их усилия будут постоянно поддерживаться на этом уровне? Что касается индивидуумов, то мир разделяет их как бы на два больших лагеря – инноваторов и консерваторов. Инноваторы, которые лучше всего соответствовали второму этапу, могут быть наименее эффективны на третьем этапе, где необходимо закрепить изменение.
И, наконец, внедрение изменения в организационную культуру может быть самой тонкой и сложной проблемой на третьем этапе – «изменить прежние способы выполнения работы». Если самое главное на тапе размораживания – дать людям время погоревать о прошлых способах работы, то на этапе замораживания нужно проводить в жизнь и вознаграждать новую модель поведения, а не старую.
Процесс управления изменением имиджа агентства не так сложен. Отделом комплексного обслуживания Рекламного агентства «КиТ» разработан план рекламной кампании, состоящий из трех последовательных частей:
- активное распространение имиджевой рекламы как на наружных (уличных) рекламоносителях и транспорте, так и на телевидении, а также с использованием публикаций в тематических журналах и на популярных сайтах;
- распространение конкретизирующей рекламы с указанием направлений деятельности и детализацией оказываемых услуг с использованием СМИ в сочетании с сокращенной имиджевой рекламой;
- периодическая напоминающая реклама.
Наиболее интересным моментом имиджевой рекламы, согласно комментариям постоянных заказчиков агентства, было использование фотографий собственных сотрудников организации на широкоформатных рекламных плакатах, расположенных на стене высотного здания на улице Горская (площадью 7*12 метров), на порталах мостов через реку Обь и на транспорте. В целом, оценка изменений имиджа ООО РА «КиТ» положительная, изменения достигли своей цели. Имиджевая узнаваемость агентства повысилась на 54% против прежних 12% из числа опрошенных существующих, появившихся и потенциальных заказчиков.
Процесс управления организационными изменениями в Рекламном агентстве «КиТ» состоял из трех этапов и схематично показан в Приложении 3.
На первом этапе осуществлялись побуждение и подготовка к изменениям с использованием подхода «сверху-вниз» с использованием способа влияния на основе убеждения и участия. Этот этап состоял из двух частей: побуждение к изменениям (шаг 1,2,3) и подготовка к изменениям (шаг 4,5).
Шаг 1. Актуализация потребности в изменениях – выполнить эту задачу, значит вызвать у большинства сотрудников потребность в изменениях и готовность в них участвовать, а не сопротивляться предстоящей работе. При этом разъясняется необходимость и намечается цель изменений в организационной структуре агентства.
Шаг 2. Определение направлений и объектов необходимых изменений. Для агентства объект – это структура организации, направления – изменение существующей организационной структуры с одновременным построением четких взаимосвязей в работе между структурными подразделениями.
Шаг 3. Разработка единого видения цели и её трансляция. Здесь учитываются мнения по организации изменений движущих и сдерживающих сил агентства, вырабатывается единое мнение относительно построения структуры организации, взаимодействия и подчиненности отделов. Результаты опроса сотрудников, относящихся к сдерживающим силам, приведены в Приложении 4.
Шаг 4. Анализ внешних и внутренних факторов изменений. Изменения, необходимые Рекламному агентству «КиТ» обусловлены в основном внутренними факторами, хотя нацелены на внешнее увеличение рынков сбыта рекламных услуг путем расширения собственных возможностей.
Шаг 5. Разработка плана и программы изменений. Анализом и разработкой подробной программы изменения занимается специально созданная из руководителей отделов команда во главе с директором рекламного агентства. Здесь окончательно утверждена схема новой организационной структуры предприятия, приведенная в Приложении 2, а также запланирована деятельность исполнителей с участием их в планировании собственной деятельности.
На втором этапе происходит движение. Этот этап состоит из одного, но очень весомого шага.
Шаг 6. Активное управление действиями по изменению системы работы. Фактическое осуществление изменений. Здесь подготовленная и утвержденная программа изменений организационной структуры Рекламного агентства «КиТ» находит свое практическое применение.
Третий этап заключается в закреплении изменений.
Шаг 7. Оценка результата. При возникновении на практике непредвиденных обстоятельств или если не достигнута поставленная цель, действия, признанные по итогам оценки неверными корректируются. Рекламным агентством «КиТ» в основном достигнута цель изменений в структуре организации, но при этом возникла необходимость на должность руководителя производственного отдела пригласить более компетентного и организованного человека. Еще одним существенным недостатком реорганизации явилось то, что отдел комплексного обслуживания не полностью выполняет свои функции, предусмотренные программой изменений.
Шаг 8. Фиксация опыта организации. К сожалению, ценнейший опыт внедрения конкретных изменений в конкретной организации, чаще всего не обобщается, глубоко не анализируется, нигде не фиксируется, и спокойно теряется вместе с уходом человека, который всем «этим» руководил. Итоговые собрания по итогам проекта, однако, проводятся. Но, в случае неудовлетворенности проектом, «разбор полета» сводится к наказанию виноватых и формированию страха или хотя бы осторожности окружающих перед возможными ошибками. Следовательно, формируется мотивация нежелания ввергаться в перемены и каким-либо образом рисковать. В случае положительного результата внедрения изменений, анализировать ничего не хочется. Отличившихся награждают, всех поздравляют. А надо бы собраться и проанализировать шаг за шагом – что сделали оптимально, а что находится на грани срыва; где в программе изменений заложили слишком мало времени, а где понадеялись на опыт, которого нет.
Оценку изменения делать весьма сложно. Часто бывает очень трудно оценить, соответствует ли результат изменения первоначально заданным целям, порой сложно определить подходящие критерии. Довольно часто также возникают незапланированные результаты. Однако несомненно, что в случае ясно сформулированных целей и четко описанных критериев для каждой цели можно ожидать определенной оценки. Кроме того, чем точнее на подготовительном этапе было описано желаемое состояние, тем легче оценить, насколько мы к нему приблизились.
Многие спрашивают, как можно измерить такие «неосязаемые» цели, как, например, моральная атмосфера в коллективе. На первый взгляд, такая оценка более субъективна, нежели объективна, но, тем не менее, вполне возможно оценить общие тенденции. Моральное состояние, например, можно наблюдать в течение определенного периода времени, используя ряд показателей, таких, как уровень прогулов, текучесть кадров, неудовлетворенность размером зарплаты, жалобы на условия работы и реакция на указания или требования руководства. Такие виды данных можно собрать при помощи обследования, используя соответствующие вопросы или ведя учет показателей. Ключевым моментом является направление, в котором движется показатель. Подобным же образом использование анкет до и после осуществления изменения поможет определить степень, до которой изменения принимаются или отвергаются.
Как руководители изменений, менеджеры должны ставить перед собой измеримые цели и отслеживать выполнение по ключевым критериям до, во время и после осуществления изменения. Только таким путем можно оценить, насколько успешно осуществляется изменение, и предпринять необходимые действия. Оценка часто проводится одновременно с выполнением программы изменения; не нужно откладывать ее до конца процесса.
Заключение
Проблема согласования действий подчиненных по достижению намеченных целей находит свое выражение в выборе стиля управления. Под стилем управления понимается манера поведения руководителей по отношению к своим починенным, позволяющая влиять на них и заставить делать то, что в данный момент необходимо для организации. Принято выделять три основных стиля управления: авторитарный, демократический и либеральный. Каждый из них отличается рядом поведенческих признаков и использует различные методы управления.
Управление – элемент, функция организованных систем различной природы, обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей.
С точки зрения управления как власти, руководство состоит в использовании власти. Власть-это способность заставить других выполнять вашу волю.
Для эффективного управления менеджеру, естественно, потребуются не только власть, личные качества, владение информацией, знания теории управления, экономической теории, многих других научных дисциплин, но и интерес к своему делу, умение находить компромиссы, а также огромное количество других непохожих друг на друга качеств и объединение этих качеств в систему. Выполнение этих условий потребует от менеджера высокого мастерства и умения. Следовательно, управление возможно частично, но является искусством.
Лидерство определяется способностью оказывать влияние на отдельные личности и группы и направлять их усилия на достижение целей организации. Влияние – это любое поведение человека, которое вносит изменения в поведение других людей.
Влияние через участие идет даже дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю, или даже мнение. Вместо того, чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией.
Экспертная власть как руководителя, так и исполнителя может быть объединена в единую позицию, в которую оба будут искренне верить. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием.
Но существуют ограничения влияния через участие. Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям более высокого уровня — власти, компетентности, успехе или самовыражении. Поэтому этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он или она сами выбрали.
Участие в управлении годится не для всех ситуаций. Работники, которые не любят неясности, не очень склонны к индивидуализму и предпочитают жестко контролируемые авторитарные ситуации, лучше всего работают в более контролируемых условиях, где очень мало места для участия в управлении.
Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчинённых и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.
Руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства. Руководитель, который выбрал определенный стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации и на другом посту.
Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить всё от своих подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль на протяжении всей карьеры. Современный менеджер должен адаптировать стиль для конкретной ситуации, ориентировать его на реальность, так как самые эффективные руководители - это те, кто может вести себя по-разному - в зависимости от требований реальности.
В наше неспокойное время менеджеры не могут полагать, что завтра – это просто продолжение сегодняшнего дня. Напротив, они должны управлять изменением – изменением как новой возможностью и изменением как угрозой.
Внешние факторы, вызывающие изменения, могут происходить из различных источников. Общепризнанным средством их классификации является объединение этих факторов в так называемые СТЭП-факторы: Социальные, Технологические, Экономические, Политические.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
