102495 (614894), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Далее следует процесс отбора кадров. Существуют разные методы, которые включают испытания, тесты и опросные листы, групповые и индивидуальные упражнения, собеседования и др. Каждое предприятие применяет разные способы по своему усмотрению в зависимости от своих задач, от характера вакантной должности и от количества кандидатов на эту должность.

В индустрии гостеприимства по сравнению с другими видами бизнеса сильнее распространена текучесть кадров. Текучесть высока впервые несколько месяцев после поступления на работу. В гостиничном бизнесе, например, 45% работников покидают новую работу через три месяца после поступления, а 15% - после первого месяца. Этот процесс, который часто называют кризисом введения, дорого обходится для гостиницы и имеет воздействие на моральную атмосферу, на мотивацию персонала и соответственно на удовлетворение потребностей клиентов. Американские ученые Вуде и Макаулей после проведения опроса в шести гостиничных и в шести ресторанных компаниях предложили ряд рекомендаций по устранению текучести кадров:

• определение характера организации

• выявление причин ухода с работы

• опрос персонала с целью определения ожиданий сотрудников от работы

• разработка эффективных процедур найма, собеседования и профессиональной ориентации

• разработка эффективных программ социализации, подготовки, развития карьеры

• разработка схем разделения прибыли

• создание программы по уходу за детьми и услугам помощи пожилым работникам

• сохранение конкурентоспособного размера оплаты труда.

В современном обществе информационных технологий от служб управления персоналом предприятий индустрии гостеприимства требуется, чтобы они хранили разного рода данные о сотрудниках и потенциальных кандидатах с дальнейшей их систематизацией и оперирования ими. Большинство гостиниц оснащаются компьютерами и программной продукцией к ним, которые позволяют систематично управлять информацией о кадрах. Большую часть из этой информации часто составляют разного рода правила и инструкции, программы по вопросам поощрения работников, их увольнения, вопросы семейного положения и медицинского обслуживания.

За рубежом в компаниях сферы туризма считают необходимостью содержать персонал, который мог бы выделить часть своего времени на обслуживание работников, для этого проводятся различного рода мероприятия. В зависимости от организации мероприятия (на уровне компании, на региональном или местном уровне) оно выполняется или службой по управлению персоналом, или службой паблик-рилейшнз. Эти мероприятия по сути познавательные и позволяют работникам лучше познать себя.

Каждый сотрудник во многих организациях индустрии гостеприимства независимо от уровня занимаемой должности получает заработную плату, размер которой зависит от вклада сотрудника. Для поддержания конкурентоспособности в деле добывания наилучших работников, руководители должны высоко ценить труд работников, сравнивать их должности и вознаграждение с аналогичными позициями в конкурирующих предприятиях. В компаниях также вводится система оценки достижений каждого сотрудника, которая представляет собой шкалу, по которой каждый из работников или направляется на повышение квалификации, или остается на своем рабочем месте, или выдвигается на повышение, или увольняется с занимаемой должности.

При сохранении прежних функций служб управления персоналом особое значение приобретают разработка методов стимулирования участников трудового процесса, новый подход к трудовому потенциалу при выработке общих для организации принципов и правил работы с персоналом.

В связи с этим с особой остротой стоит вопрос о координации деятельности всех структур организации, проведении единой кадровой политики, подборе менеджеров, способных возглавить самые сложные и ответственные участки работы.

1.3 Задачи менеджера по персоналу. Личностные особенности менеджера

В отличие от других видов ресурсов, человеческие ресурсы характеризуются тем, что результаты их использования носят вероятный характер. Это означает, что зачастую не представляется возможным оценить заранее, какая именно будут отдача от каждого конкретного человека. Подобная непредсказуемость результатов объясняется влиянием на человека огромного количества разнообразных факторов, среди которых можно выделить следующие:

• социальные;

• экономические;

• политические;

• психологические.

Успех управления персоналом обусловлен прежде всего профессионализмом менеджеров по персоналу, а также его личными качествами, в том числе способностью вызывать к себе доверие тех людей с которыми он работает.

Особенности управления персоналом в разных сферах деятельности проявляются при решении различных задач:

1. В сфере науки:

• методы отбора персонала;

• планирование карьеры;

• система стимулирования;

• формы контроля;

• оценка результативности труда;

• эффективность использования персонала.

1. В сфере производства:

• задачи стимулирования работника;

• социальная адаптация и профориентация работника.

1. В сфере услуг:

• использование специальных методов работы (мотивация, психологическое воздействие) при работе с персоналом.

В сферу формирования кадровой политики особый вклад внес немецкий ученый Хентце.

С его точки зрения, круг задач, которые рассматриваются менеджерами по персоналу, определяется прежде всего с учетом функционального разделения труда в области управления персоналом.

С позиции функционального разделения труда в области управления персоналом существует перечень блоков, каждый из которых характеризуется выполнением ряда поставленных перед менеджером задач:

1. Определение потребности в персонале:

• планирование качественной потребности;

• планирование количественной потребности .

1. Обеспечение укомплектованности организации персоналом:

• сбор и анализ маркетинговой информации;

• разработка или выбор и использование инструментария удовлетворения потребности в персонале;

• набор, оценка и отбор персонала.

1. Использование персонала:

• определение содержания труда и оценка его результативности на рабочих местах;

• профориентация (проведение политики разъяснения и развития у работника понимания того, что ждет от него организация и какой труд в ней ценится) и адаптация персонала;

• обеспечение безопасности и благоприятных условий труда;

• организация служебных перемещений персонала (увольнение, повышение, понижение.

1. Развитие персонала:

• организация повышения квалификации и обучение персонала;

• планирование и развитие карьеры.

1. Мотивация труда и развитие карьеры:

• разработка структуры оплаты труда и льготы;

• управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения;

• управление конфликтами.

1. Правовое и информационное обеспечения процесса управления:

• правовое регулирование трудовых взаимоотношений;

• учет и статистика данных, связанных с управлением персоналом.

На менеджере также лежит ответственность за оценку работы персонала, определения вознаграждения за результаты работы, организацию деятельности и контроль за ее осуществлением, разрешение конфликтных ситуаций и выработку компромиссных решений.

Эффективное руководство предполагает способность свое видение проблем с другими, мотивировать их для достижения поставленных целей, то есть управлять вместе с людьми, а не управлять людьми. Люди хотят, чтобы их лидер не столько и не столько профессионалом, ориентированным исключительно на процесс производства, сколько руководителем с “человеческим лицом”, имеющим соответствующую социально- психологическую подготовку. В его управленческой деятельности на первом плане должна стоять ориентация на человека, что особенно важно для гостиничной индустрии (принадлежащей системе “человек – человек”). Поскольку и люди, и ситуации постоянно меняются, менеджер должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к постоянным переменам. Понимание ситуации и знание того, как управлять человеческими ресурсами, важнейшие компоненты эффективного руководства. Все это свидетельствует о том, что управленческая работа относится к числу таких видов человеческой деятельности, которые требуют специфических личностных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригодной к управленческой деятельности.

Современная теория и практика менеджмента в гостиничном и ресторанном хозяйстве выявила ряд требований, предъявляемых к менеджеру. Такими являются: знания, определенные личные качества, соблюдение этических норм, навыки и организаторские способности.

Знания менеджера. Поскольку менеджер достигает результатов своего труда, воздействуя на других людей, то ему необходимы, прежде всего, знания социальной психологии, современных управленческих подходов и знание особенностей профессии.

Личные качества – нестандартное мышление, решительность и настойчивость в достижении цели, инициативность, умение выполнять обязательства и обещания, высокий уровень эрудиции, твердость характера, справедливость, тактичность, аккуратность, умение расположить к себе, чувство юмора и хорошее здоровье. В гостинице был проведен опрос среди служащих, которым предлагалось отметить наиболее важное требование, предъявляемое к менеджеру. 38% опрошенных считают, что личные качества менеджера наиболее важны для работы с персоналом.

Этические нормы. Принципом работы менеджера должно стать соблюдение норм деловой этики, включающей следующие правила:

1. максимизация прибыли не должна достигаться за счет разрушения окружающей среды;

2. в конкурентной борьбе следует использовать лишь “дозволенные” приемы, то есть соблюдать правила рыночной игры;

3. справедливое распределение благ;

4. личный пример соблюдения этических норм в быту и на работе;

5. дисциплинированность и моральная устойчивость.

Навыки и организационные способности менеджера. Умело используя информацию, время и людей, руководитель обеспечивает получение высоких результатов, постоянно повышая конкурентоспособность организации. На эффективность управления могут влиять:

1. умение определить темперамент и характер подчиненных;

2. умение управлять собой;

3. умение подобрать и оценить работоспособный персонал;

4. умение видеть и обеспечивать перспективу развития своего коллектива;

5. изобретательность и инициативность;

6. способность влиять на окружающих, заряжать их энергией.

Если наблюдается несоответствие качеств менеджера какому-либо из названных требований, то говорят об определенном ограничении (недостатке) возможностей менеджера.

Выявив такие ограничения, можно сосредоточиться на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных качеств менеджера. Выделяют следующие потенциальные ограничения в деятельности руководителя.

1. Неумение управлять собой. Те руководители, которые не умеют правильно ‘разряжаться’, бороться с конфликтами и стрессами, эффективно использовать свое время, энергию и навыки, не способны эффективно управлять другими людьми.

2. Размытые личные ценности. Если личные ценности не ясны для себя и окружающих, то они будут восприниматься в искаженном виде. В результате этого эффективность принятия и реализация управленческих решений снизится.

3. Неясные личные цели. Менеджер, не способный определить свои цели, не может достичь успеха в управленческой деятельности.

4. Заторможенное личное развитие. Для менеджера важна получить признание, а для этого нужно постоянно повышать свое общее развитие. Способность к саморазвитию характеризуется не только постоянной учебой, но умением внедрить в практику полученные знания. Руководители, которые не развивают свои способности, не имеют перспективы.

Характеристики

Список файлов курсовой работы