Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

1.2 Общая характеристика организации (Муниципальное учреждение «Централизованная бухгалтерия комитета по науке и образованию»)

1.2.1 История создания организации

Дата создания организации:

1978г. - «Централизованная бухгалтерия при городском отделе народного образования»;

1992 - «Централизованная бухгалтерия управления образования администрации города»; 01.09.1997 постановлением главы города № 1387 от 01.09.1997 переименовано в Муниципальное учреждение «Централизованная бухгалтерия комитета по науке и образованию и делам молодежи»;

21.02.2005г. постановлением главы города от 21.02.2005г. №219 переименовано в Муниципальное учреждение «Централизованная бухгалтерия комитета по науке и образованию»

1.2.2 Организационно-правовая форма

Организационно - правовая форма - муниципальное учреждение. Учредителем является администрация г. Туапсе в лице комитета по науке и образованию.

1.2.3 Полное и сокращенное название

Муниципальное учреждение «Централизованная бухгалтерия комитета по науке и образованию», сокращенное название - МУ ЦБ КНО.

1.2.4 Сфера деятельности

Учреждение является юридическим лицом, осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Основные нормативно - правовые акты, регулирующие деятельность организации - Устав муниципального учреждения «Централизованная бухгалтерия комитета по науке и образованию» и коллективный договор.

Основная цель деятельности Учреждения – ведение бухгалтерского учета исполнения смет расходов учреждения образования города Туапсе и других бюджетных организаций. Сфера деятельности распространяется на 22 муниципальных дошкольных образовательных учреждения (детские сады различных видов), 11 муниципальных общеобразовательных учреждений (средние общеобразовательные школы), санаторную школу- интернат, на 10 муниципальных учреждений дополнительного образования детей (Дворец спорта для детей и юношества №1 и №3, Детско-юношеская спортивная школа №2, Научно-методическая служба образования г. Туапсе, Центр развития творчества детей и юношества, Эколого-биологический центр, Центр внешкольной работы «Мужество», Центр внешкольной работы «Юный турист-краевед», Туапсинская станция юных техников, Центр внешкольной работы «Музей обороны Туапсе»).

МУ ЦБ КНО также обслуживает комитет по науке и образованию, совет муниципального образования города Туапсе, муниципальное учреждение «Управление ГО и ЧС г. Туапсе» и муниципальное учреждение «Туапсинская городская спасательная станция».

1.2.5 Миссия и цели МУ ЦБ КНО

Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования – обозначается как миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудниками организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какая основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.

Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство цели, имеющее существенное значение для успеха организации.⁸

Миссия детализирует статус учреждения и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Миссией МУ ЦБ КНО является целевое использование бюджетных средств в разрезе обслуживаемых учреждений.

Главной целью является ведение бухгалтерского учета исполнения смет расходов учреждения образования города Туапсе (школы, интернаты, детские дошкольные учреждения, учреждения детского дополнительного образования), управления по делам гражданской обороны и чрезвычайным ситуациям, Туапсинского горсовета и комитета по науке и образованию.

Цели МУ ЦБ КНО:

• контроль за правильным, экономным и эффективным расходованием средств в соответствии с выделенными ассигнованиями;

• проверка правильности оформления документов и законности совершаемых операций;

• своевременное проведение расчетов, возникающих в процессе исполнения смет с предприятиями, учреждениями и отдельными лицами;

• своевременное начисление и выплата заработной платы работникам обслуживаемых учреждений;

• сохранность денежных средств, контроль за сохранностью и правильным использованием основных средств, малоценных и быстроизнашивающихся предметов, материалов, продуктов питания и других материальных ценностей, принадлежащих обслуживаемым организациям;

• составление и представление в установленные сроки соответствующим органам бухгалтерской и статистической отчетности;

• проведение в установленные сроки инвентаризации денежных средств и расчетов, а также имущественно-материальных ценностей, находящихся в обслуживаемых учреждениях

• проведение инструктажа материально-ответственных лиц обслуживаемых учреждений в части учета и сохранности ценностей, находящихся в этих учреждениях;

• составление совместно с руководителями обслуживаемых организаций смет и расчетов к ним;

• хранение бухгалтерских документов и регистров учета, смет расходов и расчетов к ним, а также других документов.

Дерево целей МУ ЦБ КНО

Количество и разнообразие целей и задач организации настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава и взаимосвязей не может обойтись ни одно предприятие, независимо от размеров, специализации и форм собственности. На практике для этого используется построение целевой модели в виде древовидного графа – дерева целей. Дерево целей позволяет описать упорядоченную иерархию целей и задач, полученную в результате декомпозиции главной цели организации.

При этом используются следующие принципы:

• главная цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

• при развертывании главной цели в иерархическую структуру целей соблюдается правило: реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

• количество уровня декомпозиции зависит от масштабов и сложностей поставленных целей, принятой в организации структуры, иерархии ее менеджмента;

• при формулировании целей разных уровней следует описывать желаемые результаты, а не способы их достижения;

• подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;

• фундамент дерева целей должен составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенными способами и в заранее установленные сроки.

1.2.6 Анализ внутренней среды организации

Анализ организационной структуры

Под структурой организации понимается порядочная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.

Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.⁹

Структуру составляют начальник и его заместители. Элементами организационной структуры являются отдельные работники, отделы, отношения между которыми поддерживаются горизонтальными и вертикальными связями. Горизонтальные связи одноуровневые, они носят характер согласования. Вертикальные – многоуровневые (иерархичные), это связи подчинения. В структуре различаются линейные и функциональные связи. Первые определяют отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений, движения информации между линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность администрации или ее отделов. Функциональные связи сопрягаются с отдельными функциями руководителей.

Тип организационной структуры в МУ ЦБ КНО – бюрократический, т.к. МУ ЦБ КНО присуще:

1) разделение труда на основе функциональной специализации;

2) четкая иерархия власти;

3) система правил, определяющих права и обязанности каждого члена организации;

4) система процедур, определяющих порядок действия во всех ситуациях, встречающихся в процессе функционирования организации;

5) игнорирование личных качеств во взаимоотношениях между сотрудниками организации;

6) отбор и выдвижение работников по их квалификации.

Вид линейно-функциональной организационной структуры. Этот вид структуры наиболее распространен в муниципальных образованиях местного самоуправления.

Таким образом, организационная структура МУ ЦБ КНО имеет структуру пирамиды с высшим руководителем (начальник) в верхней точке, который распределяет весь объем работы комитета и делегирует ответственность за каждую часть общей задачи руководителям отделов. Управление осуществляется с помощью единых зафиксированных норм и правил, которые устанавливаются руководством комитета. Эти нормы предусматривают права и обязанности работников и руководителей. Самые основные нормативы относятся к вопросу об определении прав, полномочий и ответственности.

Начальник комитета отвечает за деятельность всех подчиненных и имеет право отдавать им распоряжения, которым они должны беспрекословно подчиняться.

Основная задача работника заключается не в том, чтобы делать то, что правильно или необходимо делать, а в том, чтобы следовать указаниям руководителя. Фиксированные права и обязанности устанавливают определенные рамки процессов управления и в известной мере ограничивают возможное своеволие руководителя.

К преимуществам я отнесла четко сложенную систему обязанностей и поручений; предельно четкое появление высоко специализированных работников; четкий контроль вышестоящих руководителей за действиями исполнителей; защищенность организации от неспециалистов в руководстве; четкость в обеспечении однородности выполнения сотрудниками своих обязанностей и задач.

А недостатками я считаю не совсем правильно распределенный объем работ между подчиненными; узкую специализацию работников и трудности их переквалификации; длинную цепь команд; медленно принимаются важные решения, сложно осуществлять их корректировку; затруднена быстрая карьера; отсутствие ответственности исполнителей за неэффективные действия, если они регламентированы.

Исследуемая мной организация придерживается весьма распространенных правил:

- рабочий день начинается с 8:30 , обеденный перерыв длится 1час и начинается с 12:30, день заканчивается в17:40;

- продолжительность рабочего времени не может превышать 40 часов в неделю;

- привлечение работников к работе в выходные и праздничные дни производится с их письменного согласия;

- у работников бухгалтерии ненормативный рабочий день;

- работодатель предоставляет всем работникам ежегодный оплачиваемый отпуск продолжительностью не менее 28 календарных дней;

- заработная плата выплачивается 2 раза в месяц 1-го и 16-го числа.

Традиций и обычаев в коллективе немного. Самой распространенной является праздничный банкет, который устраивается на каждый праздник. Атмосфера в коллективе теплая, дружелюбная. Работники практически все женщины.

1.2.7 Анализ внешней среды организации

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.¹⁰

Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

1.2.8 Влияние потребителей на деятельность организации

Анализ потребителей как компонента непосредственного окружения организации, в первую очередь, имеет своей задачей составление профиля тех, кто пользуется услугами, реализуемыми организацией. Изучение потребителей позволяет организации лучше уяснить, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных потребителей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

• географическое местоположение;

• демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);

• социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);

• отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).

Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:

• соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

• объем закупок, осуществляемых покупателем;

• уровень информированности покупателя;

• наличие замещающих продуктов;

• стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

• чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода. При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необязательно все три функции выполняет одно и то же лицо.

Потребителями услуг МУ ЦБ КНО являются 22 муниципальных дошкольных образовательных учреждения (детские сады различных видов), 11 муниципальных общеобразовательных учреждений (средние общеобразовательные школы), санаторную школу-интернат, на 10 муниципальных учреждений дополнительного образования детей (Дворец спорта для детей и юношества №1 и №3, Детско-юношеская спортивная школа №2, Научно-методическая служба образования г. Туапсе, Центр развития творчества детей и юношества, Эколого-биологический центр, Центр внешкольной работы «Мужество», Центр внешкольной работы «Юный турист-краевед», Туапсинская станция юных техников, Центр внешкольной работы «Музей обороны Туапсе»).

1.2.9 Влияние поставщиков на деятельность организации

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.¹¹

Характеристики

Список файлов курсовой работы