102268 (614811), страница 5
Текст из файла (страница 5)
б) Коммуникационное поведение руководителя
Выбор коммуникативного поведения зависит от ситуации, сложившихся деловых отношений, диспозиций, психологических типов личности, индивидуально-личностных характеристик. В конечном счете, характер коммуникаций определяется выбором формы обращения, средства сообщения и способа контакта. Это можно условно изобразить графически как два типа предпочтительных актов коммуникативного поведения руководителей и сотрудников: непосредственные и опосредованные (рис. 11).
Рис. 11. Типы предпочтительных актов коммуникативного поведения
Было выявлено четыре коммуникативных типа руководителей по их ориентации на общение с подчиненными.
Тип А. Руководитель в большей степени ориентирован на общение с подчиненными. Он считает необходимым побуждать» их к высказыванию своих мнений, быть внимательным как к их; деловым предложениям, так и к личным просьбам, учитывать их настроение. Полученную информацию он стремится использовать в своей работе.
Тип Б. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными, но не особенно стремится учитывать информацию. Он хотя и считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих предложений, выслушивать их до конца, однако не может или не умеет эффективно ее использовать в своей работе.
Тип В. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными лишь в рамках понимания целесообразности такого общения. Он считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих мнений, внимателен к их предложениям и просьбам, учитывает их настроение, но только до тех пор, пока это помогает работе. Если у него нет такой уверенности, он не склонен к общению с подчиненными даже тогда, когда они к нему и обращаются. Он сознательно ограничивает диапазон своего коммуникативного поведения.
Тип Г. Руководитель совсем не ориентирован на общение с подчиненными. Он не считает необходимым побуждать их к высказыванию своих мнений, уделять больше внимания, как их деловым предложениям, так и личным просьбам, учитывать их настроение. Информация поступает лишь за счет инициативы подчиненных. Руководитель не склонен тратить много времени на ее учет.
Наиболее удовлетворены своей работой руководители типа А и Б, а наименее — типа Г. Но в значительной мере эта удовлетворенность связана с их оценками информации, которую они получают от вышестоящего руководства, и от того, насколько оно понимает их производственные проблемы.
В исследовании психологов выявились смысловые и эмоциональные барьеры, гарантирующие коммуникативное поведение. Первые возникают, как сомнение в чем-либо, обесценивание (идеи), непонимание (сообщения), неодобрение (поступков, решений), несогласие (с аргументацией), недоверие (знаниям, опыту), вторые — как равнодушие неуверенность, недоумение, растерянность, обида, недовольство, раздражение, возмущение, негодование.
Очень важно отрабатывать модель коммуникативного поведения нижестоящих руководителей по отношению к вышестоящим. Рассмотрим таблицу, которая показывает наглядно, как происходит психологическое разрушение основ коммуникативного поведения, почему это происходит и каким образом можно преодолеть ошибки, а также предлагает жесткие рекомендации (табл. 6)
Таблица 6. Преодоление психологических барьеров в коммуникативном поведении руководителя низшего ранга
| Ошибки, допускаемые нижестоящим руководителем | Возможные психологические барьеры у вышестоящего руководителя | Ситуативные требования к поведению | Важные поведенческие акты в этой ситуации |
| Предоставление письменного доклада вышестоящему руководителю по поводу нововведений без предварительной устной беседы с ним по данной проблеме | Смысловой барьер непонимания (неубедительность, сомнения, возражения) Эмоциональный барьер: боязнь личных неудобств | Устный доклад предшествует письменному В письменном докладе учитываются мнения вышестоящего руководителя | Заранее знать основные возражения вышестоящего руководителя Заранее знать основные точки соприкосновения управленческих позиций Понять причины возражений вышестоящего руководителя Вовлечь его в обсуждение своих предложений |
| В докладной записке указаны только положительные аспекты нововведений | Настороженность Недоверие к аргументации Несерьезное отношение к автору нововведений | В докладной записке по поводу нововведений объективно оценивается не только положительный аспект предложений, но и отрицательный Сопоставляются отрицательный и положительный аспекты предложений, чтобы четче выявить те реальные проблемы, которые предстоит решать вышестоящему руководителю | Завоевать расположение вышестоящего руководителя по отношению к себе как к серьезному аргументатору Лучше подготовить вышестоящего руководителя к тем возражениям, которые могут быть со стороны противников нововведений Обеспечить себя тем самым поддержку вышестоящему руководителю при последующем обсуждении нововведений |
| Представив доклад по поводу нововведений, торопит вышестоящего руководителя с ответом, проявляет нетерпимость, каждый раз при встречах спрашивает прочитан ли доклад | Недовольство Раздражение Неприязнь к нижестоящему руководителю Возникновение установки на поиск только одних недостатков в представленном докладе Предвзятость по отношению к возможным нововведениям | Необходимо дать возможность вышестоящему руководителю разобраться в докладной записке не спеша, тогда, когда у него есть для этого достаточно времени и желания | Проявить максимум терпение в ожидании ответа на свои предложения Дождаться благоприятной ситуации для корректного напоминания вышестоящему руководителю об ожидании ответа на выдвинутые предложения Избегать упреков в адрес вышестоящего руководителя в том случае, если докладная записка еще не прочитана |
| Решает проблему как объективно назревшую, но субъективно еще не прочувствованную ни вышестоящим руководством, ни коллективом | Настороженность Подозрительность Недоумение Равнодушие Неприязнь к автору | Прежде чем ставить и решать проблему необходимо выявить, «чья» это проблема, кто больше всего заинтересован в ее решении | Выявить «распределение сил» в возможном решении проблемы Выявить, на чье мнение и поддержку можно опираться Представлять, что не все, кто заинтересованы в решении проблемы, могут реально помочь в случае необходимости Знать людей, нейтрально относящихся к решению проблемы, ибо они могут в определяющий момент примкнуть к оппонентам |
| Предложения высказываются в категорической форме на основе критики недостатков | Недовольство Раздражение Несогласие Неприязнь | Предложения о нововведениях высказываются вышестоящему руководителю в форме раздумий | Щадить самолюбие вышестоящего руководителя Искать благоприятный момент для высказывания своих предложений Опираться на мнение авторитетного вышестоящего руководства, высказывая свое мнение Использовать мнение непосредственного руководителя таким образом, чтобы новые предложения как-то перекликались и с его точкой зрения Помнить, что руководитель всегда ожидает компетентной помощи от подчиненных, а не лобовой критики своих недостатков |
| Пытается привлечь внимание начальника к себе, а не к своей работе, стараясь завоевать его симпатию | Недоумение Осторожность Настороженность Внутренний конфликт в оценках личных и деловых качеств нижестоящего руководителя (по типу симпатии — антипатии) | Необходимо привлекать внимание начальника не к своим личным достоинствам, а к своей работе, так как он ценит прежде всего отношение работника к делу, умение его организовать | Знать деловые интересы вышестоящего руководителя Представлять отчеты, учитывая деловые интересы непосредственного начальника Давать ему информацию по интересующим его проблемам |
| Нарушение субординации путем подчеркивания своих дружеских отношений с вышестоящим руководителем в служебное время, особенно в присутствии равных по рангу нижестоящих руководителей | Недовольство Раздражение (скрытое) Желание поставить на место того, кто злоупотребляет дружбой | Нельзя свои дружеские отношения с вышестоящим руководителем в служебное время Необходимо соблюдать строгую субординацию с вышестоящим руководителем, чтобы его не обвинили в фаворитизме | Скрупулезно соблюдать служебный этикет Не выходить за рамки своих прав и обязанностей в качестве его подчиненного |
| Обращается к вышестоящему руководству через голову своего непосредственного начальника | Недовольство Раздражение, возникающее в результате ощущения потери престижа | Лучше заранее сообщать непосредственному начальнику о встречах с вышестоящим руководством Нельзя дискредитировать служебное положение своего непосредственного начальника в его собственных глазах и в глазах вышестоящего руководства | Получить разрешение на такую встречу от своего непосредственного начальника Проинформировать своего непосредственного начальника о результатах встречи с вышестоящим руководителем |
| Часто отрывает своего начальника от работы, настаивая на том, чтобы он ему что-то разъяснил заново или подправил | Недовольство Раздражение, возникающее из-за того, что его беспокоят по пустякам, отнимая время | Необходимо ценить время начальника, постоянно подчеркивая это своим поведением | Стремиться получить все указания сразу, в течение одной встречи Просить его уделить лишь столько времени, сколько требуется для получения необходимых указаний Предлагать свою помощь лишь тогда, когда это дает возможность сэкономить ему время Обращаться к нему только тогда, когда допущены ошибки, которые невозможно определить |
| Ищет сочувствия у начальника по поводу трудностей в работе, желая, чтобы начальник знал, сколько сил он отдает делу | Недовольство Неприязнь, возникающая из-за того, что начальник всегда ожидает напряженной работы от своих подчиненных, показывая личный пример | Нельзя прибавлять свои заботы к заботам непосредственного начальника | Проявлять уверенность в преодолении трудностей Подбадривать своего начальника, когда вдруг у него появится желание поделиться своими сомнениями по поводу возникших трудностей |
| Пытается скрыть свои недостатки прилагая максимум усилий, чтобы показать начальнику свои сильные стороны | Срыв надежд при обнаружении недостатков Разочарование в работнике | Лучше, если непосредственный начальник точно знает, что его подчиненные могут сделать, а что — нет | Хорошо знать свои недостатки и быть готовым с ними бороться Быть честным с руководителем, надеясь на его помощь в их преодолении Укреплять уверенность руководителя в том, что тот помогает подчиненным преодолевать недостатки |
III. РУКОВОДИТЕЛЬ, ОСНОВНОЙ КОМПОНЕНТ ЛЮБОГО
КОЛЛЕКТИВА
Руководитель – это управленец, он управляет, как коллективом в целом, так и каждым работником в отдельности. Руководитель принимает решения, контролирует работу коллектива, отдает приказы и распоряжения. Существуют следующие виды отдачи приказов и распоряжений:
1.«Туманный приказ», Он характеризуется: неясностью, неконкретностью, размытостью требований и, как правило, почти не имеет, шансов привести к положительным результатам.
2. «Приказ-уговор». Руководитель взывает к логике, чувству личной заинтересованности коллектива. Этот метод может быть эффективен, если он удачно применен и коллектив понимает, почему ему необходимо изменить, свое поведение, выполнить что-то. Однако он только тогда полезен, когда коллектив разделяет убеждения и ценности руководителя.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
