102264 (614808), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

К третьему, ориентированному на организацию, типу актив­ных руководителей относятся так называемые "открытые", стре­мящиеся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это высоконравственные, зрелые профессионалы.

Они строят свое видение будущего и ставят перед собой цели в соответствии с реальными потребностями организации и ее чле­нов, используют власть в интересах других, считаются с крити­кой, стимулируют у подчиненных творческий подход к делу и сво­им обязанностям, поощряют всесторонние контакты.

Качества, присущие таким руководителям, большинство спе­циалистов разделяет на три группы: профессиональные, личные и деловые.

К профессиональным качествам относят те, которые характе­ризуют любого грамотного специалиста и обладание которыми служит лишь необходимой предпосылкой выполнения им обязан­ностей руководителя.

Такими качествами являются:

• компетентность в соответствующей профессии, формирующая­ся на основе образования и производственного опыта;

• широта взглядов, базирующаяся на общей эрудиции и глубо­ком знании как своей, так и смежных сфер деятельности;

• стремление к приобретению новых знаний, постоянному, само­совершенствованию, критическому восприятию и переосмыс­лению окружающей действительности;

• поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение;

• умение планировать свою работу.

Личные качества руководителя также мало чем должны отли­чаться от качеств других работников, желающих, чтобы их ува­жали и с ними считались, поэтому обладание ими тоже всего лишь предпосылка успешного руководства. Здесь можно упомянуть:

• высокие моральные стандарты;

• физическое и психологическое здоровье;

• высокий уровень внутренней культуры;

• отзывчивость, заботливость, благожелательное отношение к людям;

• оптимизм, уверенность в себе.

Однако руководителем делают человека не профессиональные или личные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:

• умение создать организацию, обеспечить ее деятельность всем необходимым, поставить и распределить среди исполнителей задачи, обеспечить их деятельность всем необходимым, коор­динировать и контролировать ее осуществление;

• доминантность, честолюбие, стремление к власти, личной не­зависимости, к лидерству в любых обстоятельствах а порой и любой ценой, завышенный уровень притязаний, смелость, ре­шительность, напористость, воля, бескомпромиссность в от­стаивании своих прав;

• контактность, коммуникабельность, умение расположить к се­бе людей, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой;

• инициативность, оперативность в решении проблем, умение быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, но при необходимости легко перестроиться;

• способность управлять собой, своим поведением, рабочим вре­менем, взаимоотношениями с окружающими;

• стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность ид­ти на риск самому и увлекать за собой подчиненных.

Требования к руководителям в отношении этих качеств неоди­наковы на различных уровнях управления. На низших, напри­мер, в большей степени ценятся решительность, коммуникабель­ность, некоторая агрессивность; на высших — на первое место вы­двигаются организаторские способности, стремление к преобразо­ваниям, к новому, умение организовать коллективное творчество.

3. Руководитель и лидер

Одной из важнейших в управлении является проблема лидера. Лидер также является руководителем, но характер его действий иной, чем у обычного менеджера -администратора. Он не управля­ет, не командует, а ведет за собой остальных, а те выступают по отношению к нему не подчиненными, а последователями.

Должность формально создает для руководителя необходимые предпосылки быть лидером коллектива, но автоматически тако­вым его не делает. Можно быть первым лицом в организации, но не являться фактически лидером, ибо тот должен быть не утверж­ден приказом, а психологически признан окружающими как един­ственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребнос­тей и показать выход из казалось бы безвыходных ситуаций.

Для этого человек, претендующий на место лидера, должен об­ладать четким видением будущего и путей движения к нему. Од­нако такое видение может исходить не только из реальных воз­можностей коллектива, но и "благих" его пожеланий, ничем не подкрепленных, и тогда лидер осознанно или неосознанно выводит своих последователей из одного тупика с тем, чтобы завести в другой, еще более глубокий. Так, например, произошло с Россией в 1917 году, когда большевики, став в считанные месяцы лидера­ми нации, повели ее за собой строить "светлое будущее", оказав­шееся на поверку не менее мрачным, чем царское самодержавие.

Рассмотрим теперь, чем же лидеры отличаются от формаль­ных руководителей или по-другому менеджеров.

Менеджеры прежде всего определяют, как, какими способами нужно достичь поставленной, как правило, другими людьми це­ли, организуют и направляют работу подчиненных в соответствии с детально разработанными планами, занимая при этом пассив­ную позицию. Свое взаимодействие с окружающими они строят на основе четкой регламентации прав и обязанностей, стараются не выходить за их рамки, видя себя и других членами одной орга­низации, в которой должны господствовать определенный поря­док я дисциплина.

В противоположность этому лидеры определяют, к каким це­лям необходимо стремиться, формулируя их самостоятельно, не вдаваясь в излишние подробности. Их последователями являются те, кто разделяет их взгляды и готовы за ними идти, не взирая на трудности, а лидеры при этом оказываются в роли вдохновителей в противоположность менеджерам, которые обеспечивают дости­жение целей с помощью вознаграждения или наказания. В отли­чие от менеджеров лидеры не контролируются окружающими, а строят отношения с последователями на доверии к ним.

Для обобщения сказанного воспользуемся таблицей, в основу которой положены материалы О. Виханского и А. Наумова.

В коллективе, общий уровень которого ниже среднего, лидер чаще всего выступает в роли эксперта-специалиста по любым во­просам или эмоционального центра, может подбодрить, посочув­ствовать, помочь. В коллективе с высоким уровнем развития ли­дер является прежде всего интеллектуальным центром, источником идей, консультантом по самым сложным проблемам. И в обо­их случаях он — интегратор коллектива, инициатор и организа­тор его активных действий, образец, с которым остальные сверя­ют свои мысли и поступки.

Поскольку лидер отражает интересы коллектива, он является своего рода контролером, следящим за тем, чтобы конкретные действия каждого из его членов не противоречили общим интере­сам, не подрывали единство группы. В необходимых случаях ли­дер может вступить в связи с этим в конфликт с администрацией, санкционируя, даже в сфере производственной деятельности, только те ее решения, которые не противоречат интересам пред­ставляемого им коллектива.

Бороться с этим явлением практически невозможно, ибо дав­ление на лидера вызывает лишь еще большее сплочение коллекти­ва и его противостояние администрации.

Считается, что в конфликтной ситуации при наличии возмож­ности с лидером лучше идти на компромисс, предложив ему од­новременно официальную должность, которой он обычно не име­ет, но вполне заслуживает.

Проще всего это сделать тогда, когда границы формального и неформального коллектива, возглавляемого таким лидером, со­впадают, и его члены ориентируются на общеорганизационные ценности. В этих условиях лидеру, получившему должностные полномочия, будет гораздо проще управлять коллективом, и до определенной степени он сможет пренебрегать интересами кол­лектива ради интересов официальной организации, на что люди, доверяя ему, согласятся. Однако при этом официальные решения приходится все же корректировать с учетом интересов коллекти­ва, ибо злоупотреблять его доверием опасно.

В крупных масштабах и на систематической основе изучение -лидерства было предпринято с начала 1930-х гг. Тогда была поставлена цель выявить те личностные характеристики людей, .ко­торые делают их лидерами. Ими оказались такие качества: уро­вень знаний и интеллекта, впечатляющая внешность, здравый смысл, высокая степень уверенности в себе, честность и пр. Одна­ко исходящая из них "теория великих людей" не могла объяс­нить, например, почему стал лидером Сталин, явно не отвечав­ший подавляющему большинству перечисленных требований.

Продолжающиеся поиски привели к формированию поведен­ческой теории лидерства, согласно которой главную роль в деле становления лидера играют не личные качества того или иного че­ловек, а манера его взаимоотношений с окружающими. Основ­ным недостатком этой теории стал ее вывод о существовании неко­его оптимального стиля поведения лидера, с помощью которого можно решить все проблемы, и необходимости его поиска. Конечно, личные качества и стиль руководства являются важными мо­ментами успеха, но более поздние исследования убедительно дока­зали, что решающую роль в нем могут сыграть ситуационные фак­торы, включающие в себя и личные качества исполнителей, и ха­рактер работы, особенности внешней среды и т.п. В результате на повестку встал вопрос о поиске наиболее подходящих стилей руко­водства в зависимости не только от качеств и манеры поведения лидера, но и от характера конкретной ситуации, которую сам лидер для достижения успеха должен правильно понимать и оценивать.

4. Подчиненные и их обязанности

Подчиненные — это должностные лица, находящиеся в подчи­нении старших по должности. Ими могут быть: заместители руко­водителя, подчиненные ему руководители, рядовые исполнители.

Существует несколько разновидностей заместителей. Б не­больших организациях (подразделениях) эти обязанности в до­полнение к своим собственным могут выполнять рядовые работ­ники. В более крупных, где работают десятки человек, у руково­дителя появляется штатный заместитель, а в условиях многоу­ровневой структуры управления к выполнению этих обязанности по совместительству могут привлекаться лица, возглавляющие нижестоящие подразделения .

Нужно иметь в виду, что заместитель — не только подчинен­ный, но и советник руководителя, поэтому желательно, чтобы он обладал иным типом мышления, благоразумием, скептицизмом, позволяющими видеть ошибки и промахи шефа, а также необхо­димой твердостью, чтобы суметь его поправить, и вместе с тем ло­яльностью по отношению к нему. Таким образом, наряду с подчи­нением, между ними имеют место отношения коллегиальности.

Введение должности штатного заместителя обычно обусловле­но большим объемом работы общего характера, с которым первый руководитель даже с помощью подчиненных ему руководителей низового уровня справиться не в состоянии, ибо здесь необходима помощь лица, близкого ему по рангу и свободного от текущих дел.

Необходимость иметь штатного заместителя возрастает в том случае, когда первый руководитель часто и подолгу отсутствует, и заместитель вынужден бывает фактически выполнять его функ­ции или если заместителю нужно стажироваться для занятия в ближайшее время этой должности, а поэтому заранее "осваивать" все тонкости и детали предстоящей самостоятельной работы.

Если заместитель часто и подолгу исполняет обязанности ру­ководителя, это узаконивается документально, то есть путем из­дания соответствующего приказа.

Но подобная ситуация ставит множество вопросов: о величине полномочий, которыми он должен обладать, в частности, о праве подписи; о лице, которое должно замещать его самого; об ответ­ственности за принимаемые им решения; о взаимоотношениях с другими заместителями; о методах его стимулирования; о том, как ему получить необходимые знания и опыт. Поэтому руководи­тель должен оказывать лицу, временно исполняющему его обя­занности (врио), всестороннюю помощь и поддержку, держать б курсе всех дел и событий, защищать интересы этого лица в вы­сших инстанциях.

В свою очередь, врио должен действовать в духе отсутствующе­го руководителя, сохранять лояльность по отношению к нему, не разглашать конфиденциальную информацию, обладателем кото­рой он становится, исполняя обязанности руководителя, и не ис­пользовать в корыстных целях и во вред руководителю возмож­ности своего положения. Врио должен фиксировать все серьезные события, имевшие место за время отсутствия первого лица, и по возвращению полностью проинформировать того обо всем.

Наличие заместителей из числа руководителей считается полезным во всех отношениях. Во-первых, повышается престиж первого руководителя в глазах коллег и подчиненных. Во-вто­рых, ослабевают позиции штатного заместителя, который, буду­чи в единственном числе, всегда вольно или невольно составляет конкуренцию руководителю, а следовательно, вносит элементы дестабилизации в систему управления организацией или подраз­делением. В-третьих, выполнение обязанностей заместителей первого руководителя поднимает и авторитет низовых руководи­телей в их собственных подразделениях.

Подчиненный и руководитель образуют в рамках организации простейшую общественную группу (другая группа — коллеги, то есть лица, не зависящие друг от друга, не связанные отношения­ми руководства — подчинения). В рамках этой группы руководи­тель имеет право устанавливать и поддерживать образцы поведе­ния подчиненного. Приказывать, требовать, добиваться реализации распоряжений, контролировать результаты, а подчиненный — добросовестно выполнять порученное дело, критиковать при необ­ходимости руководителя и обжаловать его действия в установлен­ном порядке.

Характеристики

Список файлов курсовой работы