102263 (614807), страница 8

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 8)

Подчиненным необходимо ценить время руководителя, не отвлекать его по пустякам, а при необходимости по собственной инициативе оказывать помощь и содействие руководителю, в том числе в деле обретения популярности, известности, уважения, даже на первый взгляд в ущерб собственной карьере; не допускать в любой ситуации дискредитации руководителя.

Такое поведение подчиненных служит для руководителя основанием предоставлять им большую самостоятельность, содействовать продвижению по службе, широко информировать об их успехах высшее руководство и коллег, дополнительно вознаграждать.

Иногда подчиненные по тем или иным причинам ведут себя по отношению к руководителю негативно: уклоняются или отказываются от выполнения своих обязанностей, затягивают порученную работу с тем, чтобы потом переложить ее на плечи других, оказывают на руководителя психологическое давление, вынуждая его поступать в соответствии со своими интересами и желаниями.

Причины такого негативного поведения подчиненных могут быть самыми разнообразными: слабая подготовка и низкий уровень знаний и квалификации; боязнь самостоятельных действий, нерешительность; неумение мобилизовать свои резервы и возможности и т.п. Отсюда во многих случаях поиск поддержки, ожидание указаний и инструкций, стремление па кого-нибудь опереться.

Однако дело может быть и в самом руководителе, его низких моральных и профессиональных качествах, недобросовестном отношении к своим обязанностям, непредсказуемости поведения, создании препятствий в работе подчиненных, например, путем утаивания необходимой информации и пр., вследствие чего подчиненные не хотят с ним сотрудничать и всячески стремятся от него избавиться.

§ 4.3 Управленческие конфликты

§ 4.3.1 Определение конфликта и его виды

Под конфликтом в современном менеджменте подразумевается столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов субъектов взаимодействия. Под субъектами взаимодействия мы понимаем любых участников конфликтной ситуации (индивидуумы, рабочие группы, организации и т.п.) По степени воздействия на эффективность работы персонала выделяют неконструктивные и продуктивные конфликты

Неконструктивный (непродуктивный) конфликт — это столкновение интересов, решение которых противоречит целям управления организации.

Их последствия

• ухудшение социально - психологического климата в рабочих группах, приводящее к потере интереса к работе и как следствие снижение эффективности труда;

• снижение степени сотрудничества в будущем;

• излишнее усиление мотивов подчинения, вызывающее рост непродуктивной конкуренции с другими рабочими группами;

• создание «образа врага» в лице противоположной или нейтральной стороны конфликта, что вызывает рост агрессивности в поведении персонала;

• сворачивание межгруппового сотрудничества;

• переключение цели деятельности с решения проблемы на «победу» в конфликте;

Продуктивный (конструктивный) конфликт положительно влияет на эффективность системы управления, так как направлен на решение задачи управления организацией, а не противоречий в межличностных отношениях.

По широте конфликта выделяют 4 основных их типа: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт.

В практике менеджмента внутриличностный конфликт проявляется либо в ролевой, либо в функциональной форме.

Ролевая форма — это необходимость выполнения взаимоисключающих ролей в трудовой деятельности. Например, необходимость поддержания хороших отношений с постоянными клиентами и желание обманывать их при заключении сделок. Функциональная форма проявляется в несовпадении личных интересов и интересов организации (необходимость выйти на работу в выходной день юз желание отдохнуть на даче).

Межличностный конфликт - это противоречие между интересами двух личностей с применением некорректных форм борьбы. Он имеет три основные формы:

• форма борьбы за ресурсы: например, наличие одного рабочего стола у двух сотрудников;

• форма борьбы за вознаграждение: премия выделяется автору только одного проекта, а на конкурс их подано несколько;

• форма личной неприязни, которая обычно проявляется только в неблагоприятных условиях деятельности в вызывается личными качествами и привычками конфликтующих сторон (разное отношение к курению на рабочем месте в т.п.).

Конфликт между личностью и группой - это всегда несовпадение интересов индивидуума и рабочей группы, в которую он включен или с которой он вынужден сотрудничать. Проявляется в 2ух формах:

• горизонтальная, когда индивидуум не соблюдает групповые нормы поведения, например работает больше или меньше, чем принято;

• вертикальная форма, когда менеджер принимает решения, не одобряемые рабочей группой, и наоборот (руководитель по объективным причинам снижает зарплату, а работники в ответ уменьшают производительность труда).

Межгрупповой конфликт — это противоречие интересов отдельных групп, которое может реализовываться в 4 формах.

1. Форма, вытекающая из трансформации поведения личности в неформальной группе в виде сдвига к риску и агрессивности.

2. Линейно-штабная форма. Ее причина лежит в том, что в любой организации линейные руководители зачастую более опытны и консервативны, а штабные — более квалифицированы в своей области. Например, директор филиала отстраняет от работы маркетолога за прогулы, а начальник отдела маркетинга требует его оставить из-за высокой профессиональной квалификации увольняемого.

З. Межгрупповая дискриминация как тенденция к установлению позитивно оцениваемых различий в пользу собственной группы на бессознательном в большинстве случаев уровне. Например, руководитель организации в целом является и руководителем отдельного ее подразделения, для работников которого в ущерб другим он создает более льготные условия груда.

4. Организационная форма. Это столкновение противоположных позиций вне зависимости от целей групп, которые могут и совпадать. Речь здесь идет о столкновениях не продуктивных, а имеющих неэтичный характер. Чаще всего эта форма проявляется в инновационной деятельности: например, в кризисной ситуации одна группа предлагает снизить цены и увеличить массу прибыли за счет роста оборота, другая - повысить цены и. снизив оборот, увеличить норму прибыли. Свою позицию при этом доказывают не расчетами, а моральной дискредитацией оппонентов.

§ 4.3.2 Причины и способы устранения конфликтов

Причины конфликтных ситуаций классифицируются в менеджменте на внешние, внутренние, функциональные, вытекающие из неправильной критики во время споров и дискуссий, и как последствия ошибок менеджера в межличностном общении.

Внешние причины имеют источник за пределами системы, в которую включены участники конфликта. К основным из них относятся:

• недостатки социально-экономического и бытового характера, например, негативные эмоции, вызываемые плохой работой транспорта, массового питания и др.:

• сбои в организации технологического процесса (нечеткие указания руководителя, неритмичность получения информации и т.п.);

• ослабление контроля исполнения (за одно и тоже нарушение работника в первый раз прощают, а во второй, неожиданно для него, наказывают):

• новости дня (всевозможные споры и эмоциональная форма их развития);

• плохая организация выдачи заработной платы и др.

Внутренние причины конфликтов вытекают из особенностей межличностных отношений их участников:

• внутригрупповая несовместимость в виде антипатии, отчужденности и т.п.;

• ослабление взаимного контроля внутри группы, когда невыполнение тех или иных функций вначале не замечается, что приводит к их повторению, потом следует эмоциональный взрыв возмущения, который обычно перерастает в конфликт;

• личные особенности членов группы, например привычка одного из них постоянно использовать чеснок как средство профилактики от гриппа.

Функциональные причины неизбежно имеют место в любой организации, так как они связаны с разным подходом к решению задач управления. Их основные виды:

• распределение ограниченных ресурсов, когда всем дать нельзя и надо выбрать одного получателя;

• взаимозависимость задач, т.е. наличие последовательности операций, которую нельзя нарушить (всегда, например, можно обвинить в плохом качестве продукции поставщиков сырья, оборудования и др.);

• различие в целях деятельности формальных групп (отдел маркетинга заинтересован в росте запасов для обеспечения бесперебойности продажи, а финансовой отдел — в их сокращении для ускорения оборота капитала);

• различие в ценностных ориентациях (наемный персонал заинтересован в сокращении дивидендов и увеличении заработной платы, а акционеры, как правило, — наоборот);

• неудовлетворительные коммуникации, которые приводят к искажению или потере информации, следствием чего является неправильное понимание сложившейся ситуации.

Причины, вытекающие из неправильной критики, связаны с неправильным поведением участников споров и дискуссий. К ним относятся:

• излишняя эмоциональность выступления в целях усиления конструктивности предложений, что часто вызывает у людей бессознательное сопротивление даже во вред себе;

• критика оппонента с целью показать свою эрудицию;

• критика с целью под благовидным предлогом свести личные счеты с оппонентом;

• критические выступления не с конструктивной целью, а для повышения или сохранения своего статуса в рабочей группе;

• критика оппонентов для перестраховки (работник располагает информацией о негативном отношении руководителя к предмету дискуссии и первым, неожиданно для всех, начинает выступать с критическими замечаниями);

• агрессивная дискредитация оппонента в целях упреждения его критики в свой адрес;

• критика в ответ на критику вместо аргументированного обоснования своей точки зрения;

• критика с целью эмоциональной разрядки.

Основными причинами конфликта, вытекающими из ошибок руководителя в межличностном общении, являются:

• резонерство, когда руководитель не знает, как решить проблему, и выходит из положения с помощью звучных фраз морализирования (... мы должны отдать все силы для решения этого вопроса... и т.п.);

• повышенный уровень притязаний руководителя, т.е. не обладая должными способностями и знаниями, он пользуется низким уважением персонала и компенсирует это в форме принудительных знаков внимания, например требует вставать при его появлении и др.;

• скептицизм как нежелание руководителя принимать чужие идеи или превосходство в каких-либо профессиональных аспектах деятельности;

• заострение внимания на мелочах, т.е. руководитель не понимает причину плохой работы и вместо четких указаний упорно требует устранить какое-либо несущественное явление, например запрещает приходить на работу в джинсах и т.п.;

• отказ от серьезной аргументации, когда руководитель не может дать прямой ответ на поставленный вопрос и завуалировано обманывает персонал (... все будет хорошо поживем, увидим... и т.п.);

• натиск излишне сильный эмоциональный нажим руководителя на персонал, который вызывает либо подобный эмоциональный ответ, или апатию по типу гипермотивации;

• псевдоаргументация, когда руководитель свои доводы не доказывает, а чужие бездоказательно отменяет (... все это глупости, делайте, как я сказал ... и т.п.);

• ригидность в области принятия решений, что раздражает квалифицированных работников;

• переадресовка энергии, т.е. руководитель с большим энтузиазмом решает второстепенные проблемы, а вопросы, волнующие персонал, откладывает;

• самооправдание как предвзятый поиск причин, оправдывающих свои ошибки, вместо их признания;

• раздражительность в форме постоянного применения психологической разрядки на конкретном лице (формирование «козла отпущения» );

• проекция — приписывание другим лицам своих негативных черт и борьба за их искоренение (руководитель—взяточник пытается бороться с этим явлением в среде честных подчиненных);

• уход от реальности, когда руководитель, понимая свою некомпетентность, пытается переложить решение на персонал (... попробуйте сами без меня хотя бы что-то сделать...).

Практический руководитель должен четко знать все причины конфликтных ситуаций и стараться избегать их проявлений в своей деятельности. Рассмотрим способы устранения конфликтов, наиболее часто применяемые в системе управления организацией. Их условно можно разделить на две категории:

1) структурные, когда воздействие оказывается на содержание конфликта (более характерны для продуктивных конфликтов);

2) межличностные — воздействие оказывается на участников конфликтов (чаще применяют для решения неконструктивных конфликтов).

Характеристики

Список файлов курсовой работы