102249 (614803), страница 5

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 5)

У кожній організації відбуваються зміни у цьому випадку необхідно раніше попереджати підлеглих щоб вони були готові до перемін. У ВАТ «Полтавамаш» також зіткнулись із такою проблемою, коли оновлювалось устаткування, техніка. Попереджаючи працівників, ви допомагаєте їм уникнути стресову ситуацію, адже не кожен сприймає зміни як належно.

Якщо вище названі методи будуть виконуватись, то системи комунікацій буду діяти краще і це покращить розвиток організації. І найголовніше керівники повинні прислухатись до потреб своїх підлеглих і намагатись їх виконувати.

1. Заходи щодо подальшого розвитку організаційних

комунікацій

На мою думку найсуттєвішим стратегічним напрямком розвитку комунікаційного процесу в ВАТ «Полтавамаш» є інноваційний кластерний механізм. Суть полягає в об'єднанні конкурентних потенціалів підприємств в інноваційний кластер що дозволить підприємствам поглиблювати спеціалізацію виробництва та забезпечувати економію внутрішніх витрат, використовуючи зовнішні коопераційні постачання з боку інших підприємств, які входять до тієї ж мережі, відмовляючись від власного, більшого кошту внутрішньо фірмового виробництва.

Інноваційний кластер, який є специфічною формою організації взаємодії підприємств, характеризується такими особливостями:

1) специфічна система цінностей;

2) нетривіальна система організаційно-керівних відносин;

3) комплекс переваг, що робить інноваційно-кластерний механізм взаємодії у багатьох випадках більш привабливим, ніж інші організаційно-правові форми управління інноваційним потенціалом.

Потреба у прискореному створенні в Україні інноваційних кластерних систем зумовлюється, передусім, особливістю сучасного механізму формування конкурентоспроможності підприємств на вітчизняному та міжнародному ринках. Він базується переважно на генерації і нарощуванні інноваційного потенціалу, який, у свою чергу, створює основу для розвитку сукупності науково-технологічних, виробничих і маркетингових ланцюгів зі створення нових продуктів і технологічних процесів із визначеними параметрами.

Різноманіття економічних, науково-технологічних, географічних та інших чинників зумовлює відсутність єдиної універсальної моделі формування інноваційних кластерних систем і їхньої конкретної форми. Його розміри, організаційна структура і система управління повинні визначатися наявною ресурсною базою і координуватися спеціальною інноваційною групою. Разом з цім можна визначити певні закономірності щодо організаційно-фуикціональної структури кластеру. Рекомендована структура управління представлена па мал. № 5.

Формування інноваційних кластерів в Україні доцільно здійснювати на регіональній основі, тобто у регіонах, де наявна велика географічна концентрація взаємопов'язаних галузей і виробництв. Це сприятиме управлінню розвитком наявного інноваційного потенціалу кластера. Інший шлях створення інноваційних кластерних систем пов'язаний із наданням основним економічним регіонам, містам або агломератам статусу особливих економічних зон із пільговим оподаткуванням іноземних інвестицій, спрямованих на розвиток державних промислових інноваційних кластерів.

Формування ринкових відносин в інноваційній сфері передбачає існування різних організаційних форм, які відрізняються масштабами інноваційної діяльності і її змістом, проте найбільш ефективним для управління розвитком інноваційного потенціалу підприємств є створення нової організаційно-правової форми управління розвитком інноваційного потенціалу що стане основою конкурентоспроможності підприємств.

Дослідивши існуючі організаційно-правові форми управління інноваційним потенціалом підприємств, необхідно визначити що, впровадження кластерної моделі системи управління інноваційним підприємством дає можливість:

- формувати гнучкі цілі та стратегії розвитку підприємств на основі економі ко-статистичного моделювання;

- виявляти конкурентоспроможні підприємства за характером інновацій;

- налагоджувати якісні комунікації між учасниками інноваційного процесу;

- приймати стратегічні рішення щодо подальшої реструктуризації підприємства, залучення інвестицій, диверсифікації продукції;

- прогнозувати та оцінювати ефективність інноваційної діяльності підприємства.

Перевага такої моделі управління надасть можливості:

- більш прискореного зниження витрат, генерування і впровадження нововведень;

- розподілу ризику між учасниками кластерної системи підприємств.

На противагу формам взаємодії, заснованих на разових контрактах, інноваційна кластерна система володіє безсумнівними перевагами, особливо в галузях, пов'язаних із формуванням нових знань, НДДКР та ноу-хау. Об'єднання ресурсів та інноваційних потенціалів, довгострокова взаємодія і співробітництво підприємств, які постійно відновлюються, розвиток їх взаємної довіри. Набагато швидше і з більшою ймовірністю призводить до сумісної генерації нововведень, причому вартість відкриття останніх обходиться дешевше, а швидкість їх генерації підвищується.

Інноваційна кластерна система взаємодії має безсумнівні переваги порівняно з вертикально інтегрованими структурами і щодо розподілу ризику між учасниками взаємодії. Великі підприємства як свідчать дослідження, використовують сурядні відносини як засіб що дозволяє перекладати більшу частину ризику на плечі малих залежних від них субпідрядників підприємств.

Використовуючи коефіцієнт К, що показує, яку частину ризику у взаємодії партнерів несе головне підприємство, можна стверджувати, що за форми взаємовідносин К=0 – це означає одноразову закупівлю товарів. В інноваційних кластерах система дотримується співвідношення 0<К<1 тобто інноваційний відділ підприємств приймає на себе значну частину інноваційного розвитку.

Отже, за умов використання кластерної моделі у промисловому комплексі держава може стати ефективним менеджером з акумуляції ресурсів для підвищення ліквідності активів, які перебувають у сфері її управління. Я обрала саме напрямок по інноваційному розвитку організації, бо на мою думку підвищення продуктивності праці відбудеться тільки після того, коли буде впроваджений сучасний метод управління організацією. І я вважаю що цей метод саме кластерний. ( № 13. №10 (88) 2008 р. с. 217-226).

3.3 Удосконалення між особистих комунікацій в організації

У пункті 3.1. я розглянула декілька заходів і методів за допомогою яких можна покращити комунікаційний процес ВАТ «Полтавамаш».

Для того щоб подолати перешкоди які ускладнюють комунікацію можна використовувати такі методи:

Зворотній зв'язок. Чимало комунікаційних проблем пов’язані з неправильним розумінням або неточністю повідомлень. Ці проблеми виникають з меншою імовірністю якщо в процесі комунікацій менеджер використовує петлю зворотного зв’язку. Якщо менеджер запитує одержувача інформації: ”Ви зрозуміли що я сказав?” – відповідь являтиме собою зворотній зв’язок. Такий зв’язок може моє становити розширену відповідь на запитання, а не “так” чи “ні”.ще краще коли менеджер запропонує одержувачеві переказати повідомлення своїми словами. Зворотнім зв’язком також називають деякі тонші методи, які передбачають критичний аналіз та осмислення основної думки повідомлення. Так, наприклад, загальний коментар дає змогу менеджерові зорієнтуватися в реакції одержувача на повідомлення. Крім того, важливими формами зворотного зв’язку є оцінка роботи підлеглих з боку керівництва, коригування заробітної плати і службове просування. Звісно, зворотний зв'язок не обов’язково має передаватися за допомогою слів. Дії та рухи часто говорять більше, ніж слова. Так, керівник відділу збуту, котрий розсилає своїм підлеглим директиву, в якій коментує звіт про обсяги продажу в поточному місяці, що його потрібно буде подавати всім працівникам, тим самим забезпечує зворотний зв'язок на випадок, якщо деякі з них не встигнуть подати звіт своєчасно. Так само, якщо ви виступаєте перед групою людей, то по їхніх очах та інших невербальних ознаках можна зрозуміти, наскільки вони сприйняли надіслане вам повідомлення.

Проста мова. Оскільки мова може становити перешкоду, менеджерам необхідно добирати слова й формувати свої повідомлення таким чином, щоб зробити ці повідомлення чіткими і зрозумілими для одержувача. Менеджер повинен враховувати особливості аудиторії, на яку спрямоване його повідомлення, так щоб мова, якою воно буде передане, відображала особливості сприйняття одержувачів. Комунікація може бути ефективною лише в тому разі, якщо одержувач не тільки отримав повідомлення, а і зрозумів. Жаргон може полегшувати розуміння лише тоді, коли він використовується в межах групи, де знають, що означає те чи інше слово; водночас цей-таки жаргон може спричинити численні проблеми у разі, якщо його використовують за межами заданої групи.

Активне слухання. Доки наш співрозмовник говорить ми слухаємо. Проте дуже часто “слухаємо” не означає “чуємо”. Слово “чути” означає активний пошук суті сказаного, тимчасом як “слухати” має пасивний характер. Коли одна людина “чує” іншу, обидві вони (і відправник і одержувач) мислять. Слухаючи не намагайтесь підготувати відповідь.

Покращувати комунікації шляхом впровадження сучасної техніки і технологій. На це підуть певні затрати (приблизно 100 тис. грн.), але коли будуть встановлені комп’ютеризовані устаткування виробничий процес піде на повну потужність і обсяг виробництва збільшиться на 10%. Персоналу буде легше працювати, покращаться умови для їх діяльності. Також можна встановити внутрішнє кабельне телебачення, керовані голосом комп’ютери, мобільні телефони, факс-машини, пейджери, електронна пошта та інше. Наприклад електронна пошта є одним із найуживаніших засобів комунікації членів організації між собою. Однак такі повідомлення не забезпечують конфіденційності, а отже, не повинні використовуватись для обговорення делікатних питань. Застосовують електронні пошти для економії зусиль як для одержувача так і для відправника. Отже, виконавши ці рекомендації організація буде працювати ефективніше, і збільшиться обсяг виробництва. Це дасть стимул ВАТ і в подальшому розширюватись і бути достойним конкурентом для інших підприємств.

Висновок

У курсовій роботі в першому розділі я розглянула сутність та значення процесу комунікацій назвала їх види охарактеризувала процес комунікацій за видами, дізналась про місце комунікацій у процесі менеджменту. Перерахувала типи і психологічні аспекти комунікацій і назвала методи які допоможуть подолати комунікаційні перешкоди.

У другому розділі зробила загальну характеристику відкритого акціонерного товариства «Полтавський машинобудівний завод».Дізналась про предмет діяльності ВАТ, розмір статутного фонду, трудовий колектив, споживачів, постачальників та інше. У табличній формі коротко показала основні результати діяльності, обрахувала продуктивність праці і зробила певні висновки обсягу виробництва ВАТ по роках. Також дізналась про основні витрати організації. І запропонувала трішки замінену схему управління ВАТ «Полтавамаш». У третьому підрозділі проаналізувала стан комунікацій ВАТ «Полтавамаш» і виявила їх недоліки.

Третій розділ присвячений заходам щодо розвитку комунікаційного процесу організації. Обґрунтувала основні стратегічні напрямки подальшого розвитку комунікаційної системи. Вибрала найсуттєвіший напрямок – інноваційний кластерний механізм. На мою думку за допомогою нього ВАТ підвищить обсяг виробництва. У останньому підрозділі обрала один метод який я запропонувала у пункті 2.3. У наслідок змін, які були запропоновані ВАТ «Полтавамаш» буде краще функціонувати і підвищиться продуктивність праці, обсяг реалізованої продукції, робіт, послуг. Але для цього потрібно витратити не малу суму коштів, та у майбутньому ці затрати окупляться.

Таблиця № 5. Заходи щодо розвитку комунікаційної системи у ВАТ «Полтавамаш»

З даних таблиці ми бачимо що здійснивши запропоновані заходи прибуток збільшиться на 100 тисяч гривень.

Отже, нові впровадження є ефективним і приносить збільшення бюджету організації.

Використана література

1. Бодді Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. СПб.: Изд. «ПИТЕР», 1999.- 816 с.

2. Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: підручник. Львів: Бак, 2001.-624 с.

3. Гришина Н. Психология конфликта. СПб.: Питер,2002 – 464 с.

4. Друкер, Питер Ф., Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: Учеб. Пос.- М.: Издатєльский дом «ВИЛЬЯМС», 2001. – 272 с.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: «ДЕЛО»,2002.- 702 с.

6. Менеджмент: Підручник. –К.: Знання, 2004. – 274-326 с.

7. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є.,Сініок Г.Ф. Менеджмент організації: Навч. посібник – К.: ТОВ «УВПК» ЕксОб», 2001. 283-307 с.

8. Осовська Г.В., Осовський О.А. Основи менеджменту: Підручник. Видання 3-є. перероблене і доповнення.-К.: «Кондор», 2006. – 521-549 с.

9. Робинс С., Коултер М. Менеджмент. Пер. с англ.-М.: Издательский дом «ВИЛЬЯМС», - 880 с.

10. Робінс, Стефан П., Де Ченцо, Девід А. Основи менеджменту / Пер. з англ. А. Олійник та ін. - К.: Видавництво Соломії Павличко «Основи», 2002.-671 с.

11. Хміль Ф.І. Менеджмент: Підручник. –К.: Вища школа., 1995.- !44, 158 с.

12. Журнал «Актуальні проблеми економіки» видавництво» № 1-12. 2008.

Характеристики

Список файлов курсовой работы