102176 (614785), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

По данным, представленным в таблице, можно сделать вывод о том, что зависимость предприятия от внешних заёмных источников крайне высока. Коэффициент автономии оказался значительно ниже допустимых норм. К тому же, к концу 2009 года можно наблюдать спад этого показателя на 0,03.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств за оба анализируемых года также не вписывается в нормативы. Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств в 2008 году был равен 0,169, в 2009 году 0,170, т.е., вырос всего на 0,001. Коэффициент манёвренности имеет отрицательное значение как 2008, так и в 2009 году, что говорит о том, что предприятие не может мобильно распоряжаться своими средствами.

Нулевое значение в 2008 в 2009 году имеет коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками. Коэффициент имущества производственного значения в 2008 году был ниже нормы (0,1306), а в 2009 году еще упал на 0,0003, и стал равен 0,1303, что совершенно не соответствует нормативным показателям. Коэффициент автономии источников формирования запасов и затрат, несмотря на незначительный рост к 2009 году, имеет отрицательное значение как в 2008, так и в 2009 году. Остальные показатели равны нулю. По результатам анализа можно сделать вывод, что за период с 2008 года по 2009 год финансовое положение предприятия осталось неизменно нестабильным, незначительно улучшившись по одним показателям, и ухудшившись по другим.

2.3 Анализ внешней и внутренней среды организации

Рассмотрим некоторые факторы микромаркетинговой среды, которые оказывают прямое воздействие на фирму. К ним относятся:

• Заказчики;

• Конкуренты;

• Поставщики материалов;

• Государственные органы и учреждения.

Заказчиками фирмы являются как государственные предприятия, так и множество крупных и мелких фирм, а также физические лица. Некоторые из них:

• ИОГУП ЖКХ;

• ООО НПЦ «Новые технологии»;

• МПТП ИТЭ;

• Иркутский кабельный завод;

• Различные фирмы;

• Физические лица.

Существует несколько рыночных ниш, на каждой из которых ЗАО «СибЭнергоТех» конкурирует совершенно с различными организациями. Опишем конкурентов этого сегмента рынка:

Частники, выполняющие электромонтажные работы.

Положительные моменты:

• Быстро;

• Дешево.

Отрицательные моменты:

• Отсутствие лицензии на выполняемые работы;

• Нет письменно оформленного договора;

• Отсутствие документации (акты, сметы, справки, протоколы);

• Низкое качество работ;

• Нет возможности предъявить претензии.

Строительные компании:

• Евродизайн;

• Поместье;

• Идальго;

• Сибавиастрой;

• Декор.

Положительные моменты:

• Работают по лицензии;

• Составляется письменный договор на выполнение работ;

• Оформляются сметы, акты, справки;

Отрицательные моменты:

• Большие сроки выполнения работ;

• Высокая цена работ;

• Не всегда качественное выполнение работ;

• Нет лицензии на выполнение проектных работ;

• Нет собственной ЭТЛ;

• Как правило, только комплексное выполнение работ (общестроительные, сантехнические, электрические, отделочные).

Специализированные электромонтажные организации:

• ВСЭМ;

• ИЗНУ;

• Вента;

• СЭТ (СибЭнергоТех);

• Эскор-А;

• Электромонтаж;

• Электростар.

Положительные моменты:

• Специализация работ;

• Наличие лицензии на электромонтажные работы;

• Наличие лицензии на проектные работы (только у СЭТ);

• Работа только по письменному договору;

• Высокое качество выполняемых работ;

• Наличие ЭТЛ (только во ВСЭМ-е и в СЭТ-е);

• Приемо-сдаточные испытания;

• Комплектация.

Отрицательные моменты:

• Высокая цена выполняемых работ;

• Большие сроки выполнения работ;

• Нет лицензии на выполнение проектных работ (кроме СЭТ);

Разнообразие поставщиков материалов предприятия позволяет наиболее полно и гибко реагировать на изменения рынка, новые его требования и технологии. К основным относятся:

• Аделаида +;

• Промсвет;

• Электромаркет;

• МЗНВА;

• ИЗНУ.

Преимущества высокой численности поставщиков состоят в том, что всегда есть возможность приобрести необходимый товар по более низкой цене, восполнить недостающий у одного поставщика объём продукции за счёт закупок у другого, и т.п. Кроме того, при такой большой базе поставщиков значительно больше возможностей для отслеживания информации о рыночной ситуации в целом.

Для заказчиков ЗАО “СибЭнергоТех” имеет некоторые преимущества:

1. Во первых специализация и то, что в отличие от других организациий ЗАО “СЭТ” выполняет полный комплекс работ от проектирования до приёмо-сдаточных испытаний. И заказчикам не придётся обращаться в несколько организаций для того, чтобы им в одной выполнили проект, в другой – произвели монтаж кабельных линий и электрооборудования, а в третьей провели испытания. В то время как эти работы может сделать одна организация.

2. Во вторых, не все организации занимаются комплектацией оборудования и материалов. ЗАО “СЭТ” работает с постоянными поставщиками и имеет возможность приобретать оборудование практически по оптовым ценам, т.к. является постоянным покупателем у поставщиков и имеет значительные скидки, что тоже очень привлекательно для заказчиков. Для более полного анализа позиций данного предприятия проведем ПЭСТ – анализ, и СВОТ анализ. ПЭСТ анализ представлен в таблице 2.5

Таблица 2.5 ПЭСТ анализ ЗАО “СибЭнергоТех”*

Политические факторы	Экономические факторы
Завершение областной государственной Программы «Отопительный сезон 2003-2008», в рамках которого существовало предприятие	Отсутствие платежеспособного спроса Сезонность работ
Социальные факторы	Технологические факторы
Негативное отношение местного населения к изменениям, связанным с обеспечением электроэнергией населенные пункты	Используемая технология является устаревшей Наличие более современных разработок

По результатам анализа можно сделать вывод о плачевном положении компании на данном рынке. Компания теряет свои конкурентные позиции, из-за применения устаревшей технологии. Кроме того, рынок, на котором функционирует данное предприятие, исчерпал себя и характеризуется отсутствием спроса на предлагаемые услуги. Из приведенных в таблице данных можно сделать вывод о необходимости разработке дальнейшей стратеги развития, направленной на повышение конкурентоспособности предприятия.

Для того, чтобы понять имеет ли компания возможности для дальнейшего существования и развития необходимо провести СВОТ анализ компании. Он представлен в таблице 2.6.

Сильные стороны: Мобильность, Наличие высококвалифицированного персонала, Наличие современного оборудования, Наличие положительного имиджа

Слабые стороны: Нестабильное финансовое положение, Низкий уровень кредитоспособности, Отсутствие спроса

Возможности: Освоение новой технологии, Захват нового сегмента рынка, Выход организации бизнеса на более современный уровень

Угрозы: Недостаточный объем источников финансирования дальнейшей деятельности предприятия

Таблица 2.6 СВОТ анализ ЗАО “СибЭнергоТех”*

	Сильные стороны	Слабые стороны
Возможности	Наличие высококвалифицированного персонала, положительного имиджа и мобильности позволит освоить новые технологии и захватить доминирующую долю рынка	Освоение новой технологии позволит повысить уровень конкурентоспособности и улучшить финансовое состояние только за счет привлеченных источников финансирования, так как собственные средства у предприятия на данный момент отсутствуют.
Угрозы	Наличие высококвалифицированного персонала, возможности адаптироваться к изменениям внешней среды позволит принимать и реализовывать эффективные управленческие решения, направленные на улучшение финансового состояния компании.	Нестабильное финансовое положение и низкий уровень конкурентоспособности не обеспечит достойного финансирования дальнейшей деятельности компании.

Подробный анализ позиций компании, приведенный выше, позволяет сделать вывод о необходимости в разработке стратегии дальнейшего развития компании.

Глава 3. Разработка стратегии развития предприятия и стратегическое управление на предприятии

Удачная стратегия должна решать 2 задачи в отношении сил конкуренции:

• как можно сильнее изолировать свое предприятие от негативного влияния отраслевых сил конкуренции;

• использовать сложившуюся в отрасли ситуацию и правила игры в свою пользу.

Для выхода из сложившейся ситуации предприятию предлагается разработка наиболее эффективной стратегии дальнейших действий. Нами разработано 2 варианта стратегии выхода из кризисной ситуации.

Таблица 3.1 Основные характеристики предлагаемых вариантов

	Вариант 1	Вариант 2
1	2	3
Направление стратегии	товары и услуги, новые для предприятия, но не новые для рынка и поэтому требующие от предприятия освоения рынка	товары и услуги, новые как для предприятия, так и для рынка, требующие освоения не только производства, но и создания рынка
Суть	Диверсификация производства	Перепрофилирование компании
Необходимые мероприятия	закупка нового оборудования переобучение персонала разработка маркетинговой стратегии	закупка нового оборудования и ПО повышение квалификации персонала разработка маркетинговой стратегии
Перспективы развития стратегии	Емкость ранка составляет 75%	Рынок полностью свободен (отсутствие конкурентов)

Вариант 1 предусматривает: сохранение тех позиций, которые компания имеет на сегодняшний день, и открытие нового направления – сборка и монтаж комплектных трансформаторных подстанций.

Для реализации этого варианта необходимый объем инвестиций, рассчитанный в таблице 3.2, будет составлять 1,5 млн. рублей.

Таблица 3.2

Объем инвестиций, необходимых для реализации варианта 1

направления инвестирования	сумма, млн. руб.
1	2
инвестиции в основной капитал:	1,15
приобретение оборудования	0,8
переобучение персонала	0,2
приобретение лицензии	0,15
прочие инвестиции:	0,35
маркетинг и реклама	0,3
другие расходы	0,05
ИТОГО:	1,5

Характеристики

Список файлов курсовой работы