102137 (614767), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

1.2.3 Оценка финансового состояния фирмы и её финансовых результатов

В условиях рынка, когда хозяйственная деятельность предприятия и его развитие осуществляется как за счет собственных средств, так и за счет заемных средств, важную аналитическую характеристику приобретает финансовая независимость предприятия от внешних заемных источников. Запас источников собственных средств – это запас финансовой устойчивости предприятия при том условии, что его собственные средства превышают заемные.

Финансовая устойчивость – это способность субъекта хозяйствования функционировать и развиваться, сохранять равновесие своих активов и пассивов в изменении внутренней и внешней среде, гарантирует ее постоянную платежеспособность и инвестиционную привлекательность в границах допустимого уровня риска.

Коэффициент автономии K_а (коэффициент финансовой независимости) характеризует финансовую независимость предприятия и определяется как отношение источников собственных средств предприятия к общей сумме средств, вложенных в имущество предприятия. Финансовое положение предприятия можно считать устойчивым, если не менее 50% финансовых ресурсов покрывается его собственными средствами (K_а > 0.5). Рост коэффициента свидетельствует о повышении финансовой независимости предприятия и гарантии перед кредиторами погашения своих обязательств.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (К _{з с}) определяется как отношение суммы обязательств предприятия по привлеченным заемным средствам к собственным средствам. Он указывает, сколько заемных средств привлекло предприятие на один рубль вложенных в имущество источников собственных средств. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств дополняет коэффициент автономии, и связь между ними выражается зависимостью: К _{з с} = 1/ K_а -1

Отсюда следует, что при коэффициенте автономии К_а= 0.5, коэффициент К _{з с} =1,0.

Коэффициент маневренности собственных средств К_м рассчитывается как отношение наличия собственных оборотных средств предприятия к сумме источников собственных средств и указывает на степень мобильности (гибкости) использования собственного капитала предприятия.

Рекомендуемая величина коэффициента К_м =0.5.

Уменьшение коэффициента свидетельствует о вложении собственных средств в трудноликвидные активы и формировании оборотных средств за счет заемных.

Коэффициент обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами К_о.с определяется как отношение наличия собственного оборотного капитала к сумме всех оборотных средств предприятия. Рекомендуемые значения коэффициента К_о.с > 0,3. Значение коэффициента К_о.с < 0,1 является основанием для признания структуры баланса неудовлетворительной.

Коэффициент реальных активов в имуществе предприятия К_р.а определяется как отношение остаточной стоимости основных средств и нематериальных активов, сырья и материалов, незавершенного производства и остаточной стоимости МБП ко всей стоимости имущества предприятия.

Для анализа динамики показателей финансовой устойчивости предприятия составляется (табл.4).

По данным таблицы 4 видно, что в 2006 году К_а составил 0,19, что характеризует предприятие как финансово не устойчивое, т.к. только 19 % своих обязательств покрывается за счет собственных средств. К 2006 году этот показатель возрос и составил 0,59 этот показатель выше оптимального значения на 0,04. К сожалению, в 2007 году коэффициент автономии снизился до 0,31, и стал ниже граничного коэффициента на 0,19. В целом это произошло, за счет снижения доли источников собственных средств в общей стоимости имущества предприятия.

Таблица 4 - Динамика основных показателей, характеризующих финансовую устойчивость предприятия

К_з.с. в начале 2006 года отражает неблагополучную картину. На этот период на 1 рубль собственных средств предприятие приходится 4,28 заемных средств, но к концу года ситуация меняется и уже на 1 рубль собственных средств приходится 0,69 рубля заемных. К сожалению уже в 2007 году этот показатель увеличился на 2,26 и на 1 рубль собственных приходится 2,26 рублей заемных средств. Снижение коэффициента произошло за счет более быстрого увеличения заемных средств по отношению к собственным. Снижение же обоих коэффициентов свидетельствует о уменьшении собственных средств предприятия.

К_м в течение анализируемого периода времени имеет в 2006 г. отрицательную величину (-2,12), а в 2006 и 2007 гг. положительную, т.е. в 2005 г. у предприятия отсутствуют мобильные средства, способные быстро преобразиться в денежную форму. В течении 2006 и 2007 гг., виден рост этого коэффициента и его значение принимает параметры оптимального.

Отрицательное значение К_о.с. за 2005 г., характеризует недостаток собственных средств у предприятия, а структура баланса признается неудовлетворительной, т.к. значение К_о.с. < 1. Но за 2006 г. наблюдается повышение этого коэффициента на 1,02 за счет снижения разности между собственным капиталом и внеоборотными активами. Но в 2007 г. Он снова снижается до 0,06.

И последний коэффициент К_р.а. свидетельствует об снижении доли реальных активов (основных средств, нематериальных активов, сырья, материалов, МБП, незавершенного производства) в имуществе предприятия на 0,17, что говорит о повышении производственного потенциала предприятия, даже уменьшение темпов снижение этого коэффициента (0,15) в 2007 году не повлияло на снижение производственного потенциала предприятия.

Финансовые результаты ОАО БПТТ фирма «Виктория» представлены в таблице 5.

Таблица 5 - Финансовые результаты деятельности фирмы «Виктория»

1.2.5 Коммуникационная и сбытовая политики фирмы

Коммуникационная и сбытовая политики фирмы определяются при помощи SWOT –анализа.

Ситуационный, или «SWOT (СВОТ)-анализ» (первые буквы английских слов: strengths – сильные стороны, weaknesses – слабые стороны, opportunities – возможности и threats – опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

Рассмотрим методику определения бала, которая заключается в том, что все эксперты дают оценку по баллам:

Оi = ∑g_i

где g_i- оценка каждого эксперта;

Оi – общая сумма балов по данному критерию.

где Оi – средняя оценка по данному критерию принимаемая для анализа и в таблицу;

n- число экспертов принимающих участие в оценке.

Результаты SWOT – анализа представлены в Приложении A.

Предприятие прогнозирует в будущем использовать имеющиеся у него возможности за счет использования своих сильных сторон. Например, улучшить финансовое состояние за счет создания новых видов продукции, разработки собственных технологий, продажи патентов на них. Обновить ОПФ за счет получения дополнительных денежных средств. Снизить себестоимость продукции за счет использования собственного сырья, собственных разработанных технологий и оборудования. Повысить уровень сервиса за счет оказания дополнительных услуг. Увеличить долю рынка новых изделий, освоить и завоевать рынки новых видов продукции за счет расширения спектра продукции и товаров народного потребления путем активно развивающихся технологических процессов, использования навыков и технологических разработок в выпуске новой продукции. Также у предприятия есть возможность выбора поставщиков и получения выгодных условий от тесной производственной связи с ними и расширения производственной базы.

Для работников предприятия есть возможность карьерного роста и получения дополнительной премии за счет улучшения трудовых показателей, активного участия в жизни ОАО БПТТ фирма «Виктория».

Кроме этого, предприятие планирует предотвратить возможные опасности и усилить слабые стороны. Например, снизить издержки с целью предотвращения выхода на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками. Улучшить финансовое состояние и более эффективно использовать собственный капитал с целью снижения зависимости от внешних кредиторов и инвесторов. Осуществлять постоянный контроль за технологическими и производственными процессами. Использовать современные приборы и оборудования для того, чтобы своевременно узнать о возможном приближении стихийного бедствия. Усилить охрану складов с целью предупреждения краж. Предприятию необходимо увеличить рост производительности труда для того, чтобы избежать увеличения себестоимости продукции, и, как следствие, снижения прибыльности.

1.3 Анализ внешней среды предприятия ОАО БПТТ фирма «Виктория»

1.3.1 Непосредственное окружение ОАО БПТТ фирма «Виктория»

С целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться ОАО БПТТ фирма «Виктория», в отрасли, нами приведен анализ конкурентных позиций по методике, предложенной М. Портером.

М. Портер предложил для этого модель пяти конкурентных сил. Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Для дальнейшего исследования, мы считаем целесообразно более детально определить конкурентные позиции производственной деятельности ОАО БПТТ фирма «Виктория».

По мнению большинства исследователей стратегического управления, модель пяти сил конкуренции М. Портера является мощным инструментом при систематической диагностике основных конкурентных сил, влияющих на рынок, и определении степени воздействия каждой из них.

Анализ поставщиков.

Анализ поставщиков производит отдел материально- технического снабжения.

Поставщиком электроэнергии является Западные электрические сети «Дальэнерго», услуги по поставке тепловой энергии оказывает АО «Облтеплоэнергия». Оборудование закупается на рынке отечественных производителей.

Поставщиками сырья являются:

1-Хабаровский ткацкий комбинат;

2-Благовещенская ткацко-льниная фабрика;

3-Комсомольский на Амуре ткацко-льниной комбинат;

4-прочие (объемы их поставок являются незначительными и рассматривать их не имеет смысла).

Все поставщики ОАО БПТТ фирма «Виктория» имеют в принципе одинаковые характеристики: близость места расположения, стабильность поставок, качество поставляемого сырья.

В связи со стабильностью работы предприятия и своевременной оплатой проблемы с поставками сырья, материалов, оборудования не возникают.

Таким образом, конкурентное влияние со стороны поставщиков на деятельность ОАО БПТТ фирма «Виктория» умеренное. С одной стороны, продукцию, которую они поставляют для ОАО БПТТ фирма «Виктория», предлагает большое количество предприятий. Поэтому фирме достаточно просто выбрать из перечня поставщиков несколько производителей и разместить у них заказы, порождая тем самым конкуренцию среди них. Это уменьшает конкурентную силу поставщиков. С другой стороны, на продукцию поставщиков приходится значительная часть издержек при производстве конечного изделия, эта продукция играет решающую роль в процессе производства и в значительной степени влияет на качество производимых товаров. Это увеличивает конкурентную силу поставщиков.

С большинством поставщиков ОАО БПТТ фирма «Виктория» поддерживает тесные производственные связи, поэтому она получает ощутимую выгоду в виде изделий повышенного качества, своевременных поставок и снижения затрат на товарные запасы.

Анализ потребителей.

Анализ потребителей производит отдел сбыта. Отдел сбыта изучает рынки сырья и рынки сбыта продукции, положение товаров на рынках сбыта, конкурентоспособность продукции и пути ее повышения, разрабатывает ценовую и структурную политику предприятия и другие вопросы, связанные с внешней средой функционирования предприятия.

Основными видами продукции ОАО БПТТ фирма «Виктория» являются производство и реализация чулочно-трикотажных изделий.

Продукция ОАО БПТТ фирма «Виктория» оценивается всеми покупателями очень высоко, т.к. удовлетворяет самым высоким требованиям международных стандартов. Уровень сервиса компании также очень высок. ОАО БПТТ фирма «Виктория» предоставляет гарантию на всю выпускаемую продукцию и оказываемые услуги

ОАО БПТТ фирма «Виктория» очень хорошо знает свои сегменты рынка и требования рынка к товарам, в полной мере осведомлен о пожеланиях потребителей относительно своих товаров. Кроме этого, предприятие хорошо представляет структуру затрат и прибыльность каждого товара и услуги.

Каналы товародвижения ОАО БПТТ фирма «Виктория» образуют корпоративную вертикальную систему и находятся под контролем руководства, который и планирует программу маркетинга и распределяет ответственность между остальными участниками.

Таким образом, возможность покупателей (т.е. сторонних организаций и населения) оказывать давление на цену выпускаемой продукции ОАО БПТТ фирма «Виктория» не представляет угрозу, что может говорить о стабильном положении ОАО БПТТ фирма «Виктория» на занимаемых рынках в сфере ее ценовой политики. Это оказывает влияние на стабильность положения компании в целом.

Конкурентный анализ по предприятиям на территории ЕАО.

Конкурентный анализ проведен по предприятиям на территории ЕАО.

Более подробный анализ конкурентной силы ОАО БПТТ фирма «Виктория» по сравнению с конкурентами других отраслей по ключевым факторам успеха (КФУ) представлен в Приложении B.

Благодаря развитию и модернизации технологических процессов и оборудования, высокому уровню качества продукции и сервиса, жесткому контролю качества, наличию сертификатов качества и соответствия, наличию необходимых квалифицированных кадров и суперталантов, быстроте доставки продукции, точному выполнению заявок потребителей, предоставляемым гарантиям на все виды продукции и услуг, проведению НИОКР, разработке проектов, технологий и «ноу-хау», ОАО БПТТ фирма «Виктория» прочно удерживает свои позиции в ряду аналогичных предприятий.

Таким образом, ключевым фактором успеха деятельности ОАО БПТТ фирма «Виктория» является высокое качество выпускаемой продукции и предоставляемых услуг.

1.3.2 Макроокружение фирмы ОАО БПТТ фирма «Виктория»

Анализ конкурентных позиций предприятия на рынке предполагает выяснение его сильных и слабых сторон, а также тех факторов, которые в той или иной степени воздействуют на отношение покупателей к предприятию и, как результат, на изменение его доли в продажах на конкретном товарном рынке.

Для изучения влияния внешней среды на работу ОАО БПТТ фирма «Виктория» был проведен PEST-анализ. Согласно этому анализу основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации, могут быть разделены на четыре крупные группы: политические и правовые; экономические; социальные и культурные и технологические. Они представляют части комплексного анализа среды.

Анализ внешней среды ОАО БПТТ фирма «Виктория» по PEST-факторам приведен в Приложении C.

Самыми благоприятными и перспективными для исследуемой организации являются факторы политического и технологического характера. На сегодняшний день они развиваются в благоприятном для организации направлении, а именно, представляют большую возможность повысить конкурентоспособность организации за счет использования новейшего оборудования, внедряя передовые технологии и использую в своей деятельность длинные кредитные деньги, которые предоставляются правительством Еврейской автономной области.

Таковы основные тенденции внешней среды. Зная это, можно сделать работу предприятия более предсказуемой и снизить неопределенность внешней среды.

2. Формирование стратегических ориентиров разработки конкурентной политики предприятия ОАО БПТТ фирма «Виктория»

2.1 Определение стратегической позиции конкурентной политики предприятия ОАО БПТТ фирма «Виктория»

Для определения стратегической позиции конкурентной политики предприятия ОАО БПТТ фирма «Виктория» необходимо привести сегментацию его рынка.

Сегментация рынка понятие емкое и сложное, она может проводиться различными методами, в зависимости от факторов по которым оно проводится, к примеру, по возрастно-половому признаку, по уровню доходов и т.д. Специфика деятельности ОАО БПТТ фирма «Виктория», не позволяет проводить сегментацию рынка по перечисленным параметрам, т.к. ОАО БПТТ фирма «Виктория» потребляют и мужчины и женщины, в любом возрасте, с широким диапазоном дохода. В общем, сегментация рынка заслуживает отдельного исследования, что невозможно из-за ограниченности объема данной работы, поэтому проведем сегментацию рынка для продукции ОАО БПТТ фирма «Виктория» по двум основным параметрам: территориальному, по виду деятельности, с выделением целевой группы потребителей.

Суть сегментации рынка по территориальному признаку ОАО БПТТ фирма «Виктория», и представлена на рис. 2.

Сегментация рынка по территориальному признаку проведем на основе анализа потребления продукции ОАО БПТТ фирма «Виктория» по территориям и регионам потребления по Дальнему Востоку.

Рисунок 2 - Сегментация рынка по территориальному признаку продукции ОАО БПТТ фирма «Виктория»

На основе приведенной сегментации можно сделать следующий вывод:

основной целевой группой потребителей продукции ОАО БПТТ фирма «Виктория» является население г.Биробиджана, потребляющие 64,2 % от всего объема реализации, причем в основном потребление продукции ОАО БПТТ фирма «Виктория» происходит по мужскому нижнему белью, носочным и детским изделиям, причем по детским изделиям объем продаж в 2006 г. составлял 51,7 % от общего объема продаж ОАО БПТТ фирма «Виктория», а в 2007 г. возрос до 52,3 % от общего объема продаж ОАО БПТТ фирма «Виктория».

Для изучения рынка необходимо знать, кто является конкурентом компании и по каким параметрам. Выяснить это можно у потребителей, которые является покупателями продукции самой компании и аналогичной продукции конкурентов. В качестве предложения по изучению рынка и конкурентов, ниже приведем вопросник: исследование приоритетных конкурентов.

Для определения стратегической позиции конкурентной политики предприятия ОАО БПТТ фирма «Виктория» необходимо провести исследование приоритетных конкурентов

Исследование приоритетных конкурентов

• Сколько имеется приоритетных конкурентов у ОАО БПТТ фирма «Виктория» и кто они?

• Каков преобладающий тип конкурентного поведения (независимый, «следующий за лидером», «бросающий вызов», лидер), у ОАО БПТТ фирма «Виктория»?

• Какой долей рынка владеют приоритетные конкуренты, по сравнению с ОАО БПТТ фирма «Виктория»?

• Какова природа конкурентного преимущества у приоритетных конкурентов?

• Каковы элементы дифференциации в маркетинговой политике конкурентов?

• Насколько силен имидж конкурентов и марок его товаров?

• На чем основано, если оно имеется, преимущество по издержкам приоритетных конкурентов?

• Каковы цены на товары конкурентов?

• Каковы главные черты ценовой политики конкурентов?

• В чем заключаются особенности стратегии и тактики производственно-хозяйственной и рыночной деятельности приоритетных конкурентов?

• Насколько стабильно их финансовое положение и велики их финансовые ресурсы?

• Как велики их способности для отпора в случае фронтальной атаки?

• В чем состоят уязвимые точки приоритетных конкурентов?

• Какие агрессивные действия могут предпринять приоритетные конкуренты ОАО БПТТ фирма «Виктория»?

• Какие ответные или защитные меры следует принять ОАО БПТТ фирма «Виктория» в случае фронтальной атаки?

• Какие события могут существенно изменить соотношение сил между ОАО БПТТ фирма «Виктория» и конкурентами?

• Какие меры могут быть приняты в таком случае?

• В какой степени конкуренты способны ликвидировать конкурентное преимущество, которым обладает ОАО БПТТ фирма «Виктория»?

• Каковы барьеры для прихода на рынок новых конкурентов?

• Насколько серьезны барьеры входа для конкурента, обладающего сильной международной (территориальной) позицией?

• Какие товары являются заменителями и какую угрозу они представляют?

• Какова степень концентрации поставщиков и какое давление они способны оказывать на ОАО БПТТ фирма «Виктория»?

• Какова степень концентрации клиентов и/или посредников и какое давление они способны в связи с этим оказывать на ОАО БПТТ фирма «Виктория»?

Приведенный выше вопросник рекомендуется для заполнения:

- работниками и руководством ОАО БПТТ фирма «Виктория»;

- торговым отделом мери г. Биробиджана;

- торговыми отделами администрации ЕАО и руководства населенных пунктов области;

- специалистами института комплексного анализа региональных проблем (ИКАРП) ЕАО, торговой палаты ЕАО;

- специалистами управления статистики по ЕАО.

Так же для оценки эффективности внедрения конкурентной стратегии ОАО БПТТ фирма «Виктория» можно использовать анкету для оценки эффективности маркетинговой деятельности, составленной по материалам Philipм Kotler. Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation and Control. Prentice Hall, 1991.

Исходя из всего вышеизложенного, можно сделать следующий вывод:

ОАО БПТТ фирма «Виктория» является лидером в производстве и реализации чулочно-трикотажных изделий по г. Биробиджану и ЕАО, занимающая на рынках этих регионов доминирующее, стабильное и устойчивое положение. Конкуренты ОАО БПТТ фирма «Виктория» не могут оказать значительное влияние на ее положение на рынке.

2.2 Разработка конкурентной стратегии предприятия ОАО БПТТ фирма «Виктория»

Для укрепления конкурентной стратегии предприятия необходимо:

- разработать рекламную компанию.

Расширение рекламных мероприятий, как показал приведенный анализ, имеет огромное значение для ОАО БПТТ фирма «Виктория», т.к. она интенсивно обновляет ассортимент предлагаемых покупателям товаров. Мы считаем, целесообразным включить в состав мероприятий:

- создание торгового знака предприятия, его торговой марки;

- создание и развитие рекламного бренда продукции предприятия;

- создание внешних стационарных рекламных средств продукции предприятия;

- применение рекламы продукции предприятия в прессе и на телевидении;

- применение системы скидок, подарков и лотерей при реализации продукции предприятия;

- применение рекламных сообщений на упаковке продукции предприятия.

Конкретные рекламные цели, которые преследовались в течение первого года внедрения новой серии продукции, могут быть сформулированы следующим образом:

1. В течение первого года распространить информацию о существовании и возможности приобретения чулочно-трикотажных изделий в магазинах ОАО БПТТ фирма «Виктория» среди 20% от населения г. Биробиджана и ЕАО, т.е. покупателей в возрасте от рождения до 70 лет, приобретающих продукцию ОАО БПТТ фирма «Виктория», по соответствующей цене.

2. Информировать 50% этой «осведомленной» группы о том, что изделия ОАО БПТТ фирма «Виктория», имеет высокое качество, продается по выгодным ценам, изготавливается в широком ассортименте и предлагается избранными розничными магазинами.

3. Убедить 50% от этой «информированной» группы в том, что изделия ОАО БПТТ фирма «Виктория» имеют очень высокое качество, что они удобны и функциональны и что цена продукции соответствует ее качеству.

4. Стимулировать 50% от этой «убежденной» группы желание попробовать товары ОАО БПТТ фирма «Виктория».

5. Мотивировать 50% этой группы «желающих» к фактическому совершению покупки изделия ОАО БПТТ фирма «Виктория» в местном магазине розничной торговли.

Применение рекламных сообщений на упаковке продукции предприятия, позволит укрепить благоприятное отношение к продукции предприятии у тех покупателей, которые используют, потребляют продукцию предприятия, сделать их приверженцами этой продукции, что сформирует ситуацию предпочтения продукции предприятия у покупателей.

Создание внешних стационарных рекламных средств продукции предприятия, предусматривает установку стационарных рекламных щитов в г. Биробиджане и на территории населенных пунктов Еврейской Автономной области.

Применение рекламы продукции предприятия в прессе и на телевидении позволит более широко представить покупателям продукцию предприятия, расширить степень эффективности психологического воздействия имиджа продукции и организации, охват потребителей, что позволит более широко представить продукцию предприятия потребителям, сформирует ситуацию предпочтения продукции предприятия у покупателей, а стало быть, и его имидж, повысит эффективность маркетинговой деятельности.

Вышеприведенный список предложений является наиболее полным в этом направлении, однако в применении всех вышеперечисленных предложений могут возникнуть определенные непреодолимые препятствия, такие к примеру, как значительные финансовые затраты для создания внешних стационарных рекламных средств продукции предприятия (большая стоимость рекламных мест для щитов), для применения рекламы продукции предприятия в прессе и на телевидении (большая стоимость рекламны).

Предложение по разработке рекламной компании и затраты на ее осуществление приведем в табл. 6.

Таблица 6 - Этапы рекламной компании ОАО БПТТ фирма «Виктория» и затраты на ее проведение

Таким образом, общие затраты на проведение рекламной компании составят:

31200 + 31200 + 219000 + 483000 +30000 + 60000 + 180000 + 480000 +

+30000 + 60000 + 30000 + 30000 + 15000 = 1679,4 тысяч рублей, что составляет 1,4 % от товарооборота 2005 года.

Для укрепления конкурентной стратегии предприятия необходимо:

- проводить стимулирование продаж

С целью дальнейшего наращивания объемов продаж по ОАО БПТТ фирма «Виктория», мы считаем необходимым осуществлять стимулирование продаж посредством системы скидок, подарков и лотерей при реализации продукции предприятия, позволит привлечь дополнительных покупателей, что позволит более широко представить продукцию предприятия потребителям, сформирует ситуацию предпочтения продукции предприятия у покупателей.

Стимулирование продаж должны включать в себя:

- предоставление скидок на продукцию;

- предоставление бесплатной упаковки;

- предоставление покупателю подарков;

- предоставление покупателям возможности оценить продукцию.

Все перечисленные методы стимулируют покупателей совершить покупки, поэтому рассмотрим влияние их на поведение покупателей в табл. 7.

Таблица 7 - Влияние на поведение покупателей методов стимулирования в магазинах ОАО БПТТ фирма «Виктория»

Таким образом, можно сказать о том, что применение предлагаемых и, уже имеющихся стимулов и предложения по их расширению в магазинах ОАО БПТТ фирма «Виктория» позволит привлечь дополнительных покупателей и повысить эффективность маркетинговой деятельности компании.

Увеличение объемов продаж от мероприятий по стимулированию продаж должно составлять примерно 8900 тысяч рублей, примерно 7,5 % от товарооборота 2007 года.

Для укрепления конкурентной стратегии предприятия необходимо развивать имидж предприятия.

Рассмотрим предложения, которые позволили бы продолжить в дальнейшем, процесс формирования и развития имиджа ОАО БПТТ фирма «Виктория». Эти предложения должны располагаться в трех основных направлениях:

- во первых, предложения в сфере улучшения продукции предприятия для улучшения сложившегося о ней у покупателей, партнеров и т.д. устойчивого благоприятного отношения и улучшения за счет этого имиджа самого предприятия;

- во вторых, расширение мероприятий по продвижению товара, для формирования устойчивого благоприятного отношения к продукции предприятия и к нему самому, что позволит улучшить имидж самого предприятия;

- в третьих, применение и расширение на предприятии системы «Паблик релейншнз», применение предприятием со своей стороны общественно полезных действий.

Улучшение продукции предприятия, к этим предложениям относятся:

- расширение товарного ассортимента, разработка новых товаров;

- изменение расфасовки производимой продукции;

- изменение упаковки производимой продукции;

- изменение каналов распространения производимой продукции.

Сегодня многие производители насытили отечественные рынки, в том числе и г. Биробиджана, разнообразным ассортиментом продукции, в том числе и детской. Для формирования своего благоприятного имиджа предприятию необходимо представить на рынок товарный ассортимент не менее чем у конкурентов, а в идеале и значительно шире, чем у них, предоставление потребителям продукции, которой нет у конкурентов.

Представленная на рынок продукция должна быть упакована в упаковку, удобных для покупателя, что не всегда отличает продукцию ОАО БПТТ фирма «Виктория». Для исправления данной ситуации необходимо провести опросы и статистические наблюдения по поводу потребления продукции предприятия по объему продаж, в магазинах и среди населения.

Изменение ассортимента производимой продукции обусловлено теми же факторами, что и предыдущая ситуация и для решения этой задачи предприятию необходимо применять те же методы.

Потребителю необходимо удобство для приобретения товара предприятия, поэтому ему необходимо улучшить каналы распространения производимой продукции. Для исправления данной ситуации необходимо провести опросы и статистические наблюдения по поводу структуры потребления продукции предприятия по регионам рынков и торговым точкам.

Вышеприведенный список предложений является наиболее полным в этом направлении, однако в применении всех вышеперечисленных предложений могут возникнуть определенные непреодолимые препятствия, такие к примеру, как невозможность изменения каналов товародвижения, т.к. это зависит не от предприятия а от торговых организаций, ассортимент и упаковка продукции предприятия так же полностью соответствует предъявляемым на рынке требованиям. Однако расширение ассортимента связано с реальным улучшением ситуации, может помочь предприятию занять еще не занятую товарную нишу, получить по отношению к конкурентам значительные преимущества и сформировать и значительно улучшить свой имидж.

Расширение мероприятий по продвижению товара, для формирования устойчивого благоприятного отношения к продукции предприятия.

Торговый знак предприятия, рекламный бренд его продукции, позволяет сделать эту продукцию более узнаваемой на рынке, выделить ее из числа однотипных прочих изделий. Товарный или торговый знак представляет собой изображение или название характерные для продукции именно этого предприятия, исходя из чего, является отличительной чертой этого предприятия. Товарный знак представляет собой оригинальную всеми узнаваемую «визитную карточку» предприятия и его продукции. При этом создание товарного знака не связано со значительными финансовыми затратами. По его созданию можно провести конкурс, о котором сообщить в прессе и назначить победителю приз в размере 5000 рублей, что и ограничит затраты по созданию торгового знака предприятия.

Создание торгового знака предприятия, его торговой марки позволит выделить продукцию предприятия из общего числа реализуемых на рынке аналогичных товаров, что сформирует ситуацию предпочтения продукции предприятия у покупателей, а стало быть, и его имидж, повысит эффективность маркетинговой деятельности.

Создание и развитие рекламного бренда продукции предприятия, позволит более широко представить покупателям продукцию предприятия, расширить степень эффективности психологического воздействия имиджа продукции и организации, охват потребителей, что сформирует ситуацию предпочтения продукции предприятия у покупателей.

Применение и расширение на предприятии системы «Паблик релейншнз», применение предприятием со своей стороны общественно полезных действий. Мероприятия, относящиеся к системе «Паблик релейншнз», можно рассмотреть в таблице 8.

Предложения по повышению эффективности маркетинговой деятельности ОАО БПТТ фирма «Виктория», в данной сфере можно разделить на два направления. Первое, применение предприятием со своей стороны общественно полезных действий, которые формируют к предприятию устойчивое благоприятное отношение со стороны общества в целом и у покупателей как его представителей, что способствует формированию имиджа предприятия. Второе, знакомство широкой общественности с деятельностью предприятия, через прессу и в ходе непосредственного знакомства с продукцией предприятия и его производственным процессом. Оба направления влияют на то, что у общества в целом и у потребителей продукции предприятия как его представителей формируется к предприятию устойчивое благоприятное отношение, что формирует имидж предприятия и способствует его развитию в последующие периоды.

К сожалению, данное предложение носит общий, не конкретный характер, т.к. еще не известно, какие общественные мероприятия будут проводиться в г. Биробиджане.

Таблица 8 - Мероприятия, относящиеся к системе «Паблик релейншнз»

г. Биробиджане и ЕАО, однако их можно использовать как рекомендательные параметры для маркетинговой деятельности.

К сожалению данное предложение носит общий, не конкретный характер, т.к. еще не известно, какие общественные мероприятия будут проводиться в г. Биробиджане и ЕАО, однако их можно использовать как рекомендательные параметры для маркетинговой деятельности.

Основным предложением по улучшению имиджа предприятия является улучшение на нем маркетинговой деятельности в связи, с чем необходимо изучить общественное мнение по отношению к этой деятельности на предприятии, для чего провести анкетирование среди потребителей продукции, как реальных, так и потенциальных.

Из таблицы 13, мы видим, что затраты на проведение мероприятий «Паблик релейншнз» составят 2965 тыс. руб., или 2,5 % от товарооборота 2005 года.

2.3 Показатели эффективности предложенных стратегических альтернатив ОАО БПТТ фирма «Виктория»

Определяем дополнительный товарооборот ОАО БПТТ фирма «Виктория» за счет внедрения конкурентной стратегии, для чего определяем среднедневной товарооборот предприятия за прошлый период как отношение выручки от реализации к количеству дней в периоде.

Тс = 12345800 : 365 = 33824,11 рублей

Определяем прирост среднедневного товарооборота как:

14938418 - 12345800

П= 12345800 х 100 % = 21 %

Количество дней товарооборота определяем как величину обратную отношению суммы выручки от реализации к среднегодовой величине товарных запасов продукции на складе с учетом длительности периода.

Среднегодовая величина товарных запасов продукции на складе:

78172 + 110953

Зт= 2 = 94562,5 рублей.

где 78172- величина товарных запасов продукции на складе на начало периода;

110953 - величина товарных запасов продукции на складе на конец периода.

Определяем коэффициент оборачиваемости:

14938418

Тоб = 94562,5 = 157,97 оборотов в год.

Определяем количество дней товарооборота

365 дн.

Д = 157,97 = 2,31 дня

Тогда дополнительный товарооборот ОАО БПТТ фирма «Виктория» за счет внедрения конкурентной стратегии в анализируемый период будет составлять

33824,11 х 21 % х 2,31 дня

Тд = 100 = 1640,0 тысяч рублей

Об экономической эффективности можно так же судить по тому экономическому результату, который был достигнут с помощью конкурентной стратегии организации. Экономический результат определяется соотношением между прибылью от дополнительного товарооборота, полученного за счет внедрения маркетинговых мероприятий и расходами, связанными сих проведением.

Определяем экономический эффект от внедрения конкурентной стратегии, для чего определяем уровень рентабельности, в % к выручке от реализации, как отношение величины прибыли к величине выручки от реализации, или в данном случае к величине затрат на производство:

R =122804 / 658955 = 18,63 %

Расходы на формирование имиджа организации Uр, по ОАО БПТТ фирма «Виктория», за анализируемый период составили 1428 рублей, а дополнительные расходы по увеличению товарооборота Uд по ОАО БПТТ фирма «Виктория», за анализируемый период составили 1264 рублей. Тогда экономический эффект от конкурентной стратегии организации по ОАО БПТТ фирма «Виктория», за анализируемый период составит:

16408,08 х 18,63 %

Э = 100 - (1428+1264) = 365, 0 тысяч рублей

Однако полученных данных еще недостаточно для сопоставления экономической эффективности затрат на внедрение маркетинговых мероприятий. Более точно эффективность затрат на внедрение маркетинговых мероприятий характеризует их рентабельность.

Рентабельность внедрения конкурентной стратегии организации по ОАО БПТТ фирма «Виктория», за анализируемый период составит:

122804

R = 1428000 х 100 % = 8,6 %

Для более точного расчета рентабельности конкурентной стратегии организации необходимо брать не всю величину прибыли, а ее прирост по сравнению с прошлым периодом, когда имидж организации еще не был сформирован, тогда уровень рентабельности внедрение конкурентной стратегии по ОАО БПТТ фирма «Виктория», за анализируемый период составит:

122804 - 7691

R = 1428000 х 100 % = 8,5 %.

Эффективность психологического воздействия внедрение конкурентной стратегии характеризуется числом охвата потребителей. Эффективность психологического воздействия внедрение конкурентной стратегии, можно определить путем наблюдения, эксперимента и опросов. На ОАО БПТТ фирма «Виктория» для определения эффективности психологического воздействия внедрение конкурентной стратегии, используются методы статистического наблюдения и опросов.

Население г. Биробиджана составляет, на период проведения данного анализа, примерно 84 000 человек, из них в прошлом периоде потребителями продукции ОАО БПТТ фирма «Виктория», в прошлом периоде до того, как была внедрена конкурентная стратегия этой организации стали 12 % из них, а в анализируемом периоде, когда были внедрена конкурентная стратегия стали 14 % от численности всего населения г. Биробиджана. Тогда для расчета эффективности психологического воздействия внедрение конкурентной стратегии по ОАО БПТТ фирма «Виктория», за анализируемый период, необходимо рассчитать количество потребителей в период, до и после того, когда был сформирован имидж организации Пр и П.

Пр= 84 000 х 12 % / 100 % = 10080 чел.

П = 84 000 х 14 % / 100 % = 14760 чел.

Тогда эффективность психологического воздействия внедрение конкурентной стратегии по ОАО БПТТ фирма «Виктория», за анализируемый период составит:

14760 - 10080

Пэ = 84 000 х 100 % = 5,57 %

Таким образом, эффективность психологического воздействия на потенциальных потребителей по ОАО БПТТ фирма «Виктория», за анализируемый период значительно повысилась на 5,57 % от населения г. Биробиджана и ЕАО.

Заключение

При написании данной работы были приведены:

-общая характеристика, и технико-экономические показатели деятельности ОАО БПТТ фирма «Виктория», в том числе ее задачи и характеристики, влияние производительности труда на эффективности деятельности компании;

-организационно-управленческая структура ОАО БПТТ фирма «Виктория»;

-конкурентные преимущества ОАО БПТТ фирма «Виктория», обеспечиваемые персоналом, структура персонала компании, проведен анализ текучести и сменности персонала, влияния степени профессиональной подготовки персонала на эффективность деятельности компании;

-проведен анализ конкурентных позиций ОАО БПТТ фирма «Виктория», по методике М.Портера, в ходе которого были проведены: анализ поставщиков, анализ потребителей, конкурентный анализ по предприятиям на территории ЕАО;

-проведен экспертный анализ позиций ОАО БПТТ фирма «Виктория», по методике «SWOT – анализа», где были рассмотрены слабые и сильные стороны ОАО БПТТ фирма «Виктория», его опасности и возможности;

-произведена оценка финансовых показателей ОАО БПТТ фирма «Виктория».

В работе были представлены мероприятия по развитию конкурентной стратегии по ОАО БПТТ фирма «Виктория», представляют собой разработку стратегии развития на основе анализа внешней и внутренней среды предприятия. В ходе решения этих задач были рассмотрены:

-возможности изучения потребностей рынка, его сегментации, оценка эффективности методов их проведения;

-возможности применения рекламы, рассмотрение этапов разработки рекламной компании;

- возможности стимулирования продаж;

- возможности создания имиджа предприятия;

- дана оценки эффективности конкурентной стратегии по ОАО БПТТ фирма «Виктория».

Внедрение конкурентной стратегии по ОАО БПТТ фирма «Виктория» позволит увеличить число охвата потребителей продукции данного предприятия на 5,57 % от общего числа потенциальных потребителей товара предприятия, т.е. населения г. Биробиджана, по сравнению с предыдущим периодом, когда маркетинговых мероприятий по торговой компании «Виктория» еще не внедрялись.

Внедрение конкурентной стратегии по ОАО БПТТ фирма «Виктория» имеет положительное воздействие, т.к. товарооборот конкурентной стратегии по ОАО БПТТ фирма «Виктория» за период, когда была внедрена конкурентная стратегия, увеличится на 1640 тысяч рублей, по сравнению с предыдущим периодом. За этот же период экономический эффект от внедрения конкурентной стратегии по ОАО БПТТ фирма «Виктория» составит 365,0 тысяч рублей, что является довольно значимым результатом для провинциального предприятия маленького масштаба, которым является ОАО БПТТ фирма «Виктория». Рентабельность внедрения конкурентной стратегии по ОАО БПТТ фирма «Виктория», в период их внедрения, составит 8,6 % от уровня затрат на их внедрения. При этом уровень рентабельности внедрения конкурентной стратегии по ОАО БПТТ фирма «Виктория», за анализируемый период, по сравнению с предыдущим периодом, увеличится на 8,5 % от уровня затрат на их внедрения. Таким образом, внедрение конкурентной стратегии по ОАО БПТТ фирма «Виктория», позволит весьма ощутимо увеличить эффективность деятельности предприятия в анализируемый период, что говорит о том, что предприятию необходимо и в дальнейшем продолжать деятельность по внедрению маркетинговых мероприятий.

Список литературы

1. Анбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах собственности. Уч.пос.- М:ГАУ, 2003.-513с.

2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации – М.: Прогресс, 2001.-216с.

3. Алексеев А.В., Пигалов В.И. Деловое администрирование на практике. – М.: Технологическая школа бизнеса, 2002.-197с.

4. Алексеев А.Н. Себя преодолеть. – М: Наука, 2001.-175с.

5. Андреев Г.М. Социальная психология. – Учебное пособие – М. Изд-во МГУ, 2001.-382с.

6. Анненянский А.Н. Человек и бизнес. – М: Барс, 2000.-367с.

7. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебник. М.: Финансы и статистика, 2000.

8. Бушмарин И.В. Современные требования к труду и использованию трудовых ресурсов. – М.: ЮНИТИ, 2000.-351с.

9. Вейл П. Искусство менеджмента. – М.: Новости, 2003.-208с.

10. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. – М.: Юрист, 2002.-235с.

11. Волгин А.П., Матирко В.Н. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. – М.: ИНФРА-М, 2001. - 416с.

12. Ворожейкин Н.Е. История труда и предпринимательство. – М.: ГАУ, 2000. - 521с.

13. Гаузнер Н. Иванов С. Инновации в управлении. –М.: Дело, 2002. – 323с.

14. Горелов Н.А.Менеджмент. – М.: Высшая школа. - М.: Высшая школа, 2000. – 362с.

15. Грачев М.В. Основы менеджмента. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 247с.

16. Грачев М.В. Управленческие решения. – М. Наука, 2002. – 285с.

17. Герчикова В.П. Менеджмент – М.: Наука, 2001. – 352с.

18. Громова О.Н. Организация и принятие управленческих решений. – М.: ГАУ, 2004. – 198с.

19. Демченко А.А. Управление организацией – М.: МЭГУ, 2003. – 357с.

20. Дикарева А.А. Менеджмент в торговле: М.: Высшая школа, 2002. – 401с.

21. Драккер П.Ф. Менеджмент торгового предприятия. М.: Дело, 2000. – 382с.

22. Жизнин С. Как стать бизнесменом. – Минск: Предприниматель, 2002.

23. Задоркин В.И. Организация процесса управления. – М.: МЭГУ, 2001. – 294с.

24. Зайцев Г.Г. Управление на предприятиях торговли.– СПб, 2004. – 228с.

25. Ивановская Л.В. Менеджмент. – М.: ГАУ, 2000. – 299с.

26. Ивановская Л.В. Анализ и проектирование процесса управления. – М: ГАУ, 2002. – 321с.

27. Иванцев М.М. Менеджмент. – М. Дека, 2001. – 287с.

28. Иващенко М.Н. Менеджмент – М.: Инфра-М, 2002. – 158с.

29. Ирхин Ю.Я. Процесс принятия решений в торговой фирме. – М: Мысль, 2000. – 254с.

30. Янковецкая И.Я. Менеджмент тоговли. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 244с.

24

Характеристики

Список файлов курсовой работы