101915 (614680), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Кількісні методи застосовують, коли фактори, що впливають на вибір рішення, можна кількісно визначити та оцінити. Їх можна використати для прогнозування, коли діяльність фірми в минулому мала певні тенденції, які можна і необхідно продовжити в майбутньому, а інформації для виявлення тенденцій в періоді прогнозування, що розглядається недостатньо. Крім того, керівник повинен знати, як використовувати кількісну модель, і пам’ятати, що користь від прийняття більш ефективного рішення повинна перекрити витрати на створення моделі. Два типових методи кількісного прогнозування - це аналіз часових рядів і причинно-наслідкове моделювання.

Аналіз часових рядів. Цей метод базується на припущенні, відповідно якому те, що трапилось в минулому дає достатньо добре наближення в оцінці майбутнього. Цей аналіз являється методом виявлення зразків і тенденцій минулого та продовження їх в майбутнє. Його можна провести за допомогою таблиці або графіка шляхом нанесення на координатну сітку точок, відповідних подіям минулого. Даний метод аналізу часто використовується для оцінки попиту на товари й послуги, оцінки потреби в запасах, прогнозування структури збиту, який характеризується сезонними коливаннями, або потреби в кадрах. Чим більш достовірне припущення про схожість майбутнього минулому, тим більше точність прогнозу. Таким чином, аналіз часових рядів, ймовірно не буде корисним в ситуаціях з високим рівнем рухомості або коли відбулось значна, всім відома зміна.

Метод причинно-наслідкового моделювання є найскладнішим з точки зору математики. Він використовується в ситуаціях з більш ніж одною змінною. Причинно-наслідкове моделювання - це спроба спрогнозувати те, що відбудеться в подібних ситуаціях, шляхом вивчення статистичної залежності між фактором що розглядається й іншими змінними.

З усіх причинно-наслідкових методів найскладнішими являються економетричні моделі, розроблені з ціллю прогнозування динаміки економіки. До таких відноситься Уортонівська модель Центра прогнозування Пенсільванського університету. Такі моделі являють собою тисячі рівнянь, які вирішуються тільки за допомогою застосування потужних ЕОМ. Вартість моделей настільки висока, що навіть великі підприємства віддають перевагу використанню результатів досліджень з застосуванням економетричної моделі, а не розробляти свої власні моделі. Не дивлячись на складність, причинно-наслідкові моделі дають не завжди правильні результати, про що говорить неспроможність федерального керівництва точно передбачити вплив різних своїх дій на економіку [12, 241-242].

Коли кількість інформації недостатня або керівництво не розуміє складний метод, або коли кількісна модель виявляється дуже дорогою, керівництво може використати якісні моделі прогнозування. При цьому прогнозування майбутнього здійснюється експертами, до яких звертаються за допомогою. Також якісні методи використовують тоді, коли фактори, що визначають прийняття рішення не можна кількісно охарактеризувати або вони взагалі не піддаються кількісному вимірюванню. До якісних методів належать в основному експертні методи. Чотири найбільш розповсюджених якісних методи прогнозування - це думка журі, сукупний погляд збутовиків, модель очікування споживача і метод експертних оцінок.

Думка журі. Цей метод прогнозування полягає в поєднанні та усередненні думок експертів в релевантних сферах. Неформальним різновидом цього методу являється ‘’мозговий штурм’’, під час якого учасники з початку намагаються генерувати як можна більше ідей. Тільки після закінчення процесу генерування деякі ідеї підлягають оцінці. Цей метод може віднімати багато часу, але часто дає корисні результати, особливо коли організація потребує багато нових ідей та альтернатив.

Сукупний погляд збутовиків. Досвідчені торгові агенти часто дуже добре передбачають майбутній попит. Вони близько знайомі зі споживачами і можуть прийняти в розрахунок їх минулі дії швидше, ніж вдасться побудувати кількісну модель. Крім того, добрий торговий агент на визначеному часовому інтервалі часто «відчуває» ринок точніше, ніж кількісні моделі.

Модель очікування споживача. Як можна судити з назви, модель очікування споживача являється прогнозом, основаним на результатах опитувань клієнтів організації. Їх просять оцінити власні потреби в майбутньому, а також нові потреби. Зібравши всі отримані таким шляхом дані і зробивши корегування на пере - або недооцінку, виходячи з власного досвіду, керівник часто опиняється в стані точно передбачити сукупний попит.

Метод експертних оцінок. Він являється більш формалізованим варіантом методу колективного погляду. Першочергово метод був розроблений фірмою «Ренд Корпорейшн» для прогнозування подій, які цікавили воєнних. Метод експертних оцінок являє собою процедуру, яка дозволяє групі експертів дійти до згоди. Експерти, які заповнюють докладний опитувальний лист з приводу проблеми, що розглядається. Вони записують також свої погляди на неї. Кожний експерт потім отримує результати відповідей інших експертів, і його просять знову розглянути свій прогноз, і якщо він не співпадає з прогнозами інших, просять пояснити, чому це так. Процедура повторюється три або чотири рази, доки експерти не дійдуть до єдиного рішення.[12, 243].

Існують ще неформальні методи прогнозування. До них відносять:

- прогнозування на базі словесної (вербальної) інформації, отриманої з допомогою радіо, телебачення, розмов, телефонограм тощо;

- прогнозування на засадах письмової інформації, яка відображається у газетах, журналах, бюлетенях, звітах тощо;

- прогнозування за результатами промислового шпионажу [7, 22]

Кожен з вище вказаних методів прогнозування може використовуватися на таких етапах як постановка проблеми, виявлення обмежень і вибір альтернатив, прийняття рішення тощо. Але менеджери у своїй управлінській діяльності засто­совують ті методи прогнозування, які є найпридатнішими для використання за умов існуючих обмежень і від­повідають ситуації, що склалася на підприємстві. Який метод застосовувати – залежить від реального змісту проблеми, а не від знань, бажання і уміння керівника або особи, що приймає рішення. Краще взагалі не починати справу, ніж приймати невигідні, а те і недозволені методи лише на тій основі, що вони добре відомі, зручні або когось влаштовують.

Отже, прогнозування створює фундаментальну основу підприємницької та менеджерської діяльності в будь-якій сфері при виконанні різних притаманних їм функцій. Прогнозування відбувається в інтересах розвитку організаційно-виробничої системи в умовах визначеності, невизначеності або випадковості. Прогнозист повинен в результаті перед прогнозних досліджень структурувати інформацію про об’єкт прогнозування, проаналізувати її і прийняти рішення про те, який з методів відповідає конкретним умовам прогнозу. Правильність вихідних теоретичних передумов і методологічних основ прогнозу вирішальним чином впливає на його результати та можливість його практичного використання та сприяє прийняттю якісних управлінських рішень. Результати прогнозування включаються в цілі організації, що визначаються керівництвом.

РОЗДІЛ 3 ПРАКСІОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ ДОСЛІДЖЕННЯ МЕТОДІВ ПРОГНОЗУВАННЯ В ПРИЙНЯТТІ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

3.1. Роль та основні проблеми прогнозування в прийнятті управлінських рішень

Прогнозування управлінських рішень найтісніше пов'язане з плануванням. План і прогноз є взаємодоповнюючими один одного стадії планування при визначальній ролі плану як провідної ланки управління. Прогноз в системі управління є перед плановою розробкою багатоваріантних моделей розвитку об'єкту управління. Терміни, об'єми робіт, числові характеристики об'єкту і інші показники в прогнозі носять імовірнісний характер і обов'язково передбачають можливість внесення коректувань. На відміну від прогнозу план містить однозначно певні терміни здійснення події і характеристики планованого об'єкту. Для планових розробок використовується найбільш раціональний прогнозний варіант.

Прогнозування відбувається одночасно на базі:

• інтуїтивної інформації з використанням уяви;

• предметної інформації і логіки;

• кількісних даних і математичних методів [8].

Роль прогнозування полягає не в розв’язанні конкретних проблем, тобто поєднанні знань з діями, а лише у виявленні найважливіших проблем, з якими зіткнеться суспільство у перспективі, імовірнісних методів, строків і результатів їх вирішення різними способами, оцінці ефективності того чи іншого варіанта. Його роль також у тому, щоб значно скоротити ділянку невизначеності, окреслити межі реалістичних завдань і цілей.

Необхідність прогнозування зумовлена ще й тим, що воно здійснюється безперервно в міру надходження нової інформації і дає обґрунтовані оцінки шляхів розвитку керованого об’єкта. Методи прогнозування дають змогу на основі аналізу внутрішніх і зовнішніх зв’язків об’єкта передбачити ймовірність його майбутнього розвитку.

В процесі прийняття рішень кожен спеціаліст бажає отримати найбільш прийнятий, найкращий прогноз, вважаючи таким достовірний прогноз. І дійсно на перший погляд, чим точніше співпадуть прогнозні оцінки і реальна ситуація, тим при інших рівних умовах, є можливість з більшою впевненістю досягти бажаних результатів. Однак є обставини, які не відповідають наведеному критерію [7, 29].

Основними проблемами прогнозування в прийнятті управлінських рішень є:

1. Достовірність прогнозу може бути оцінена тільки після завершення події, тобто після реалізації управлінського рішення.

2. Критерій оцінки якості прогнозу ігнорує той підхід, за допомогою якого прогнози використовуються для прийняття рішення

3. Багато керівників не мають достатнього досвіду та кваліфікації у сфері управління, зокрема в прийнятті управлінських рішень. Так як у нашій молодій державі неудосконалена система управління.

4. Невдосконаленість методів прогнозування які використовуються в прийнятті управлінських рішень, тобто недостатньо розроблені методичні питання застосування багатоваріантних розрахунків прогнозного характеру. У сфері суспільного виробництва існують економічні процеси, які не завжди піддаються плануванню, але є об’єктами прогнозування i економічного регулювання.

5. Не достатньо інформації та часу. Час, який відводиться менеджерові для прийняття рішення, дуже часто відрізняється від часу потрібного для здійснення прогнозу. На практиці більшість керівників не мають можливості проаналізувати усі можливі альтернативи, відчуваючи дефіцит часу.

6. Особисті якості особи що приймає рішення – один з найбільш важливих факторів. Наприклад декілька співвласників, що мають різний досвід в управлінні, та різні погляди на одні і самі речі, користуються та довіряють різним методам. Незалежно від того, як менеджери приймають рішення і відповідають за них, вони повинні мати здібності до того, щоб приймати вірні рішення.

7. Проблеми, що зумовлені внутрішніми чинниками наприклад: відхилення у запланованих темпах та обсягах робіт; вони виникають внаслідок неправильних дій персоналу, відсутності у працівників виконавської дисципліни або нечіткого розмежування між ними повноважень.

8. Проблеми зумовлені зовнішніми чинниками. Часто нові проблеми криються у зміні чинного законодавства, податкової системи та ін.

Отже, як бачимо, прогнозування з достатньо високою ступеню імовірності ускладнене існуючими проблемами. Удосконалення методів прогнозування та виявлення існуючих проблем забезпечує можливість прогнозувати їх у майбутньому, а отже, запобігати їх появі і збільшувати час для підготовки відповідних управлінських рішень.

1. Шляхи оптимізації прогнозування в прийнятті управлінських рішень

При пошуку оптимального рішення виходять із порівняння очікуваного результату на підставі прогнозних альтернатив. Тут слід враховувати вплив не керованих факторів на наслідки реалізації прийнятого рішення, а також ступінь можливого максимального ризику. Проблема оптимального вибору на стадії прийняття рішення потребує врахування корисності та витрат ресурсів. Це змушує управлінців звертати увагу на відповідальність за прийняття певних рішень. Проте практика прийняття рішень свідчить, що зазвичай вони приймаються за принципом вимушеної раціональності, а не оптимальності. Тому визначальним критерієм для технології прийняття рішень є якість вирішення проблеми та кількість якісно вирішених проблем державною інституцією чи управлінцями.

Отже, проблеми виникають, коли в організації складається ситуація, яка відрізняється від запланованої. Кожна проблемна ситуація зумовлена внутрішніми і зовнішніми чинниками.

Внутрішні чинники. До них належать цілі та стратегія організації, технологія та ресурси, структура виробництва, управління тощо. Вони формують організацію як систему, тому зміна одного з них зумовлює необхідність прийняття заходів, які б зберегли організацію як цілісну систему. На мою думку ці проблеми зумовлені недоліками самої системи управління, їх необхідно своєчасно виявляти, усувати та запобігати їх появі в майбутньому, завдяки удосконаленню системи управління.

Зовнішні чинники - складові середовища, в якому працює організація. Вони можуть бути прямими і опосередкованими, загрозливими для неї і такими, що відкривають нові можливості. Наприклад, зміна смаків та пріоритетів споживачів створює суттєві проблеми зі збутом. Організація може вирішувати їх не шляхом відмови від випуску звичної для себе продукції, а через її модифікацію або перехід на інші ринки тощо.

Нажаль проблеми, що криються у зміні чинного законодавства, податкової системи вирішити не можливо, тому що ми не спроможні змінити владу та той хаос, який в ній діється.

На сьогоднішній день існує багато тренінгових, семінарських центрів, шкіл для підвищення кваліфікації управлінців (наприклад МВА, МSFO тощо). Відвідування цих центрів дасть змогу поліпшити кваліфікацію управлінцям, багато чого навчитися, а також перейняти досвід у більш досвідчених викладачів у цих питаннях, а іноді й у зарубіжних партнерів.

Характеристики

Список файлов курсовой работы