101841 (614648), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Собственно, такое выдвижение началось уже в процессе отделения от функций владельца (собственника) предприятия функций профессионального управляющего. Происходило это в связи с усложнением производства и необходимостью приобретения особых навыков и умений в управлении постоянно усложняющимся производством. Именно появление класса профессиональных менеджеров, обособившихся от класса капиталистов, явилось началом пятой управленческой революции, свершившейся в мире и получившей название «менеджерской».

Особая роль управляющих состоит в том, что наладить высокоэффективную систему управления, ориентированную на высокие конечные результаты, может только компетентный менеджер, овладевший теорией и практикой управления. Однако есть еще один нюанс, который уже хорошо усвоен практикой.

Речь идет о том, что управление само по себе пока еще не является полностью наукой и, пожалуй, возможно никогда не станет таковой на все 100%. Дело в том, что в управлении возникает масса стохастических явлений, часто не поддающихся элементарной логике и требующих быстрой реакции.

То обстоятельство, что управление остается в определенной степени искусством, предполагает наличие специальных способностей у людей, практически занимающихся вопросами управления. Иначе говоря, сочетание у руководителей профессиональной компетенции (обусловленной знаниями теории управления и умением применять их на практике) и специальных способностей, имеющих генетические корни, может гарантировать высокоэффективное управление организацией различного масштаба и профиля деятельности. Сами по себе теоретические знания менеджмента, необходимые руководителю, должны, с одной стороны, охватывать (в первую очередь) весь процесс организации управления социальным объектом как целостной системой, с другой – носить прагматический характер, хотя и уходящий своими корнями в теоретические принципы социальных систем. Руководитель, знающий стратегию формирования высокоэффективной системы управления всей организацией, может грамотно решать и тактические задачи локального оперативного характера. Очевидно, именно в связи с этим в мировом менеджменте наблюдается такая тенденция, как формирование механизма управления организацией «по целям и результатам». Данная тенденция отражает стратегическое направление совершенствования современного менеджмента в области управления организацией как сложной социальной системой. В то же время такое управление имеет строго прагматический характер. Учитывая чрезвычайную важность этой тенденции в современном менеджменте, остановимся на ее содержании более детально.

Анализ видов управления привел к пониманию того, что имеется управление реактивное и управление целевое. Весь спектр современных методов менеджмента размещается между ними. На одном конце спектра находится реактивное управление, которое сводится к реакции на текущие события, при этом цели (как декларации о требующихся результатах) остаются декларациями, не реализованными на практике, а планы часто меняются или не выполняются вообще, т.е. существуют чисто формально. На другом конце спектра находятся методы целевого управления, отличающиеся заблаговременно определяемыми конечными результатами действий.

Целевое управление – это профессиональный подход к управлению, позволяющий установить:

• что должно быть сделано (после тщательного анализа – почему это должно быть сделано), включая определение степени предпочтительности работ;

• как это должно быть сделано (создается программа или план достижения желаемого);

• когда это должно быть сделано;

• сколько это будет стоить;

• какие параметры работ следует считать удовлетворительными;

• что сделано для достижения цели;

• какие и когда должны быть предприняты корректирующие действия.

Главное назначение целевого управления – достичь результата с меньшими потерями ресурсов, в первую очередь времени. Другими словами, целевое управление ориентировано на конечный результат. В целевом подходе цель и результат неразделимы. По мнению специалистов, занимающихся проблемами менеджмента, на практике оказывается, что ставить цель всегда легче, чем управлять работами по достижению цели, постоянно учитывая достигнутые результаты.

В рамках осуществления обязательных для любой организации функций управления (планирования, организации, мотивации и контроля) основные положения целевого управления заключаются в следующем:

1. Конкретизация целевого назначения и функциональных обязанностей:

   • выявить содержание целевого назначения и функциональных обязанностей всей организации, подразделения (в котором Вы работаете), лично Ваших на соответствующей должности;

   • подготовить свою декларацию о собственном целевом назначении и функциональных обязанностях;

   • проверить соответствие Вашей декларации официально существующей, обсудить ее с начальником, ведущими подчиненными и компетентными коллегами;

   • получить утверждение начальника и ознакомить с содержанием декларации всех имеющих к ней отношение.

2. Прогнозирование – оценка будущего:

   • определить продуктивную деятельность организации с позиции потребителя;

   • определить потребности в основных ресурсах и других факторах, которые могут прямо или косвенно сказаться на результатах работы в будущем периоде.

3. Постановка целей – определение конечного результата:

   • на основе декларации о целевом назначении и функциональных обязанностях, а также результатов прогноза, указать виды работ или конкретные усовершенствования, которые нужно представить в виде целей;

   • определить средства измерения (единицы, проценты, затраты, контрольные рубежи работ и др.), которые будут служить показателями допустимых параметров работ по достижению каждой цели;

   • определить реальные и контролируемые (через измерения) задачи работ по каждой цели на прогнозируемый период;

   • установить степень предпочтения для каждой из выявленных целей и определить, какой из них следует уделить наибольшее внимание;

   • сформулировать каждую цель в виде, позволяющем использовать ее в качестве эффективного средства управления.

4. Программирование – создание плана действий по достижению
   целей:

   • изучить ситуацию и выбрать метод; обеспечить согласие и поддержку; разработать план; дать обзор и убедиться в справедливости плана; внедрить план; наблюдать за реализацией;

   • обсудить со всеми заинтересованными лицами.

5. Разработка графика – определение временных параметров целей и программ.

6. Составление бюджета – определение и распределение ресурсов, требующихся для достижения цели.

7. Создание нормативов – определение шкалы для измерения эффективных значений параметров работ по достижению целей:

   • определить объект измерения;

   • определить шкалу отсчета (выраженную в конкретных единицах), соответствующую значениям эффективных параметров работ.

8. Измерение параметров работ – определение плановых и фактических параметров работ.

9. Выполнение корректирующих действий – получение желаемых параметров работ по достижению целей.

10. Достижение цели – оценка конечного результата.

Характерной особенностью вышеприведенного перечня основных положений целевого управления являются пункты 3, 7 и 8, связанные с количественным выражением целей и параметров соответствующих работ, ведущих к конечным целям. Именно здесь кроются огромные резервы и возможности целевого управления, делающие его, с одной стороны, более научным, с другой (и это главное) – более эффективным. Однако для реального осуществления этих пунктов нужна хорошо поставленная и методически отработанная функция контроля, в рамках которой обеспечивается необходимая и своевременная оценка состояния и перспектив развития работ при минимальных затратах времени и усилий. Однако для этого нужны нормативы. Норматив (в частности стандарт) – это «нечто», относительно чего производится отсчет. Не имея нормативов на параметры работ, нельзя знать, будет ли достигнута цель. Без них нельзя сопоставить ценности работ, выполненных подчиненными, невозможно вознаградить их по заслугам, обеспечив соответствующую мотивацию активного труда. Другими словами, норматив – это критерий для оценки параметров работ, что предполагает использование параметров, поддающихся количественной оценке. Для одних видов работ это достаточно простая задача, для других, особенно творческого характера, – более сложная. Порой здесь возможны только субъективные оценки, но и их можно выражать количественно. При этом специалисты целевого управления утверждают, что наибольшую трудность представляет естественное сопротивление многих управляющих использовать «несовершенные» единицы измерения для оценки параметров работ. Однако поскольку «совершенных» единиц нет, необходимо примириться с «несовершенными» и соответственно разработать и внедрить нормативы, которые смогут удовлетворительно отвечать своему прямому назначению – служить показателями приемлемого уровня параметров работ.

Выбирая показатели для измерения, важно помнить, что основное назначение нормативов в процессе целевого управления – быть индикатором успешного хода работ. Иными словами, неудача в достижении определенного норматива – это не больше, чем «красный флаг», сигнализирующий о том, что процесс идет плохо и нужно предпринять определенные корректирующие действия.

Измерения параметров работ – это сопоставление планируемых и фактических параметров, средство наблюдения за развитием работ по достижению поставленной цели. Определив значение нормативов на параметры работ, можно сопоставить с ними достигнутые результаты.

Именно этот процесс в большей мере, чем другие работы по реализации функции контроля, обусловливает конечную эффективность контроля. Ибо он отвечает на вопрос: «Как и откуда становятся известными нарушения хода работ?», обеспечивая желаемую эффективность контроля.

Действительно, основное назначение контроля состоит в том, чтобы привлечь внимание руководителя к любому отклонению в параметрах работы, которое может существенно сказаться на достижении целей. И хотя, как правило, управляющих больше заботят отклонения, препятствующие своевременному достижению целей, опережения плановых нормативов во многих случаях также могут иметь негативные последствия. Таким образом, цель любых контрольных измерений параметров работ состоит в том, чтобы выявить существенные отклонения от задания по срокам и объемам. А уже управляющие и другие ответственные лица должны внести необходимые коррективы в ход выполнения работ. Дальнейшее развитие целевое управление (управление «по целям») получило в трудах ученых-специалистов менеджмента, объединяющих проблемы достижения целей и получения результатов на основе большего акцентирования деятельности работников на протекании реального процесса управления, на мотивации исполнителей и квалификации руководителей. В этом случае концепция целевого управления как бы «переливается» в концепцию управления «по результатам», состоящего из следующих этапов: определения результатов, исходящих из целей организации; ситуационного управления ради достижения этих результатов и контроля (наблюдения) за результатами.

Авторы этой практической философии управления объединили многие современные направления менеджмента – стратегическое управление, ситуационное управление, интегрированное развитие руководителя и организации, мотивированной деятельности работников и др.

В качестве основных этапов процесса управления, к которым нужно, по мнению авторов концепции управления «по результатам», постоянно возвращаться с целью непрерывного совершенствования, являются планирование, осуществление планов и контроль.

При этом само управление организацией в рамках этой концепции делится на две части: управление деятельностью всей организации и управление людьми, работающими в организации. Такое разделение условно, но имеет особый смысл.

В практике управленческой работы замечено, что многие руководители недостаточно представляют себе управление людьми как неотъемлемую часть всего управления. Имеется в виду, что в работе руководителя нужно уделять большое внимание достижению людьми их личных целей, увязанных с целями всей организации.

Поэтому самой большой сложностью в работе руководителя является органичное соединение целей, стоящих перед всей организацией, с индивидуальными целями сотрудников таким образом, чтобы достичь наивысших результатов. Достичь такого соединения возможно на основе соответствующей индивидуальной и групповой оценки деятельности работников, параметры которой каким-то образом включали бы цели организации. Имея в виду, что система оценки – это не какая-то дополнительная мера, а основное звено в управлении персоналом.

Общая картина управления «по результатам» согласно вышеназванному подразделению выглядит следующим образом:

1. Управление деятельностью, которое складывается из выявления целей, планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения параметров производимой работы и конечных результатов, контроля за выполнением заданий и достижением целей.

2. Управление людьми, к которому относятся целеориентация работников на конечные результаты, мотивация работников, обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровая политика, обучение, информирование и т.д.

3. Управление связями вне организации исходя из ее целей с одновременным приспособлением последних к внешней среде.

1.2 Школы менеджмента, их вклад в систему управления персоналом

Школа научного управления (1885–1920 гг.). Ее основатели – Ф. Тейлор, Ф. и Л. Гилберты, Г. Гатт, Г. Форд – полагали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь более эффективного выполнения работ.

Характеристики

Список файлов курсовой работы