101747 (614613), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

В процессе управления персоналом руководители и специалисты должны придерживаться определенных правил (принципов). Новые принципы управления персоналом основаны на признании ценности каждого работника, на честности и доверии руководителей и подчиненных, к ним относят: лояльность к работающим; ответственность как обязательное условие успешного управления; коммуникации, пронизывающие организацию снизу-вверх, сверху-вниз и по горизонтали; атмосфера в организации, способствующая раскрытию личного потенциала каждого работника; обязательное установление долевого участия персонала в общих результатах; своевременная реакция на изменения как во внутренней, так и во внешней окружающей среде; непосредственное участие менеджеров в работе групп как условие согласованной работы на всех ее этапах; этика бизнеса; честность и доверие к людям; опора на фундаментальные основы менеджмента, включая управление персоналом; видение перспектив развития организации; качество личной работы и ее совершенствование⁶.

Воздействие на коллектив и отдельных работников для достижения поставленных целей осуществляется с помощью методов управления персоналом. К ним относятся административные (организационные), экономические и социально-психологические методы.

Административные - это методы на основе силы и авторитета власти, т.е. указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, указаний, инструкций и т.д.⁷ Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для данных методов характерно их соответствие правовым нормам. Они осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, нормирование и инструктирование. Организационное регламентирование определяет, чем должен заниматься работник, и представлено положениями о структурных подразделениях, на их основе составляется штатное расписание данного подразделения; применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании работников. Организационное нормирование предусматривает большое количество нормативов, включающее: трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования); качественно-технические (технические условия, стандарты организации); организационно-управленческие (правила внутреннего распорядка, порядок оформления найма, увольнения, перевода) и т.д. Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации. Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации, к ним относят: должностные инструкции, устанавливающие права и обязанности персонала; методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общее целевое назначение; методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для решения отдельной технико-экономической задачи; рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, они издаются для принятия юридической силы управленческим решениям⁸.

Экономические методы управления представляют собой совокупность способов воздействия на экономические интересы объекта управления, основанных на сознательном использовании требований экономических законов. Наиболее распространенными экономическими формами воздействия на персонал являются: 1) система материального поощрения (стимулирования) работников - формирование заработной платы в зависимости от количества и качества труда; бонусы в виде дополнительных вознаграждений, премий, надбавок к основной зарплате; участие работника в распределении прибыли организации; льготы и привилегии; 2) применение штрафов, снятия или уменьшения льгот - в случае различных нарушений; 3) коммерческий (хозяйственный учет) - сопоставление в денежной форме произведенных затрат и полученных результатов хозяйственной деятельности и обеспечение прибыльности деятельности⁹.

Социально-психологические методы - способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Они предполагают два направления воздействия на поведение работников и повышение их трудовой активности: 1) формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие доброжелательных отношений между руководителем и подчиненными, оказание им поддержки; 2) раскрытие личных способностей каждого работника, оказание помощи в их совершенствовании, что ведет к максимальной самореализации человека в трудовой деятельности¹⁰. Например, создание неформальных групп для решения проблем организации, публичная положительная оценка, помещение на Доску почета, присвоение звания, организация внутрифирменного отдыха.

Применение методов и принципов системы управления персоналом способствует реализации организационных целей и задач. Основные цели и задачи системы управления персоналом для предприятий можно сформулировать следующим образом:

1. экономический рост, означающий желание предприятий обеспечить производство большего количества и лучшего качества товаров и услуг и, следовательно, более высокий уровень жизни работников;

2. полная занятость, предполагающая возможность найти подходящее занятие всем работникам, кто хочет и может трудиться;

3. экономическая эффективность, характеризующая максимальную отдачу всех имеющихся на предприятии ограниченных производственных ресурсов при допустимом минимуме издержек на их использование;

4. социально-экономическая свобода, позволяющая всем работникам в своей сфере деятельности обладать высокой степенью самостоятельности и творчества в достижении общих целей;

5. справедливое распределение доходов, предусматривающее соответствующее вознаграждение всех категорий персонала в зависимости от личного вклада в общие доходы¹¹.

1.3 Характеристика службы управления персоналом

В системе управления персоналом каждой организации существует подсистема (кадровая служба), непосредственно осуществляющая управление персоналом и социальным развитием коллектива. Размер и строение этой подсистемы зависят от размеров организации. На малых предприятиях кадровая служба часто отдельно не выделяется. Функции управления персоналом между собой делят руководитель предприятия и секретарь-делопроизводитель, который ведет кадровое делопроизводство (ведет и хранит трудовые книжки, листки по учету кадров, трудовые договоры). Основная часть функций ложится на руководителя организации и немногочисленных линейных руководителей. Иногда в структуру вводят инспектора по кадрам, который в большей степени занят делопроизводством по кадровым вопросам.

На средних предприятиях наиболее распространены отделы кадров, но основную часть работы опять же выполняет руководители организации и подразделений.

Крупные предприятия имеют более развитые структуры управления персоналом, которые имеют пять взаимосвязанных структурных блоков, обеспечивающих: 1) управление персоналом как участником производственных и отдельных трудовых процессов. Эту часть общей подсистемы управления персоналом возглавляет заместитель директора (генерального директора) по производству или главный инженер предприятия. В его подчинении находятся подразделения основного, вспомогательного и обслуживающего производства, а также функциональные отделы, которые рассматриваются как часть подсистемы управления персоналом: отдел охраны труда и техники безопасности; отдел охраны окружающей среды; отдел научно-технической информации; отдел патентно-лицензионной работы, изобретательства и рационализации производства; 2) экономическое управление персоналом, возглавляемое заместителем директора по экономике и включающее функциональные подразделения: отдел нормирования труда и заработной платы; планово- экономический отдел; иногда отдел организации, планирования производства и управления трудом; 3) управление кадрами, возглавляемое заместителем директора по кадрам (персоналу) и содержащее отдел кадров, отдел обучения, подготовки и повышения квалификации кадров; 4) социальное развитие персонала, организуемое заместителем директора по социальным вопросам и быту, в ведении которого находится административно-хозяйственный отдел, отдел социологических исследований и психологической поддержки (реабилитации персонала, медпункт, отдел социально-бытового обеспечения); 5) юридическое обеспечение управления персоналом - юридический отдел или юрисконсульт.

Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиции ее руководства¹².

Рассматривая управление персоналом как систему, принято следующим образом дифференцировать ее на функциональные подсистемы: 1) Подсистема условий труда: соблюдение требований психофизиологии труда, соблюдение требований эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охрана труда и техники безопасности, охрана окружающей среды; 2) Подсистема трудовых отношений: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическая диагностика, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействия с профсоюзами; 3) Подсистема оформления и учета кадров: оформление и учет приема, увольнений, перемещений, информационное обеспечение системы кадрового управления, профориентация, обеспечение занятости; 4) Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала: разработка стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы по привлечению персонала, планирование кадров, взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию (вузы, ссузы, кадровые агентства), оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка кадров (аттестация); 5) Подсистема развития кадров: техническое и экономическое обучение, переподготовка и повышение квалификации, работа с кадровым резервом, планирование и контроль деловой карьеры, профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников; 6) Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда: нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, использование средств морального поощрения, разработка форм участия в прибылях и капитале, управление трудовой мотивацией; 7) Подсистема юридических услуг: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности; 8) Подсистема развития социальной инфраструктуры: социальная политика, организация общественного питания, развитие культуры и физического воспитания, обеспечение охраны труда и здоровья, информационная (коммуникационная) политика, организация продажи продуктов питания и товаров народного потребления; 9) Подсистема разработки оргструктур управления: анализ сложившейся оргструктуры управления, разработка штатного расписания, структурирование и планирование расходов на персонал¹³.

Положение кадровой службы в структуре организации может быть различным: 1) структурная подчиненность кадровой службы главному администратору (обычно одному из первых заместителей руководителя предприятия), сосредоточение всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме и выделение службы персонала как штабного подразделения; 2) структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации (всем первым заместителям руководителя предприятия), которое практикуется в небольших организациях на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы; 3) структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного отдела высшему руководству (наиболее распространенная структура); 4) организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией, появление в структуре развитой крупной организации директора по персоналу, который подчиняется непосредственно руководителю организации; 5) выделение функциональной сферы управления - контроллинга, которая концентрирует в себе органы, выполняющие функцию координации развития организации и общие функции управления, включая функции управления персоналом¹⁴.

В настоящее время постепенно распространяются аутсорсинг персонала (кадровый аутсорсинг), который состоит в передаче некоторых функций специализированной сторонней организации, например, функций отдела кадров, отдела обучения, отдела социальных исследований и психологической реабилитации и поддержки персонала. Такая передача осуществляется по двум причинам. Во-первых, сторонняя организация обладает высококвалифицированными специалистами, которые могут выполнить переданные функции более качественно, во-вторых упрощается структура управления организацией, в том числе подсистемы управления персоналом, и как следствие снижаются издержки управления и эта экономия превышает затраты на оплату аутсорсинговых услуг. Особенно удобен и выгоден аутсорсинг малым и средним предприятиям, которые не имеют лишних средств и потребности в постоянной службе персонала. Все в большей степени распространяется аутсорсинг в поиске и отборе персонала по специальным заказам предприятий.

Характеристики

Список файлов курсовой работы