101746 (614612), страница 3
Текст из файла (страница 3)
время хранения материалов на складе и на производственных/монтажных участках;
продолжительность работ (по отношению к заказу, единице продукции) в зависимости от загрузки мощностей и величины партий;
показатели загрузки (машины/установки, транспортные средства, сотрудники);
затраты (чисто производственные; на логистику; связанные с браком продукции; обусловленные простоем оборудования; на переналадку; возникающие в результате непоступления грузов на склад).
2.4.2 Индикаторы рисков как инструмент контроллинга
В Германии после вступления в силу Федерального закона о контроле и транспарентности в сфере предпринимательской деятельности акционерные общества и другие предприятия (к примеру, большие общества с ограниченной ответственностью), которые согласно Закону обязаны вести специальную отчетность, должны представлять доказательства наличия и функционирования системы раннего распознавания рисков, угрожающих дальнейшему развитию предприятия.
Построение такой системы менеджмента рисков осуществляется в несколько этапов. Анализ рисков, дальнейшая идентификация рисков, количественное выражение рисков и агрегирование рисков позволяют создать специфическую для предприятия структуру рисков.
В дальнейшем планирование рисков и управление ими должны вести к развитию и реализации целеустановок, ориентированных на риски, и к стратегическим концептуальным размышлениям. Потом должны быть разработаны и реализованы мероприятия и планы действий для эффективного менеджмента рисков. Наблюдение за рисками служит для того, чтобы контролировать и обеспечивать достижение целей по преодолению рисков. Для этого отслеживается прогресс запланированных мероприятий и развитие рисков.
Основная цель состоит в том, чтобы не выйти за пределы определенной ранее "квоты" безопасности или рамок рисков, допустимых для предприятия, и иметь возможность получать информацию о будущих рисках. Для этого должна составляться отчетность о рисках. Чтобы систему менеджмента рисков сделать понятной, например, для аудиторов, необходимо постоянно документировать функционирование этого процесса в целом (ср.: Gleich, Kogler, 1999, S.11). Задача контроллера состоит в том, чтобы методически подготовить этот процесс, сопровождать его и обеспечить соединение с существующими инструментами контроллинга. Для того чтобы предприятие постоянно владело достаточной и надежной информацией о рисках, в рамках их анализа должна быть построена полная и согласованная система индикаторов рисков. Эти индикаторы делают возможным раннее распознавание намечающихся для деятельности предприятия рисков. Отслеживание индикаторов рисков позволяет осуществлять их постоянный контроль. Идентификацию индикаторов рисков целесообразнее осуществлять в рамках построения общей системы показателей, поскольку индикатор риска, как правило, может выполнять также и другие функции. Это особенно касается показателей (измеряемых величин), которые должны быть идентифицированы в рамках сбалансированной системы показателей (ср.: Gleich, Hdhner, 2002, S.135ff).
2.5 Система отчетности
Важная цель планирования состоит в улучшении управления предприятием. Из планирования в форме конкретных плановых чисел выводят целевые величины для каждой сферы ответственности. Полезный эффект для управления достигается при сравнении плановых показателей с фактическими ("факт") или предполагаемыми показателями на конец периода ("будет"). Из анализа отклонений следует информация о причинах этих отклонений и о корректировочных мероприятиях, которые целесообразно предпринять.
Обобщение информации и ее передача в подходящей форме ответственным за бюджет составляют главную задачу системы отчетности. Из отчетов должно быть ясно, в каком объеме в отдельных функциональных сферах предприятия были реализованы намеченные цели и где должны быть осуществлены дополнительные мероприятия. Отчеты ни в коем случае не должны быть самоцелью, они должны обусловливать соответствующее реагирование и конкретные акции. Анализ результатов должен осуществляться отделом контроллинга и соответствующим подразделением, что создает благоприятные предпосылки для положительного восприятия результатов анализа и проведения необходимых мероприятий.
Составление отчетов, как правило, входит в круг задач каждого функционального подразделения. Отдел контроллинга формирует систему отчетности и координирует составление отчетов. Контроллер должен заботиться о том, чтобы верная информация, с соответствующей степенью сжатия, в необходимое время, в нужном месте и в правильной форме была доступна пользователю.
2.5.1 Требования к отчетам и к иерархии отчетов
Вероятность успеха мероприятий по управлению предприятием в значительной мере зависит от момента поступления информации пользователю. Существенным качественным признаком является актуальность получения отчетов ответственными за бюджет. В связи с этим в сомнительных случаях быстроте составления отчетов необходимо отдавать предпочтение перед чрезмерной точностью, которая может задерживать поступление актуальной информации об отклонениях. Существенным узким местом на практике является учет фактических данных. Система работы с учетными документами должна быть организована так, чтобы учетные документы непосредственно после их возникновения передавались дальше для последующей обработки.
Структура отчетов должна быть идентична планированию, поскольку только в таком случае из противопоставления фактических и плановых показателей можно получать наполненную необходимым содержанием информацию. Нахождение действительно релевантной информации составляет одну из сложнейших задач системы отчетности. Информация - это знания с ориентацией на цель. Таким образом, цель определяет значение информации, а не ее количество. Качество решений зависит не от количества находящейся в распоряжении информации, а от количества релевантной информации. И эта релевантная информация часто теряется в больших объемах имеющейся информации в целом. Этот феномен чрезмерного количества нерелевантных данных при одновременном недостатке релевантных метко обозначают выражениями "недостаток в избытке" или "информационная дилемма".
Для выделения существенного из отчетной информации можно работать с так называемыми "толерируемыми отклонениями". Это означает, что уже на этапе планирования для каждой отчетной позиции устанавливаются границы колебаний, которые рассматриваются как "нормальные" или "случайные". И только отклонения, выходящие за рамки этой сферы, включаются в отчеты или особо отмечаются.
Преимущество такого подхода видится в том, что информация о важных процессах развития не "тонет" в информационном потоке, а внимание менеджмента направляется в проблемные сферы. При этом для контроллера существует правило: концентрироваться прежде всего на исключениях. В этом контексте необходимо различать регулярные отчеты и оперативные отчеты с определенной конкретной целью. Регулярные отчеты могут быть институционализированы, в то время как оперативные отчеты зависят от конкретного единичного случая. Регулярные отчеты учитывают принципиальную потребность в информации ответственных функциональных подразделений. Они имеют побуждающую природу, они требуют действий. Оперативные же отчеты составляются в особых событиях или ситуациях. Их инициаторами могут быть как структуры контроллинга, так и функциональные подразделения.
Как уже упоминалось, наряду с фактическими и плановыми показателями отчеты в принципе должны содержать и предполагаемые показатели на конец периода. При помощи сравнений "заданное - факт" можно достаточно точно установить расхождения между планом и его фактической реализацией и причины этих отклонений. Тем самым такие отчеты создают основу для мероприятий по улучшению ситуации. Однако для "вмешательства" в управление предприятием эта информация пригодна лишь частично, поскольку сравнения "заданное - факт" направлены в прошлое - те или иные процессы уже завершились.
Будучи основанным на уже имеющейся информации, расчет ожидаемых значений показателей позволяет в момент составления отчета "прогнозировать" предполагаемые фактические показатели на конец периода.
Тем самым уже на ранних этапах появляется информация о том, как вероятнее всего будут выглядеть отдельные отчетные позиции в конце периода без дополнительного вмешательства. Поэтому благодаря расчетам ожидаемых результатов остается больше времени для адекватного реагирования и тем самым повышается вероятность успеха дополнительных мероприятий.
Чтобы отклонения действительно имели своим следствием определенную реакцию, в отчетах рекомендуется не только комментировать отклонения, но и дополнительно письменно фиксировать контрмеры. Формуляр, который можно использовать для этого, показан на рис.4.
В обеспечении положительного восприятия и успеха системы отчетности особая роль принадлежит ее ориентации на получателя. В первую очередь это значит, что информацию необходимо фильтровать и сжимать в соответствии с потребностями получателя. При сжатии информации возникает иерархия отчетов, которая отражает и учитывает круг задач соответствующего адресата. Было бы бессмысленно, к примеру, забрасывать высшее руководство предприятия информацией, которая анализирует отклонения одного вида затрат в одном производственном центре. В отчетах, поступающих высшему руководству, информация должна быть сжата таким образом, чтобы она позволяла сделать быстрый обзор развития предприятия в целом. В случае необходимости потом можно запросить дополнительную и более детальную информацию по отдельным позициям отчета. На рис.5 показано примерное содержание отчетов для различных иерархических уровней.
Следующим средством, способствующим положительному восприятию отчетов, является визуализация информации при помощи графических изображений. Графические изображения часто более обозримы и наглядны, чем "чистые" цифровые таблицы, и воспринимаются получателем существенно активнее.
2.5.2 Требования к современным системам отчетности
Задача систем отчетности состоит в обеспечении носителей ответственности информацией, необходимой для управления предприятием. Потребность в информации зависит как от иерархической позиции получателя информации, так и от специфики предприятия.
Если на уровне служащих низшего звена прежде всего необходима детальная информация, то при формировании отчетности для высшего руководства предприятия возникает вопрос, какие показатели должны в нее входить.
Раньше для этого использовались так называемые "папки шефа" - отчетность предприятия на основании общего перечня отдельных отчетов с каждому отчету. Состав позиций этого перечня базируется, как правило, на эмпирических исследованиях. Различная наполняемость перечней обусловливается типами предприятий и отраслями их деятельности.
На немецких предприятиях и сегодня для управления используются преимущественно величины затрат и финансовые величины: многие важные дополнительные показатели доступны только в форме монетарных сжатых величин (вместо показателей качества только затраты на повышение качества). Об отчетах, которые должны снабжать носителей ответствен ности информацией для управления предприятием, можно в большинстве случаев сказать следующее: только уровень менеджмента получает обширные, часто состоящие из нескольких сотен страниц стандартные отчеты. На основании уровня агрегации этих отчетов часто принимаются неправильные решения. Продемонстрируем это на примере.
Рабочий, обслуживающий станки в производственном цехе, едва ли может разобраться в таких сжатых величинах, как затраты на повышение качества. Для самоуправления ему нужны в первую очередь отчеты с показателями, которые соответствовали бы его близости к производственному процессу. В таком случае он смог бы быстрее распознать ошибки и устранить их. Однако в реальности на предприятии дело обстоит иначе. Когда на уровне менеджмента становится ясно, что затраты на повышение качества существенно отклоняются от заданных показателей, централизованно принимается решение о контрмерах, которые должен реализовать рабочий, обслуживающий станки (хотя, как правило, при принятии решения не были учтены ни его знания, ни его опыт). Наряду с неиспользованным шансом взяться за решение проблем на месте их возникновения и привлечь мотивированных сотрудников к процессу принятия соответствующего решения, этот традиционный подход ведет к потере времени.
Этим примером мы хотели подчеркнуть, что отчеты нужны не только руководящим работникам и контроллерам, что необходимо учитывать интересы каждого сотрудника в производственном процессе, снабжая его существенной информацией в форме соответствующих его деятельности отчетов. Для реализации этой идеи надо разработать концепцию, в которой должно быть определено, какая отчетная информация и по какому каналу передается на тот или иной оперативный уровень. При этом необходимо, однако, четко разграничивать отчетность для менеджмента и для оперативного уровня. Это вызвано тем, что для уровня менеджмента интересна прежде всего обобщающая информация, а на оперативном уровне должен быть обеспечен анализ причин вплоть до информации о каждом отдельном случае.
На уровне менеджмента сейчас происходит переосмысление необходимой отчетной информации. Все чаще предпринимаются попытки посмотреть на предприятие с различных точек зрения и ориентировать на это систему отчетности. Поэтому, к примеру, различается стратегическая и оперативная отчетность. Информация и показатели сбалансированной системы показателей составляют, например, содержание стратегической отчетности. Естественно, что в зависимости от отрасли и типа предприятия в каждом конкретном случае необходимо осуществлять соответствующие меры.
2.6 IT-поддержка контроллинга
2.6.1 IT-поддержка при планировании и учете
В практике планирования, контроля и информационного обеспечения обрабатываются, сжимаются, сравниваются и анализируются большие объемы данных. Сегодня поддержка этой деятельности немыслима без электронной обработки информации. Используя информационные технологии, контроллер существенно улучшает информационное обеспечение (оперативно обрабатывая и обобщая данные) и оказывает действенную поддержку функциям планирования и контроля. С точки зрения контроллера существенный аспект при этом составляет создание интегрированной концепции обработки информации для систем планирования и контроля. Примерный вид концепции интегрированной обработки информации для среднего предприятия показан на Рис.6.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
