101692 (614597), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Весьма важной является схема контроля, позволяющая быстро и точно осуществлять контроль деятельности организации. И для выполнения этого условия, для получения этой схемы необходима ее плотная координация со схемами распределения полномочий. Кроме этого, в условиях быстро изменяющейся среды существования организации необходим механизм быстрого и точного реагирования. Перестраивание технологии деятельности предприятия, бесспорно, несет за собой перемены в схемах полномочий. Таким образом, механизм отслеживания изменений и внесения ситуационных корректив во все схемы деятельности компании — механизм мониторинга — необходим наравне со схемой контроля.

Начнем с традиционной модели. Она подразумевает такие выделенные виды организаций, как линейная и функциональная. Несмотря на их некоторое внешнее различие, принципиально они одинаковы с той точки зрения, что имеют один образующий перераспределение фактор: в линейной организации это линейная организационная структура, а в функциональной — функция. В линейной структуре основным элементом является вертикальная ветвь — департамент, отдел, бюро и так далее; каждый менеджер на каждом уровне обладает полномочиями в отношении нижестоящих уровней и несет ответственность за их работу перед менеджером, стоящим на один уровень выше. В этой структуре выполняется принцип единоначалия, обусловливающий невозможность существования любых перекрестных полномочий. Как установлено, где нет полномочий, там и нет ответственности, поэтому линейный руководитель не несет ответственности за деятельность других подразделений. Следует отметить, что в этой структуре наследуются не все полномочия. Нельзя сказать, что менеджер каждого последующего уровня (при движении в сторону понижения) наследует всю полноту полномочий от вышестоящих руководителей. Часть полномочий остается на передающем уровне, не переходя к последующему. Так, во многих компаниях вопросы найма и увольнения персонала делегируются только до какого-то определенного уровня в структуре менеджмента, например, до директора департамента. В этом случае начальник отдела уже не вправе уволить или нанять сотрудника без ведома и согласия своего руководителя. Также очень редко делегируется право распоряжения денежными средствами компании, а также некоторые другие функции.

В функциональных организациях принцип сохраняется, при том, что место структурного деления занимает деление функциональное, а линейный менеджер превращается в функционального.

Что же касается штабной формы организации, где существует выделенный из общей оргструктуры компании штаб, то и здесь увидеть четкую структуру разделения полномочий и ответственности не составляет труда. Для этого необходимо помнить, что полномочия не ограничиваются наличием исполнительной власти, а понятие ответственности несколько выходит за рамки понятия подотчетности. В штабной структуре имеет место разделение видов решений на принципиальные (стратегические или штабные) и операционные (линейные). И в отношении групп должностей, отвечающих за их принятие, применяются те же самые принципы. Отличие состоит в том, что как правило, штабная группа не обладает правом исполнительной власти, действуя в качестве советников, в линейные менеджеры такой властью наделены. Однако несмотря на это отличие, и те, и другие наделены полномочиями и несут ответственность. Линейные менеджеры полномочны управлять своими подразделениями и ответственны за результаты их работы, как было описано выше, а штабные деятели полномочны выполнять свои исследовательские, аналитические и проектные функции и несут ответственность за эффективность их внедрения.

Сетевая организация относится к организационным схемам высших поколений и пока что не получила широкого практического применения. Основными элементами этого вида являются информационный экран, информационные каналы и формирующие единицы. Деятельность организуется формирующими единицами, связанными между собой только посредством информационного экрана, когда при определении на экране цели деятельности формирующая единица включается в ее достижение путем выполнения каких-либо функций, информируя об этом остальные формирующие единицы передачей по информационным каналам данных о своей работе на экран. Подобное заявление автоматически означает захват полномочий, необходимых для выполнения принятой функции и принятие ответственности за ее выполнение и связь с другими функциями посредством информационного экрана. Данный вид организации диаметрально противоположен технократическим и относится к так называемым "творческим" видам. По состоянию на настоящий момент, конкретные процедуры и методики, необходимые для реализации сетевой организационной схемы не разработаны; она существует скорее как некая философская концепция, представление о будущем методов организации деятельности. Тем не менее, на принципиальном уровне она понятна, и место дисциплины распределения полномочий и ответственности в этой схеме более или менее определено.

Механические системы на мой взгляд, лучше всего иллюстрируют три разновидности: функциональное управление, методология SADT и распространенная командная организация.

Командная работа. В этой сравнительно новой разновидности организации содержится принципиальное отличие от традиционной системы. Оно заключается в том, что любая команда является носителем одной строго определенной технологии деятельности. По ее принципу, она создается как инструмент решения конкретной задачи и заключает в себе какой-либо эффективный способ ее решения. Такой способ тщательно отработан, все действия и функции строго определены и закреплены за конкретным исполнителем. В данной системе организации нет места вариациям, не отрегулированным до начала работы. Зачастую работа команды определяется сложными видами планирования и координации, такими как сетевой график, координация осуществляется централизованно и является отдельной функцией. В данной разновидности организации в полномочиях по регулированию операционной деятельности не возникает нужды, так как все процедуры предопределены. Ответственность каждого участника принципиально одинакова и заключается в надлежащем и своевременном выполнении им своей роли. Подразумевается, что команда формируется из высокопрофессиональных специалистов, способных выполнить свое предназначение в рамках данной технологии с качеством, близком к идеальному. Именно поэтому график деятельности команды отличается от аналогичного графика других форм организации заложенным в него динамизмом и слаженностью действий участников. В качестве небольшого отступления от теории к практике замечу, что команды чаще всего привлекаются к решению каких-либо экстраординарных задач, требующих от исполнителей быстроты выполнения и гарантии успеха, таких как, например, санация банка, оперативное хирургической вмешательство, ликвидация последствий стихийного бедствия. Во всех этих примерах от работы команды зависти многое и к таким действиям привлекаются только команды, имеющую хорошую историю, послужной список. Вот здесь и применяется момент ответственности члена такой команды — ответственность за достижение отличного результата, выполнение поставленной задачи.

Глава II. Практическая часть

2.1 Организационная структура отдела кадров ОАО "Тайфун"

Менеджер является руководителем какого либо процесса происходящего на предприятии. Принятие на работу нового работника и работа отдела кадров это тоже процесс требующий руководства. Рассмотрим это на примере работы отдела кадров ОАО "Тайфун".

2.2 Особенности проявления основных сущностных элементов системной концепции организации в коллективе отдела кадров (ОК)

I. Идентичность

Общественная задача, смысл и цель деятельности ОК заключается в:

1. обеспечении ОАО высококвалифицированным персоналом;

2. управление персоналом ОАО в процессе трудовой деятельности;

3. разрешение социальных вопросов и проблем, волнующих работников ОАО;

4. поиск, отбор и расстановка кандидатов на вакантные должности ОАО;

5. удовлетворение потребностей структурных подразделений в том или ином специалисте (рабочем) по их запросу;

6. подготовка всех необходимых документов относительно обучения, переобучения, повышения квалификации работников ОАО.

II. Политика, стратегия, программы

• служение во благо предприятия;

• использование передовых технологий работы с персоналом ОАО;

• своевременный, глубокий анализ и прогнозирование состояния человеческого фактора в ОАО;

• работа над созданием общего привлекательного имиджа родного предприятия для потенциальных работников ОАО;

• агрессивная рекламная кампания, направленная на непрерывный поиск кандидатов на вакантные должности ОАО;

• формирование корпоративной культуры, предполагающей проведение общественных мероприятий;

• решение жилищных вопросов и оказание социальной помощи персоналу ОАО.

III. Структура

Оргструктура ОК, также как и оргструктура ОАО в целом определяется как линейная структура. Горизонтальные связи в структуре носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вертикальные – это связи между руководителем ОК и подчинёнными ему работниками. Основным принципом построения организационной структуры ОК является вертикальная иерархия, т.е. соподчинённость звеньев снизу доверху. Деятельность и функции ОК регламентируются Положением об отделе кадров.

IV. Люди, группы, климат

Для работы в ОК требуется образование не ниже среднего специального. Деятельность каждого работника ОК регулируется соответствующей должностной инструкцией, с которой он обязан ознакомиться под роспись.

Работники ОК – это одна единая и неразделимая группа, которую можно охарактеризовать следующим образом:

1) в коллективе ОК присутствует профессиональная сработанность группы, показателями которой являются взаимозаменяемость, взаимодополняемость и взаимоответственность;

2) имеют место внутригрупповые межличностные коммуникации;

3) квалифицированного потенциала достаточно для реализации итоговых и внеплановых показателей;

4) существуют определённые требования к конечному результату, который и определяет групповую работу в ОК;

5) половозрастной состав коллектива ОК;

6) морально-психологическая сплочённость проявляется в нормах взаимопомощи и взаимоподдержки.

В ОК имеет место власть, основанная на принуждении. Работники ОК обычно испытывают острое беспокойство, боясь потерять работу, лишиться защищённости или уважения коллег. Такая власть ведёт к возникновению ролевых конфликтов, которые возникают, когда работнику, например, даются противоречивые задания и от него требуются взаимоисключающие результаты. Отсюда у персонала ОК появляются неврозы и стрессы, следствием которых являются: физиологические отклонения – повышение артериального давления, сердечно-сосудистые заболевания, язвенная болезнь, артрит; психологические отклонения, выражающиеся в появлении у людей раздражительности, агрессивности и депрессии; таким образом, вследствие данных отклонений работники начинают плохо относиться к своим обязанностям на рабочем месте, сопротивляются распоряжениям начальства или впадают в неверие в свои силы и способности; поведенческие отклонения – проявляются в снижении производительности труда, отсутствии работников на рабочем месте вследствие получения листка нетрудоспособности и текучести кадров.

Следовательно, автократическое руководство, атмосфера незащищённости на рабочем месте, давление фактора времени при выполнении заданий, рабочие перегрузки в ОК – всё это приводит к разрушению внутреннего психологического климата отдела.

V. Отдельные функции, органы

К основным функциям ОК относятся: составление и согласование приказов по приёму, переводу, увольнению работников ОАО; оформление справок, составление отчётов и других документов по работе с кадрами; делопроизводство ОК; ведение архива документации ОК; оказание консультационных услуг работникам ОАО по всем вопросам, связанным с их трудовой деятельностью; учёт рабочего времени персонала ОАО; проведение социальной работы относительно работающих в ОАО; подготовка, составление и оформление документов на обучение, переобучение, повышение квалификации персонала ОАО.

В ОК ОАО "Тайфун" работают следующие специалисты:

1) инспектор по работе с ИТР;

2) инспектор по работе с основными и вспомогательными рабочими;

3) инспектор по работе с трудовыми книжками персонала ОАО;

4) группа инспекторов по проведению социальной работы с работниками;

5) инспектор по обучению персонала ОАО;

6) группа инспекторов по учёту и делопроизводству;

7) экономист;

8) психолог;

9) инспектора по учёту рабочего времени.

Все специалисты, работающие в ОК, подчиняются начальнику ОК, который, в свою очередь, подчиняется директору по управлению персоналом и социальным вопросам ОАО "Тайфун".

VI. Процессы, общий ход дела

Вся информация, поступающая в ОК, рассматривается начальником ОК и директором по управлению персоналом и социальным вопросам ОАО. Ознакомившись с документацией, они ставят свою резолюцию, после чего секретарь доводит все поступившие к нему от руководства документы до исполнителей, которые, в свою очередь, доводят документ до исполнения. Если документ, над которым работает исполнитель, требует отчётности, то он либо составляет письменный отчёт о проделанной работе, либо отчитывается перед руководством в устной форме. Процессы планирования и управления деятельностью работников, как правило, проводятся еженедельно по понедельникам в форме планёрок. На таких планёрках: рассматриваются результаты работы ОК за прошедшую неделю, выявляются недочёты в работе ОК и виновные в этом лица или, наоборот, отмечаются успехи за прошедший период времени, строится план работы на предстоящую рабочую неделю.

Характеристики

Список файлов курсовой работы