101559 (614543), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

В связи с тем, что организации самостоятельно определяют численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав, а также утверждают штаты, все существующие методы расчета численности управленческих работников носят в основном рекомендательный характер.

Расчет численности руководителей, специалистов и других служащих организации, в том числе и кадровой службы, осуществляется различными методами: многофакторного корреляционного анализа, экономико-математическим, методом сравнений, методом прямого расчета, по трудоемкости работ, по нормам обслуживания и др.

И в заключение – о верхней и нижней границах управления кадрами. Субъект системы и при минимальном размере должен быть в состоянии выполнять все функции, присущие ему, и обладать для этого всеми необходимыми правами. Естественно, что таким требованиям может удовлетворять лишь совокупность работников. Отдельный же руководитель – это лишь элемент субъекта управления, выполняющий часть управленческих функций и к тому же в ограниченной сфере.

Максимальный размер субъекта диктуется размерами системы, в рамках которой ведутся анализ и управление проходящими в ней процессами, сохраняющие единство целей.

Анализируя все вышесказанное можно сделать такие выводы:

1. Система работы с персоналом – это совокупность принципов и методов управления кадрами в организации. Которая, включает 6 подсистем: кадровую политику, подбор персонала, оценку персонала, расстановку персонала, адаптацию и обучение персонала.

2. Для эффективной работы кадровой службы необходимо четко сформулировать функции, и убрать те которые только мешают или являются лишними в работе с персоналом. Количество функций службы персонала зависит от организации ее деятельности и, в большей степени, от понимания их важности в процессах организационного развития. Если руководство организации считает, что основным инструментом привлечения специалистов является заработная плата, а технической организацией и осуществлением этого процесса должны заниматься инспекторы отдела кадров, то и процесс привлечения и качество специалистов будут соответствующего уровня.

3. Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиций её руководства.

4. Структура службы управления персоналом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

Для выявления эффективности функционирования службы управления персоналом необходимо проводить оценку ее деятельности.

1.2 Оценка деятельность службы управления персоналом

Оценка деятельности служб управления персоналом – это систематический и планомерно организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в целом. Оценка деятельности кадровой службы основывается на определении эффективности кадровой работы, направленной на достижение целей организации и качественное выполнение стоящих перед ней задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах управления персоналом (качество кадровой работы, удовлетворенность работников организации, исполнительская дисциплина, текучесть кадров и др.).

При проведении оценки можно использовать методики разных авторов Кибанова А.Я., Егоршина А.Я., Розарёновой Т.В., Шаховой В.А. [5, 7, 10, 13, 16].

Рассмотрим некоторые методики более подробно. По мнению А.Я. Кибанова [5] оценка деятельности службы организации базируется на определении того, насколько она способствует достижению целей организации и выполнению поставленных перед ней задач.

Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких, как качество выполняемой работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.

К основным показателям деятельности подразделений управления персоналом можно отнести показатели, приведенные в таблице 2. Рассмотрим подробнее важнейшие из них количественная оценка показателей собственно экономической активности деятельности служб управления персоналом предлагает обязательное определение затрат, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать не только общие затраты организации на персонал, но издержки по содержанию самой кадровой службы, реализации функций управления. Поскольку работники службы являются частью коллектива организации, то в общих затратах учтены затраты, которые касаются непосредственно их. К ним следует прибавить лишь материальные затраты и эксплуатационные расходы на содержание кадровой.

Таблица 2 – Показатели оценки эффективности деятельности подразделений управления персоналом

№ п/п	Показатели собственно экономической эффективности	Показатели степени удовлетворенности кадрового состава	Показатели степени удовлетворенности работников	Косвенные показатели эффективности
1	Соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности.	Соответствие численности работников числу рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава).	Степень удовлетворенности работой в данной организации.	Текучесть кадров.
	Затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчете на одного работника.	Соответствие профессионально – квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность кадрового состава	Степень удовлетворенности деятельностью подразделений управления персоналом.	Уровень абсентеизма.
3	Эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом.	-	-	Показатели качества продукции.
4	Отношение бюджета подразделения управления персоналом к численности обслуживаемого персонала.	-	-	Количество жалоб работников.
5	-	-	-	Уровень производственного травматизма и профзаболеваний.

Еще одним показателем характеризующим деятельность служб управления персоналом, являются средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника.

Вторая группа показателей оценки деятельности служб управления персоналом, а именно показатели степени укомплектованности кадрового состава, оценивается количественно путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно – по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования практического опыта работников требованиям занимал рабочих мест (должностей).

Показатели степени удовлетворенности работой оценивается на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования интервьюирования для выражения реакции работников на кадровую политику организации и отдельных ее направлений.

Обследования могут охватывать большой круг вопросов, касающихся различных аспектов удовлетворенности работе данной организации: общей удовлетворенности; удовлетворенности конкурентоспособностью продукции организации, организацией труда, оплатой труда.

Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персоналом являются показатели текучести кадров и абсентеизма. Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров. На практике к текучести принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины.

Организации могут снизить уровень текучести с помощью следующих мер: улучшение организации труда и производства, сокращение монотонного, малоквалифицированного труда, оздоровление условий труда, устранение несоответствия содержания труда на рабочем месте квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников, организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации, улучшение жилищных и других бытовых условий, совершенствование оплаты и стимулирования труда, специальные меры по адаптации молодых работников.

С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие косвенные формы оценок, как жалобы и недовольство, выраженные каким-либо образом. Конечно, жалобы и проявления недовольства не всегда связаны с вопросами управления перcoналом. Они могут касаться различных сфер деятельности организации в любом случае рост количества и объективность жалоб свидетельствуют о неудовлетворенности работой, что, в свою очередь влечет рост абсентеизма и текучести. Эти факторы являются показателями того, насколько эффективна деятельность службы управления персоналом по созданию условий повышения удовлетворенности работников работой в организации.

Оценка деятельности кадровой составляющей деятельности организации будет неполной без оценки качества работы работников кадровых служб по следующим показателям:

• выполнение обязательств по подбору предусмотренного расписанием организации количества работ;

• выполнение обязательств по обеспечению организации руководителями, специалистами и рабочими требуемых; профессий, специальностей и квалификации;

• количество случаев нарушений установленного оформления кадровой документации (контрактов, пенсионных дел, трудовых книжек, справок, отчетов);

• степень обеспеченности полноценного резерва на выдвижение на должности руководителей и специалистов; своевременность и высокое качество оформления установленной отчетности;

• количество случаев нарушения графика проверки и анализа соблюдения работниками трудовой дисциплины;

• степень реализации программы формирования потребности организации в специалистах с учетом перспектив ее деятельности, программы обучения и повышения квалификации работников организации;

• степень сотрудничества подразделений организации с кадровой службой;

• эффективность предложений по реализации кадровой политики.

И так, при оценке эффективности деятельности службы управления персоналом по методике А.Я. Кибанова [5] используются такие показатели как: количественная оценка показателей собственно экономической эффективности деятельности служб управления персоналом, показатели степени укомплектованности кадрового состава, показатели степени удовлетворенности работой, показатели текучести кадров и абсентеизма. Для более правильной оценки деятельности службы управления персоналом нужно руководствоваться всеми этими показателями.

Чтобы провести оценку эффективности деятельности служб управления персоналом можно использовать тест разработанный А.П. Егоршиным [7], тест состоит из 10 критериев оценки и дает представление о фактическом положении работы службы управления персоналом («как есть»), а так же его проектное значение («как должно быть») представленных в таблице 3.

Таблица 3. Оценка эффективности деятельности кадровой службы

№ п/п	Критерии оценки	Фактическое значение	Балл	Проектное значение	Балл
1	Функции СУП
2	Система приема на работу
3	Комплектование подразделений
4	Контрактная система
5	Должностные инструкции
6	Обучение персонала
7	Должностные продвижения
8	Аттестация
9	Увольнение
10	Политика сокращения штатов
11		Итого		Итого

1 Функции СУП:

• только оформление документов – 1 балл;

• личным учётом и обучением – 2;

• аттестацией – 3;

• выполняет также ещё одну – две функции – 5;

• выполняет восемь стандартных функций – 8;

• выполняет более восьми функций – 10.

2 Система приема на работу:

• без участия СУП – 0 баллов;

• по договорам с др. организациями, ведомствами – 2;

• через краткие публикуемые объявления – 3;

• благодаря публикациям с перечнем требований к работникам -5;

• существует специальный работник, который подбирает часть работников – 7;

• специалист, подбирающий большую часть работников – 10.

3 Комплектование подразделений, отделов:

• случайно и по профессиональному принципу – 1;

• руководитель подбирает работника «на глаз», кто с кем будет работать – 3;

• существуют социально-психологические методы, но не применяются – 5;

• такие методы применяются только в отдельных подразделениях – 8;

• методы применяются в обязательном порядке – 10.

4 Контрактная система:

• отсутствует – 0;

• используется только для отдельных работников – 2;

• для многих работников в общем виде – 4;

• для немногих работников, но чётко предусматривает права, обязанности и санкции в случае невыполнения с обеих сторон – 7;

• практически для всех работников сверху донизу в чётко выраженной форме – 10.

5 Должностные инструкции:

• отсутствуют – 0;

• существуют для отдельных работников в самом общем виде – 2;

• для многих работников в обобщённом виде – 4;

• для немногих, но с кратким перечнем обязанностей и функций – 5;

• для немногих, но с очень подробным перечнем обязанностей и функций, дополняемым регламентом, контактами и режимом работы – 7;

• такие инструкции введены повсеместно – 10.

6 Обучение персонала:

• отсутствует – 0;

• касается только подготовки по рабочим и техническим специальностям – 3;

• эпизодически устраиваются лекции и отдельных работников посылают на курсы повышения квалификации – 4;

• лекционные курсы регулярны и на повышение посылаются многие работники – 6;

• существует единая система текущего обучения, включающая внутреннюю, внешнюю и самостоятельную учёбу – 8;

• система охватывает весь персонал – 10.

7 Служебная карьера:

• продвижение по службе случайно и зависит от начальства – 0;

• зависит от начальства, которое учитывает деловые качества и отношение к работнику – 2;

• зависит от руководителя, которые объективно оценивают, проявляя волевые решения – 4;

• производится на конкурсной основе по объективным критериям – 7;

• существуют модели должностного и профессионального продвижения – 10.

8 Аттестация:

• практически не проводится – 0;

• проводится от случая к случаю для отдельных категорий персонала -1;

• для большинства категорий персонала, но чисто формально – 3;

• практически для всех и по нескольким методикам, обеспечивающим объективность, но нерегулярно – 5;

• по этим же методикам строго регулярно, каждые три, четыре, пять лет – 6;

• по тестовым методикам обеспечивающим автоматическое получение результатов каждые три года – 8;

• по тестовым методикам каждый год – 10.

9 Увольнение:

• осуществляется просто, без проволочек и является рутиной – 0;

• руководство старается задержать под благовидным предлогом увольняющихся по собственному желанию – 1;

• работники службы персонала или руководство несут моральную ответственность за факт увольнения – 5;

• каждый факт увольнения «по собственному желанию» (и несобственному) отражается на кармане работников службы персонала – 10.

10 Политика сокращения кадров:

• работников немедленно увольняют согласно трудового законодательства – 0;

• увольняющихся заранее предупреждают об этом – 1;

• стараются подыскать какую-нибудь другую работу – 3;

• ищут им другую работу обязательно по специальности – 5;

• профориентируют или дают новую специальность за свой счёт или совместно с предприятием, где будет работать сотрудник – 10.

Проведя этот тест для более четкого представления можно составить диаграмму, на которой виден потенциал службы управления персоналом.

Характеристики

Список файлов курсовой работы