101165 (614412), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.

Первоочередное внимание должно быть обращено на со­стояние личной дисциплины каждого и коллектива в целом. В связи с этим можно сформулировать следующие цели в дея­тельности руководителя: сформировать и поддерживать для себя динамичную картину жизнедеятельности фирмы; уве­ренно реагировать на новые ситуации; четко мотивировать свои действия и действия подчиненных и всего коллектива; культивировать преимущественно творческий подход к рабо­те на предприятии в целом; создавать и поддерживать дружелюбно-ровную психологическую атмосферу; регулярно и объектив­но оценивать достигнутые результаты, анализировать ошиб­ки и просчеты, не снимая ответственности с виновных, кри­тиковать подчиненных продуманно, взвешенно; не брать на себя лишнюю и чужую работу; ставить себе только конкрет­ные и достижимые цели; расширять свой кругозор и всегда сохраняйте хорошее расположение духа.

Деятельность неформальных лидеров в коллективе долж­на ненавязчиво направляться в русло достижения общих целей фирмы. Не стоит бояться их активности и давать им большой объем власти.

Необходимо постоянно прилюдно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, но никогда - его ник­чемность. При оценке подчеркивается не заложенный по­тенциал, а достигнутые результаты.

Изучение практической деятельности предприятия позволяет выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда:

• непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

• заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

• отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

• соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;

• ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

• принцип материального стимулирования распространяется на всех работников фирмы и носит постоянный характер;

• жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;

• каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;

• не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;

• плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом; никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;

• в фирме не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью — предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

Заключение

Применение на практике большинства предлагаемых рекомендаций показало их эффективности в повседневном управлении и необходимость их адаптации на каждом малом и среднем предприятии.

Использование различных форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству фирмы действенную мотивацию кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия. Поэтому хозяйственная деятельность предприятия во многом зависит от правильной организации финансовой и управленческой работы на предприятии.

Никогда не экономить на зарплате хорошим работникам. Одной преданности организации недостаточно для продолжительной работы в ней. Низшие потребности также обяза­тельно должны быть удовлетворены, особенно когда они связаны с такими высшими потребностями, как потребность в уважении и признании, которая в наше время базируется на размере оклада.

Методики и рекомендации апробированы в практике многих фирм, которые по ряду финансовых и организационных показателей и по степени комфортности психологической атмосферы в коллективе могут быть признаны одними из лучших. Это дает возможность рекомендовать фирмам малого и среднего бизнеса, а также подразделениям крупных организаций использовать основные положения проведенного исследования в повседневной практике.

Список литературы:

1. Андреев В.В. Проблемы мотивации руководителей и специалистов на промышленных предприятиях // Управление персоналом. – 1998.

2. Бурлаков Г.Р. Мотивационный климат организации. // Управление персоналом. – 1998.

3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М.: ЮРИСТЬ, 1998.

4. Волков О.И. «Экономика предприятия» - М.: ИНФРА-М; 1998 г.

5. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. М.: НОРМА-ИНФРА-М, 2000.

6. Г. Десслер «Управление персоналом» - М.: Бином; 1997 г

7. Маслов Е.В. «Управление персоналом предприятия» - М,: ИНФРА-М; 1999г.

8. Маслова И.С. Российский рынок труда на современном этапе: тенденции, специфика условий формирования противоречий, принципы регулирования. /Предпр.докл.//ин-т РАН. Сектор рынка труда и мотивации занятости. – М. 1992.

9. Рофе А.И. Экономика и социология труда. М.: изд. «МИК», 1996.

10. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом.- М,1998.

11. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.:1998.

12. Экономика предприятия. Учебник/под ред. проф. О. И. Волкова и доц. О. В. Девяткина. – М.: ИНФРА-М, 2002.- 601с.

13. Журнал: Человек и труд, 2005-2006г.

Характеристики

Список файлов курсовой работы