101061 (614375), страница 3
Текст из файла (страница 3)
Следует отметить, что культура, будучи совокупным отражением индивидуального опыта, представляет собой крайне стабильное явление. В настоящее время, стабильность все чаще интерпретируется как состояние застоя, а не прочности, и, организации, которые не изменяются, воспринимаются как безнадежно закостеневшие. Вселяющая страх неопределенность, традиционно -связываемая с любым серьезным организационным изменением, теперь уступает место другой неопределенности, ассоциируемой с опасностью оказаться организацией, вообще не способной на изменение.
2. ВЗАИМОСВЯЗЬ МЕЖДУ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ И ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ
Поскольку существуют три ведущих типа экономической культуры, которые удачно сочетаются с рыночным механизмом, постольку эффективные национальные модели рыночного хозяйства группируются в три основные региональные разновидности:
1) англо-саксонская либеральная модель («протестантский капитализм» США, Великобритания, Австралия, Новая Зеландия), для которой характерна тенденция минимизации государственного регулирования, основанного в основном на правовом регулировании хозяйственной жизни;
2) западноевропейская (континентальная) социал-демократическая модель («католико-протестантский капитализм» Франция, Скандинавские страны, Германия и большинство прочих стран Западной Европы), предполагающая «сильное» государство, активно участвующее в хозяйственной жизни, причем главное внимание уделяется социальной политике;
3) дальневосточная патриархально-корпоративная модель («конфуцианский капитализм» - Япония, Южная Корея, Тайвань, Китай), когда «сильное» государство активно регулирует и направляет хозяйственную жизнь страны, занимаясь преимущественно стратегией экономического роста.
Именно из этих трех основных типов современные россияне и должны выбирать, «делать жизнь с кого». Однако этот выбор отнюдь не абсолютно свободен: характеристики отечественной экономической ментальности предопределяют притяжение к одним региональным моделям и отталкивание от других.
Организационная культура основной и наиболее трудный объект управления.
Изменения организационной культуры являются наиболее сложными из всех возможных организационных изменений.
В настоящее время интерес к изучению взаимоотношений между организационной культурой и эффективностью возрастает. Значительное число публикаций посвящено стратегическим аспектам развития организации, в них культура рассматривается как конкурентное преимущество компании.
В то же время ощущается дефицит работ, отражающих многоаспектный анализ взаимовлияния организационной культуры и эффективности деятельности предприятий в современной России. Цель исследования - изучение влияния организационной культуры на эффективность. Многоаспектность анализа обусловлена применением методов количественного и качественного социологического исследования.
Количественное исследование было направлено на выявление возможностей применения модели Дэнисона к российским условиям. Выборка составила 179 дочерних предприятий действующих в Москве и Санкт-Петербурге иностранных компаний, головные офисы которых расположены в Канаде, Германии, Финляндии, Франции, Швеции и США. Численность сотрудников на них не менее 15 человек. Опыт работы на российском рынке не менее двух лет. В исследовании приняли участие генеральные менеджеры дочерних компаний или менеджеры по управлению персоналом. для обобщения результатов применялись методы факторного и регрессионного анализа.
Каждому из четырех параметров организационной культуры были сопоставлены три переменные (рис. 1). Так, вовлеченность описывалась с помощью таких переменных, как передача полномочий, командная ориентация, развитие способностей; согласованность - ключевые ценности, согласие, координация и интеграция; адаптивность - организационное обучение, ориентация на клиента, создание изменений; миссия - видение, цели и задачи, стратегия.
Вовлеченность
Рабочим компании, принявшей участие в исследовании, было предложено выбрать между дополнительной выплатой, равной их месячной зарплате, или возможностью посетить высококачественный однонедельный тренинг. Большинство сотрудников сделали выбор в пользу дополнительного обучения. Это отражает высокую значимость для них возможности развития.
AGA продемонстрировала, как вовлеченность и чувство принадлежности команде зависят от места работника в организации. В этой компании четко прослеживаются две субкультуры. Первая - это высший менеджмент, а также сотрудники отдела продаж и финансового отдела. Они в большинстве своем являются молодыми, новыми для компании работниками, открытыми нетрадиционным стилям управления и высокомотивированными. Вторая сотрудники производственного отдела, более старшего возраста, которые работают в компании не один год. Их устраивает существующий уровень оплаты труда, они не стремятся к изменениям. Обе группы высокомотивированы быть членами подгрупп, но не ассоциируют себя с компанией в целом. Также они склонны видеть причину неэффективности компании в деятельности другой группы.
Согласованность
AGA и Alfa Laval имеют серьезные проблемы с координацией и интеграцией, обусловленные неодинаковым отношением работников к функциональным обязанностям и неразвитыми коммуникациями между отделами. В каждой компании были заданы вопросы о ключевых ценностях организации. В целом ответы продемонстрировали высокую значимость этих ценностей для рабочих. В то же время в некоторых ответах отражалось стремление к обеспечению полноты и неприкосновенности существующей авторитарной модели управления.
Адаптивность. Адаптивность является критическим параметром российского бизнеса. Наиболее интересные формы адаптации наблюдались на Alfa Laval и Lift. Для того чтобы выжить в сложных экономических условиях, Alfa Laval быстро изменила фокус деятельности с производства оборудования для молочной промышленности на производство теплообогревателей. Lift был вынужден изменить первоначальную концепцию производства, продажи и обслуживания элеваторов в России и сконцентрироваться на обслуживании элеваторов любого производителя. В этих компаниях хорошо понимают важность адаптивности, в них ярко выражена деятельность, связанная с организационными изменениями.
В AssiDoman открытость к изменениям является ключевым критерием отбора новых сотрудников.
Миссия. Из-за непредсказуемости и неопределенности деловой российской среды компаниям достаточно трудно сформулировать миссию.
Alfa Laval и AssiDoman представляют собой примеры - эффективных организаций. Миссии данных компаний свидетельствуют о важности для них ясной и четкой формулировки uелей и задач. Так, президент компании AssiDoman свое видение организации выразил в следующих словах: «Это хорошее место для работы».
В целом, как показали результаты исследования, адаптивность и вовлеченность являются теми факторами, которые в большей мере влияют на эффективность деятельности предприятий. Согласованность и миссия играют меньшую роль, что объясняется непредсказуемой природой российского бизнеса.
Двумя дополнительными штрихами к исследованию будет упоминание о концепции времени как ресурсе и природе функциональных субкультур.
Во многих западных компаниях конкурентные стратегии основываются на времени как ресурсе. Существует много литературы, посвященной национальным различиям в концепции времени и ее влиянии на управление и организационную культуру для Alfa Laval характерной является такая ситуация: высший менеджмент позволяет среднему менеджменту постоянно обращаться к ним для обсуждения решений, принятие которых было им делегировано. Это рассматривается не как потеря или неэффективное использование времени, а как проявление авторитарности и ответственности.
В большинстве российских компаний существуют две группы работников.
Первая группа состоит из лиц более старшего возраста, с традиционным стилем мышления, не склонных к изменениям. В основном они составляют производственный и технический персонал. Вторая группа - более молодая, ориентированы на групповую работу, предпочитают избегать неопределенности, имеют относительно низкий показатель мужественности, объясняемый невысоким контролем над событиями; высокое значение дистанции власти отражает глубокий иерархический разрыв, существующий между менеджерами и рабочими.
3. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ (НА ПРИМЕРЕ ФИРМЫ «ПОЛИГРАФИСТ»)
Стратегия развития фирмы «Полиграфист» как сформулированная и оформленная пока еще не существует.
Администрация магазина «Полиграфист» осуществляет целенаправленную деятельность по формированию ситуации, в которой ценности фирмы и коллектива, работающего в ней (или, хотя бы, кадрового ядра коллектива), совпадают.
Кадровое ядро магазина стало и сообществом "неформальных лидеров" (референтной группой, задающей тон в поведении, работе, культуре).
Дух единой команды предполагает наличие благоприятного внутреннего климата в коллективе.
Можно выделить следующие элементы корпоративной культуры, проявляющиеся в магазине «Полиграфист»:
- прием руководством фирмы своих сотрудников независимо от ранга. Для этого выделено определенное время, причем сотрудник может обратиться на подобном приеме с любым предложением или вопросом, как служебным, так и личным;
- вполне допустим разговор руководителя с подчиненными за чашкой чая или кофе;
- работники получают благодарность за успешную работу: хвалят - прилюдно, выговор - только с глазу на глаз.
В фирме идет процесс вовлечения сотрудников в управление фирмой, дополнение формальных служебных отношений неформальными контактами.
Совершенствованию неформальных контактов должно предшествует изучение существующих каналов неофициальной коммуникации внутри фирмы. В фирме проводятся анонимные опросы, руководители ведут непосредственные наблюдения, беседуют с линейными руководителями и специалистами.
Можно считать, что в коллективе сложился благожелательный внутренний климат:
- существует доверие между сотрудниками, с одной стороны, между сотрудниками и руководством - с другой;
- в фирме идет свободное движение информации "по горизонтали" и "по вертикали";
- для магазина характерно постоянное сотрудничество в работе, уверенность сотрудников в своем статусе;
- восприятие каждым сотрудником задач организации осуществляется как "своих, непосредственно его касающихся, проблем".
Были выделены следующие сильные стороны корпоративной культуры фирмы «Полиграфист»:
1. Сотрудников объединяет чувство, что все они работают ради одной ясно определенной цели.
2. Каждый человек знает, какая конкретная цель поставлена перед ним и имеет представление о целях, стоящих перед другими сотрудниками и отделами.
3. Каждый сотрудник исходит из того, что его коллеги относятся к своим участкам работы так же ответственно, как и он сам - к своему.
4. Сотрудники не опасаются того, что коллеги будут обсуждать их за их спинами.
5. Люди искренне желают друг другу успеха. Если один из сотрудников замечает, что его коллега делает что-то неправильно, он укажет на это сразу и не будет дожидаться, когда ошибка будет совершена, чтобы потом вдоволь позлорадствовать.
6. В компании царит взаимное доверие. Все исходят из того, что никто из коллег не злоупотребляет своим положением и возможностями.
7. Есть общее ощущение стремления к успеху. Каждый понимает, что повседневные мелкие дела их коллег - составление документов, телефонные звонки, встречи - имеют значение для общего результата.
8. Все знают, что могут попросить коллегу о помощи. Работа организована так, что никто не обязан делать все в одиночку.
9. Люди могут пересекать границы отделов, помогая друг другу.
10. Люди приходят на работу с удовольствием, а не только за тем, чтобы прокормить себя и семью.
11. При желании каждый может внести предложение или поучаствовать в работе, которая не входит в его компетенцию.
12. Каждый знает, что может поговорить с кем угодно из высшего начальства в компании, не рискуя навлечь на себя гнев непосредственного менеджера.
Рекомендации по развитию корпоративной культуры в фирме «Полиграфист»
1. Необходима формализация норм и правил в организации
Бизнес фирмы «Полиграфист» прошел стадию, когда были формализованы основные бизнес-процессы и прописаны критерии эффективности, но нормы и правила, как правило, осознаваемы и оформлены в виде «положений» и «корпоративного кодекса».
Такие документы можно вручать новым сотрудникам при приеме на работу, и это сильно ускоряет его адаптацию и выход на «проектную мощность», т.к. в таких документах описано то, каким образом будет оцениваться его вклад в общее дело, что нужно делать этому сотруднику и самое главное как себя вести в организации, чтобы она приняла в свои ряды новичка и он не был отторгнут.
В результате нормы и правила поведения подчинены достижению каких-то целей или реализации определенной технологии бизнес-процессов.
Например, нормы, которые касаются формы одежды. Если в компании «принято» одеваться в свободном стиле, то новый менеджер, который привык ходить в деловом костюме, будет выглядеть белой вороной, и если он вовремя не изменит своих предпочтений в одежде, то может наступить отторжение его «старыми» сотрудниками, т.к. в костюме он «не свой».
К таким нормам и правилам можно отнести то, как принимаются решения в компании, с кем они должны быть согласованы еще до обсуждения с формальным руководителем. Можно ли спорить с руководством и до какой степени, как происходят новые назначения. Можно ли прийти в компанию сразу на высокий пост, или необходимо пройти всю карьерную лестницу внутри фирмы.
Формализация норм и правил в организации позволяет:
- сделать ее более понятной для новичка, а во многих компаниях и для давно работающих людей,
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
