101054 (614370), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

ИТ–управление, ИТ–компания.

Задачи крупных компаний и огромный информационный поток внутри них приводят к необходимости создания отдельного ИТ-подразделения (ИТ-управления). По сути дела такое ИТ-управление представляет собой настоящую ИТ-компанию в компании, штат сотрудников которой состоит из различных специалистов. Следует отметить, что в больших компаниях различия между информационным управлением и информационной компанией практически отсутствуют. Причем одной из основных задач становится создание готового продукта – программы для управления информационными потоками.

Для эффективной работы подразделения руководству необходимо четко определить возможные задачи, которые будут появляться. Именно исходя из этого следует формировать штат сотрудников. Важно также представлять ценность каждого сотрудника в целом для управления. При этом, независимо от размеров компании или управления, структура ИТ-отделов будет во многом схожа. [4,стр.204-219]

2.3 Структура управляющей компании

Структура управляющей компании холдинга зависит от тех функций, которые переданы в ее компетенцию, а также от масштабов и количества подконтрольных ей предприятий. На основе опроса финансовых руководителей холдинговых компаний, а также анализа доступных бизнес-кейсов можно выделить две типичные структуры управляющих компаний (см. рис). В первом случае (рис.2.1) управляющая компания берет на себя выполнение наибольшего количества функций, непосредственно не связанных с производством: маркетинг, финансы (включая бухгалтерский и налоговый учет), юридическое сопровождение, документооборот, административно-управленческие функции. Вспомогательные и непрофильные подразделения также входят в состав управляющей компании. Управляемые компании выполняют в основном производственные функции. Если в процессе развития предприятия появляется возможность выделить вспомогательное или непрофильное подразделение в качестве самостоятельного предприятия, то оно выделяется из состава управляющей компании. Критерием для такого выделения может быть возможность подразделения самостоятельно оказывать услуги на рынке. Положительными сторонами этой структуры является то, что управляющая компания имеет возможность полностью контролировать имущество холдинга, денежные потоки; упрощается контроль за соблюдением корпоративных стандартов, сокращается штат административных работников.

Такая структура может быть эффективна, когда в состав холдинга входит несколько малых и средних предприятий с небольшой территориальной удаленностью друг от друга и от управляющей компании. Однако если холдинг имеет сложную структуру (состоит из нескольких холдингов или крупных компаний), или предприятия, входящие в его состав, значительно удалены друг от друга, то полное централизованное управление становится негибким, решения принимаются слишком долго и в процессе доведения до исполнителя могут значительно искажаться.

Во втором случае (рис.2.2) управляющая компания осуществляет только ряд функций, связанных с управлением холдингом. К ним могут относиться методическое руководство, стратегическое планирование, существенные инвестиции, контроль финансовых результатов, разработка корпоративных стандартов и другие.

Рис.2.1.

Рис.2.2.

Все остальные функции выполняются непосредственно на управляемом предприятии. Такая управляющая компания бывает эффективна, если в состав холдинга входят крупные предприятия со сложной внутренней структурой, если виды бизнеса предприятий в составе холдинга значительно отличаются друг от друга или же если предприятия значительно удалены друг от друга. При такой структуре управляющей компании бывает трудно контролировать «корпоративность» предприятий, так как сотрудники управляемых предприятий перестают ассоциировать предприятие, в котором они работают, с частью группы и считают его самостоятельным.

К преимуществам использования управляющей компании как органа стратегического управления можно отнести следующее. С одной стороны, управляющая компания получает возможность осуществлять перераспределение ресурсов в рамках холдинга, а с другой - подконтрольные предприятия сохраняют необходимую и достаточную долю самостоятельности в принятии решений. Другими словами, управляющая компания не вмешивается в оперативную деятельность предприятия. В структуре управляющей компании можно выделить следующие основные блоки: отраслевые департаменты, финансовая служба, служба безопасности, юридическая служба. Отраслевой департамент осуществляет непосредственное управление деятельностью подконтрольных предприятий, специализирующихся на одном виде деятельности. В отраслевой департамент входят исполнительный директор — менеджер, который выполняет функции генерального директора; специалист по снабжению; специалист по сбыту и кадровый менеджер. Решения каждый департамент принимает в рамках установленного бюджета. Финансовая служба консолидирует данные по всем предприятиям, подконтрольным управляющей компании, распределяет денежные потоки между компаниями, контролирует исполнение установленных бюджетов. Юридическая служба решает вопросы правового характера, связанные с деятельностью, как подконтрольных предприятий, так и управляющей компании. [3,стр.69-80]

Глава III. Компания "НОDON"

3.1 Краткая характеристика "НОDON"

Можно сказать, компания "НОDON" (производство широкого набора бытовых услуг) более всего соответствует системе подразделений с центральным аппаратом управления (хотя фирмы-производители также имеют свой управленческий аппарат). Итак, сбыт, производство и разработки децентрализованы. Однако большая часть функций обеспечения и обслуживания осуществляется в централизованном порядке. Вот почему этот тип организации называется системой подразделений с центральным аппаратом управления.

Тем не менее, у компании "НОDON" не такой большой центральный аппарат, хотя он выполняет довольно важную роль. К тому же, в этой компании синергия между подразделениями отчасти достигается благодаря осуществлению функций центрального офиса корпорации (совета директоров и центрального аппарата управления) и отчасти - благодаря неформальным каналам коммуникации. Здесь можно выявить некую закономерность: чем меньше корпоративный офис, тем сильнее в компании склонность к неформальной организации и развитой корпоративной культуре.

Учитывая большое число подразделений, руководители отделений компании получили широкие полномочия в области координации работы подразделений. На практике обычно их функции совпадают с функциями менеджера подразделения. Все это говорит о том, что никакого промежуточного уровня между подразделением и советом директоров не существует. Поэтому на рисунке слово "руководство" заменено словом "совет директоров". В настоящее время менеджеров подразделений часто стремятся называть "директорами", а более высокий уровень управления называют "высшим руководством" или "советом директоров", чтобы подчеркнуть разницу между ними и другими руководителями. Но это не жесткое правило. Подобные обозначения также можно было применять и при характеристике предыдущих типов организаций.

3.2 Структура и штатное расписание компании "НОDON"

Штатное расписание.

Заключение

Стабилизация и последующее развитие российского общества не возможны без успешного функционирования "реального" сектора экономики. Одной из проблем, с которой сталкиваются предприятия - взаимоотношения с органами власти всех уровней. Данное положение обусловлено: принципиально различными целями существования государства и отдельного предприятия, изменившимися условиями хозяйствования, сменой правовой основы этих взаимоотношений в РФ.

Грамотное определение и применение производственной характеристики и структуры предприятия во многом определяет эффективность деятельности того или иного предприятия или фирмы.

Структуру можно выбирать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

Процесс внесения коррективов в производственную структуру управления должен предусматривать:

- Систематический анализ функционирования производства и её среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

- Разработку генерального плана совершенствования производственной структуры;

- Гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

- Последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;

- Поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

Литература

1.Агеев В. С, Базаров Т. К)., Скворцов В. В. Методика составления социально - психологической характеристики для аттестации кадров. — М., 1986.

2.Андреева Г. Ы. Социальная психология: Учеб. для высших учебных заведений. — М., 1996.

3.Базаров Т. Ю. Технология центров оценки для государственных служащих / Проблемы конкурсного отбора. — М., 1995.

4.Базаров Т. Ю. Управление персоналом: Учеб. пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений / Тахир Юсупович Базаров. — 3-е изд., стер. — М.: Издательский центр «Академия», 2005. — 224 с. ISBN 5-7695-1911-8

5.Васильев Ю. П. Управление развитием производства: опыт США. — М.: Эко-

номика, 1989.,

6.Вершигора Е.Е. Основы управления. — Минск: Высшая школа, 1985.

7.Вершигора Е.Е. Основы менеджмента. - М. ИНФРА-М, 1998.

8.Вершигора Е.Е. Менеджмент; Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 283 с. - (Серия «Высшее образование»).

9.Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент: Учеб. — 3-е изд. — М.,1999. 10.Журавлева Г.П. Вводный курс по экономической теории: Учебник для лицеев/Общ, ред.

11.Мескан М., Альберт Л/,, Хедоурц Ф. Основы мснеджемента. — М.. 1994.

12.Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. — Казань, 1994.

Характеристики

Список файлов курсовой работы