100721 (614266), страница 4
Текст из файла (страница 4)
Таблиця 3.5 - Перелік загальних критеріїв та показників якості роботи – “Етіка поведінки”
| № | Критерії | Рівні якості виконання обов’язків та завдань | |||
| д/п | Низький | Задовільний | Добрий | Високий | |
| 3. Етика поведінки | |||||
| 14. | Етика поведінки, стиль спілкування | Рівень культури поведінки і спілкування з людьми низький, допускає елементи нетактовного грубого відношення до оточуючих: поведінка не відповідає конкретній ситуації (невпевнена, неввічлива, зухвала) | Рівень культури поведінки і спілкування з людьми задовільний, але не завжди адекватний відповідній ситуації | Культурний у поведінці з людьми, у спілкуванні тактовний, доброзичливий | Володіє високим рівнем культури поведінки і спілкування з людьми; властива гнучкість у використанні стилів спілкування і поведінки у критичних ситуаціях, завжди поводиться коректно і водночас з розумінням |
| Необхідне позначити: | |||||
| 15. | Співробітництво | Рідко надає допомогу, часто не інформує інших | Співпрацює з іншими, пропонує допомогу, регулярно інформує | Плідно співпрацює з іншими, пропонує допомогу, регулярно інформує | Виявляє здібності до роботи у колективі, надає цінні імпульси для досягнення спільної мети |
| Необхідне позначити: | |||||
| 16. | Дисциплінованість | Систематично порушує правила внутрішнього трудового розпорядку та етики поведінки | Дотримується правил внутрішнього трудового розпорядку та правил етики поведінки, але час від часу потребує контролю | Дисциплінова-ний, правила внутрішнього трудового розпорядку і етики поведінки виконує без порушень | Висококваліфіко-ваний, суворо і точно дотримується правил внутрішнього трудового розпорядку та правил етики |
| Необхідне позначити: | |||||
3.5 Атестаційна таблиця показників здатність керування колективом та перспективи кар'єрного росту
Таблиця 3.6 - Перелік загальних критеріїв та показників якості роботи – “Здатність керування колективом”
| № | Критерії | Рівні якості виконання обов’язків та завдань | |||
| д/п | Низький | Задовільний | Добрий | Високий | |
| Здатність керування колективом | |||||
| 17. | Здатність до переговорів | Неспроможний репрезентувати точку зору, аргументація невпевнена, непереконлива | Репрезентує точку зору професійно, конкретно | Репрезентує точку зору професійно, конкретно, може пере-конливо аргу-ментувати | Цілеспрямовано репрезентує точку зору, не ігноруючи на-лежних контр-аргументів |
| Необхідне позначити: | |||||
| 18. | Уміння організовувати роботу підлеглих | Не сприяє впорядкуванню робочого процесу, розподіляє завдання з затримкою і недоцільно | Ретельно вивчає мету і пріоритети; доцільно розподіляє робочі завдання | Визначає мету і пріоритети, забезпечує ре-гулярне ін-формування підлеглих; раціонально розподіляє робочі завдан-ня | Чітко визначає мету і пріори-тети, оптималь-но організовує робочий про-цес; розподіля-ючи завдання, досягає макси-мальної ефективності |
| Необхідне позначити: | |||||
| 19. | Професіоналізм у керівництві роботою підрозділу | Нечітке, незрозуміле формування завдань | Пояснює завдання; але не завжди надає потрібну інфор-мацію та профе-сійні поради | Чітко пояснює поставлені завдання; надає потрібну ін-формацію та професійні поради | Роз’яснює завдання доступно, докладно; вчасно консультує |
| Необхідне позначити: | |||||
| 20. | Контроль | Контроль відсутній взагалі або неефектний чи надмірний | Епізодично контролює виконання поставлених завдань | Систематично контролює виконання поставлених завдань | Контроль здій-снює вміло та ненав’язливо, результати яко-го ефективні |
| Необхідне позначити: | |||||
| 21. | Оцінка та заохочення співробітників | Не усвідомлює досягнення та можливості працівників, не знає їх здібностей та інтересів, не підтримує заходів з підвищення кваліфікації, заважає самостійності співробітників | Ознайомлений з досягненнями та можливостями працівників; намагається оцінювати їх здібності та поважати інтереси; підтримує заходи з підвищення кваліфікації | Ознайомлений з досягненнями та можливостя-ми працівників, вірно оцінює їх здібності та поважає інте-реси, підтри-мує заходи з підвищення кваліфікації, стимулює са-мостійність мислення та дій | Ретельно та детально вивчає досягнення та можливості працівників, цілеспрямовано стимулює їх інтереси та здібності, ефективно спонукає до самостійності мислення та дій |
| Необхідне позначити: | |||||
На основі таблиці функціональної самооцінки роботи атестуємим працівни-ком, наведеним в табл.3.1 (вільний стиль викладення), керівник атестуємого скла-дає формалізовані бальні таблиці (табл.3.3 –3.6) на кожного атестуємого праців-ника15. Отримані матеріали табл.3.1 – 3.6 є підставою до проведення засідання атестаційної комісії установи, яка приймає та протокольно оформлює заключне рішення атестації16.
3.6 Затвердження висновку атестації атестаційною комісією
Таблиця 3.7 – Форма атестаційного листа висновків комісії
АТЕСТАЦІЙНИЙ ЛИСТ
І.Загальні дані
| Прізвище, ім‘я, по батькові | Дрешпак Микола Григорович | |||||||||
| Дата народження | 08.09.1950 року | |||||||||
| Посада, яку займає працівник, і стаж роботи на ній (на момент | ||||||||||
| атестації державного службовця | Перший заступник начальника, начальник відділу податкового аудиту та валютного контролю Покровської міжрайонн державної податкової інспекції, 2 роки | |||||||||
| Освіта (освітньо-кваліфікаційний рівень, найменування навчального | ||||||||||
| закладу і рік закінчення, спеціальність) | вища, 1985, | |||||||||
| Дніпропетровський державний університет, за спеціальністю “Економіка праці”. | ||||||||||
| Науковий ступінь, вчене звання | Не має | |||||||||
| Підвищення кваліфікації (коли і що закінчив) | Не підвищував | |||||||||
| Загальний трудовий стаж, у тому числі на державній службі | 25 років 16 років | |||||||||
| Категорія посади | п’ята | Ранг | радник податкової служби 2 рангу | |||||||
| Посада в кадровому резерві | Заступник голови ДПА у | |||||||||
| Дніпропетровській області | ||||||||||
ІІ.Результати атестації
За підсумками голосування атестаційної комісії:
Відповідає займаній посаді (за__________проти___________)
Відповідає займаній посаді за умови__________________________________
__________________________________________(за_______проти_____
_____________________________________________________________
не відповідає займаній посаді (за___________проти___________)
Рішення атестаційної комісії_________________________________________
___________Відповідає займаній посаді та знаходженню в кадровому резерві на посаду заступника голови облДПА_______________________________
_____________________________________________________________
Рекомендації атестаційної комісії_____________________________________
_______Враховуючи результати роботи пропоную встановити надбавку за високі досягнення у праці відповідно п.2г постанови КМУ № 2288 в розмірі 50 відс.
___________________________________(за__________,проти________
Голова атестаційної комісії__________________ М.О.Вашешніков
(підпис)
Заступник голови комісії __________________ В.П.Левчук
Члени комісії:
_______________ В.М.Андрухів ______________ В.І.Головаш
_______________ В.Г.Дворний _______________ В.І.Крицький
_______________ Г.П.Нетеса ________________ С.О.Ріпа
_______________ В.О.Саранцев _______________Л.В.Трофімова
_______________ А.В.Турган _______________ Ю.М.Харченко
_______________ І.М.Шевченко
Секретар комісії: _______________ Г.О.Аліфанова
Дата атестації “_______”___________________ 200___року
З результатами атестації ознайомлений ________________________________
(підпис працівника, який атестується)
Висновки
Атестація персоналу — це кадрові заходи, покликані оцінити відповідність рівня праці, якостей і потенціалу особистості вимогам виконуваної діяльності. Головне її призначення — не контроль виконання (хоча це теж дуже важливо), а виявлення резервів підвищення рівня віддачі працівника.
Кінець XX в. ознаменувався переходом, що почався, до нової технології кадрового менеджменту: від керування персоналом - до керування людськими ресурсами. На відміну від керування персоналом керування людськими ресурсами переорієнтовано з нестатків працівників на потребу самої організації в робочій силі, і пріоритети кадрового менеджменту визначаються в першу чергу результатами функціонального аналізу наявних і проектованих робочих місць, а не існуючим кадровим потенціалом організації.
Якщо традиційно менеджер по персоналу повинний був прагнути заощадити на витратах, зв'язаних з відтворенням робочої сили (а тому і не був зацікавлений у довгострокових інвестиціях у людський капітал), то технологія керування людськими ресурсами націлена на підвищення ефективності подібного роду інвестицій, що забезпечують постійний професійний ріст працівників підприємства і поліпшення якості умов праці. У зв'язку з цим компетентність менеджерів виявляється ключовим елементом кадрового потенціалу сучасної корпорації.
Успіх залежить від того, наскільки ретельно на основі діагностики, проведеної кадровими фахівцями і лінійними керівниками, будуть складені індивідуальні плани розвитку, що покликані усунути сформований розрив між зростаючими професійними вимогами (не завжди легко эксплицируемыми, а не те, щоб стандартизованими) і існуючим рівнем компетентності кожного працівника. Складання цих планів ґрунтується на моделях компетентності, розроблювальних для кожної посадової позиції.
Сучасний менеджмент персоналу підприємства повинен мати наступні функціональні підсистеми, які об'єднують сукупність однорідних функцій:
1. Підсистема маркетингу, прогнозування та планування персоналу (аналіз кадрового потенціалу; вироблення стратегії управління персоналом; аналіз ринку праці; прогнозування та планування потреби в персоналі; організація реклами; стосунки із зовнішніми джерелами, що забезпечують організацію персоналом; оцінка кандидатів на вакантні посади; поточна оцінка результатів діяльності).
2. Підсистема розвитку персоналу (технічне та економічне навчання, перепідготовка та підвищення кваліфікації, управління кар'єрою, професійна та соціально-психологічна адаптація працівників, профорієнтація).
3. Підсистема аналізу та вдосконалення системи винагород (нормування і тарифікація трудового процесу, управління вибором поведінки, розроблення систем оплати праці, розроблення форм участі персоналу в прибутках і капіталі, використання засобів морального заохочення).
4. Підсистема умов праці (охорона праці і техніка безпеки, дотримання норм технічної естетики, психофізіології та ергономіки праці).
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
