100665 (614251), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

– готовность брать ответственность

– работа в команде

– приоритет качества

Энергичность и лидерство

– стремление к развитию и росту

– поощрение инноваций и инициативы

– гибкость и готовность к изменениям

– упорство в достижении цели

Справедливость и открытость

– уважение к труду сотрудников

– прозрачность кадровой политики

– соответствие уровня и принципов вознаграждения реальному трудовому вкладу сотрудников

– исключительно деловые и профессиональные основания кадровых назначений

Социальная ответственность и безопасность

– соблюдение законов

– приоритет безопасности и охраны труда

– социальная защита и благоприятные условия труда

– забота об окружающей среде

8. Процессы принятия решений на разных уровнях менеджмента

Процедура критериев принятия решения необходима потому, что действительность, с которой сталкивается руководитель, всегда накладывается на его деятельность.

Поэтому выработаны альтернативные причины, по которому руководителю необходимо определить те стандарты, по которым он в дальнейшем будет их оценивать. Важным моментом является то, что эти критерии не должны меняться при выборе единственной альтернативы.

Желательно, чтобы некоторые критерии принятия решения имели численное выражение в той форме, в которой сформулирована конечная цель. Если решение принимается по многим критериям, как это и бывает в большинстве случаев, то необходимо проводить ранжирование Критериев, т.е. каждый из критериев должен получить свой балл, определяющий его важность.

Этап принятия решения включает в себя следующие процедуры:

1. оценка альтернатив;

2. экспериментальная проверка альтернатив;

3. выбор единственной альтернативы.

При выполнении процедуры «Оценка альтернатив» определяются достоинства и недостатки каждой идеи по зад критериям принятия решения.

Определенными затруднениями, которые могут возникнуть на этом этапе, являются:

1. недостаточность критериев оценки для выбора е венной альтернативы, т.е. существует несколько альтернатив удовлетворяющих заданным критериям;

2. имеющиеся альтернативы мало сравнимы между собой.

Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.

Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а, следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

Централизм в управлении необходим, но чрезмерная централизация ведет к появлению следующих недостатков:

- перегрузке высших органов управления, т.к. им приходится решать текущие задачи;

- снижению внимания к перспективным и стратегическим задачам управления;

- снижению качества управленческих решений вследствие удаленности органов управления от объектов управления;

- запаздыванию и искажению поступающей информации;

- снижению персональной ответственности нижестоящих специалистов;

- снижению инициативы нижестоящих органов в выполнении прямых обязанностей.

Вместе с тем нежелательна и другая крайность - чрезмерная децентрализация управления. В этом случае:

- нарушается принцип единоначалия;

- возникают противоречивые, взаимоисключающие команды;

- информация о конфликтах попадает на самый верхний уровень управления;

- усложняется контроль за функционированием системы управления;

- возникают "сбои" при решении сложных, комплексных задач.

9. Стратегический менеджмент в организации

Организация обеспечивает максимальную надежность поставок энергоресурсов для наших клиентов, непрерывную оптимизацию операционной деятельности и затрат, понимаем и эффективно используем ключевые драйверы стоимости компании.

Организация создает и внедряет инновационные технологии в производстве, обогащении угля, углехимии, а также в производстве электроэнергии.

Организация осуществляет трансфер наиболее современных зарубежных технологий, управленческих практик и принципов делового поведения в российскую бизнес-среду.

Организация активно участвует в развитии таких значимых регионов России как Сибирь и Дальний Восток, включая развитие угольных месторождений, строительство новых энерго- и тепломощностей, создание инфраструктуры, рабочих мест и налоговых поступлений в бюджет.

Совместно с государством и промышленным сообществом организация воплощает перспективные замыслы, а также делится экспертным мнением в дискуссиях, направленных на формирование рыночной среды в угле и электроэнергетике.

Организация постоянно производит идентификацию и мониторинг значимых тенденций и рисков в мировой энергетике и экономике, старается адекватно отвечать вызовам мирового экономического кризиса.

Организация следит за качеством продукции и постоянно повышает стандарты качества.

Разработка организации стратегии является не разовым мероприятием, а постоянным процессом поиска, оценки и утверждена текущей реальности эффективных бизнес-решений.

Организация надеется, что реализация принятой стратегии позволит в течение ближайшего десятилетия еще больше укрепить свои позиции среди ведущих мировых энергетических компаний, вызывающих стабильный интерес и уважение профессионального и инвестиционного сообщества.

Руководство компании приняло решение о реализации проекта разработки и внедрения интегрированной системы менеджмента, результатом которого должно стать соответствие деятельности всех предприятий СУЭК международным нормам в области управления качеством, экологического менеджмента и менеджмента промышленной безопасности.

«Пилотным» проектом в этом направлении стало внедрение интегрированной системы менеджмента во всех типовых сферах деятельности СУЭК - головном офисе, ее угольном и энергетическом направлениях.

Целью данных разработок является организация деятельности компании на основе лучших мировых практик, применение которых обеспечивает:

- соответствие продукции/услуги требованиям клиентов;

- повышение степени удовлетворенности клиентов;

- постоянное улучшение результативности деятельности компании по достижению поставленных целей;

- снижение непроизводительных затрат;

- повышение качества продукции за счет обеспечения качества бизнес-процессов;

- повышение ответственности и дисциплинированности персонала;

- конкурентные преимущества;

- улучшение имиджа Компании;

- подтверждение ответственного отношения к окружающей среде;

- системный подход к управлению безопасностью труда, что, в свою очередь ведет к совершенствованию производства и устойчивому развитию.

Ниже прилагается «Модель программы отбора» , при условии ее корректировки применительно к конкретным условиям предприятия.

1. Прием в отделе кадров.

2.Предварительное собеседование.

3.Отборочные испытания.

4.3аполнение анкеты.

5.Ознакомление работника с предприятием, с условиями труда, с рабочим коллективом, с администрацией и представителями общественных организаций.

6.Выяснение обстоятельств трудовой биографии нанимающегося путем наведения справок, изучения анкеты и трудовой книжки и т. п.

7.Медицинская комиссия.

8.Окончательная отборочная беседа, проводимая либо руководителем трудового коллектива, где нанимается, предстоит работать, либо инспектором отдела кадров.

9.3ачисление.

Решение о зачислении работника на конкретные должности в конкретные подразделения принимается руководителями трудовых коллективов. После принятия решения о зачислении эти руководители сообщают об этом в отдел кадров, который и осуществляет процедуру зачисления. Предварительное интервью может носить коллективный характер.

Проведение бесед на должность требующий очень важный высокой квалификации сотрудника. В ходе беседы должна быть получена не только информация о предыдущей трудовой карьере претендента, но и проведена его комплексная оценка: профессиональная и личностная.

Важным элементом работы с кадрами является правильная организация процесса распределения уже работающих лиц по рабочим местам. Смысл ее состоит в том, чтобы направить работников именно на те рабочие места, где они могут быть использованы с максимальным эффектом. Эта работа падает на плечи как на администрацию, которая принимает окончательное решение о назначении работника на должность, так и на работников отделов кадров, которые на основе процедуры отбора (беседы, Тестовых испытаний и т.п.) - дают линейному персоналу рекомендации о возможности использования поступающего, а затем документально и юридически оформляют прием.

Такое распределение на практике базируется на так называемом «моделировании среднего работника» для каждой должности. При расчете этого «среднего» представителя профессии учитывается:

- комплекс социально - демографических (возраст, образование, социальное положение);

- производственных (выполнение норм выработки, занятие рационализацией, качество выполняемой работы, состояние трудовой дисциплины, поощрения за работу);

- профессионально - квалификационных (стаж по данной профессии, квалификация в разрядах, повышение квалификации),

- моральных (отношение к труду);

- семейно - бытовых (состав семьи, доход на члена семьи, жилищные условия).

Окончательное решение о назначении кандидата принимается лишь после прохождения им всех этапов практической проверки.

В организации существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по внутризаводскому, внезаводскому обучению и самоподготовке.

Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

В стадии формирования находятся проекты разработки интегрированной системы менеджмента в ОАО «СУЭК – Красноярск» и ТГК–13.

10. Рекомендации по совершению менеджмента организации

В условиях рынка предприятие позволяет наилучшим образом осуществлять качественную разработку и оперативный контроль планов производства и продажи продукции.

Совершенствование должно стать основой повышения эффективности производства и уровня доходов персонала и служить важным средством достижения главных экономических и социальных целей развития каждого человека.

Имидж данной организации находится на очень низком уровне и поэтому его нужно развивать.

Создание положительного имиджа — нечто большее, чем просто хорошая рекламная кампания, это — сложный и многосторонний план, все части которого взаимосвязаны и взаимозависимы.

Данное предприятие сможет преуспеть только в том случае, если оно сконцентрируется на реализации самых важных пунктов плана по имиджу, однако, если остальные аспекты плана будут игнорироваться, общий имидж и репутация компании могут пострадать.

Таким образом, можно сделать вывод, если организация правильно воплотит в жизнь данный мастер-планирование делового имиджа, то в скором времени она обставит своих конкурентов и выйдет из тяжелой ситуации.

2. Заключение

Исследуемая организация - Филиал Открытое акционерное общество "Сибирская угольная энергетическая компания - Красноярск" «Разрез Назаровский» основная миссия, которой обеспечение топливом Назаровскую ГРЭС и местное население. Вид деятельности (основной) производственная и коммерческая деятельность, связанная с добычей и реализацией угля.

В настоящее время организация находится на стадии старения, поскольку происходит сдерживание новых идей, увеличение бюрократии, падение прибыли. Продукцией, которую выпускает предприятие, является - уголь, используемый в качестве энергетического, технологического и бытового топлива. Причем уголь низкого качества.

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь компонент. Этими компонентами являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, и социальное поведение.

Непосредственно к факторам прямого воздействия относят такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации, т. е это поставщики клиенты, конкуренты, потребители, законы и государственные органы.

Среда косвенного же действия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при ее исследовании обычно опираются, прежде всего, на прогнозы. К основным факторам среды косвенного воздействия относятся технологические, экономические, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами. Можно выделить следующих основных:

- потребители (Назаровская ГРЭС, Барнаульская ТЭЦ-3, Ачинская «Стройиндустрия», Ачинский Глиноземные, Рязанская ГРЭС и др);

Характеристики

Список файлов курсовой работы