Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Лебедь предположила, что если все работники выполнили поставленные задания. Это означает, что расходы сократились относительно плановых показателей на определенный процент. В абсолютном выражении этот процент равен 1000 тенге. Мотивация персонала складского помещения магазина «Камелот и К» будет заключаться в том, чтобы отдать ему из этой сэкономленной тысячи какую-то часть. Какого размера будет эта часть, Лебедь решила решать сама. Но сделать это она должна не в момент начисления бонусов, а в тот момент, когда эти бонусы будут разрабатываться.

Складской персонал магазина «Камелот и К», на 1 декабря 2006 года, насчитывал 11 работников: из них 7 грузчиков, 2 завсклада, 1 специалист фасовочной службы, 1 водитель. От эффективности работы данного персонала зависела прибыль всего магазина «Камелот и К». Вести постоянный контроль над ходом выполнения работы каждым специалистом невозможно. Поэтому чтобы каждый специалист добросовестно выполнял свою работу. Лебедь вывела для себя, что в магазине «Камелот и К» необходимо построить эффективную систему мотивации сотрудников отдела логистики. Для того чтобы построить систему мотивации сотрудников отдела логистики, отвечающую основной цели - получению прибыли, было необходимо:

- определить все функции персонала;

- определить структуру управленческого учета;

- определить структуру, в которой обязанности (функции) соответствовали бы ответственности. Причем это должна быть не какая-то абстрактная ответственность, а совершенно конкретные связи между расходной и доходной частями бюджета.

Все функции персонала должны были быть четко определены. Их выполнение необходимо было постоянно контролировать. Функции должны были быть формализованы таким образом, чтобы их можно было, во-первых, измерять, а во-вторых, фиксировать степень выполнения. Каждый сотрудник должен был понимать, что он получит за улучшение показателя выполнения функции.

Кроме того, Лебедь решила, что в магазине должна существовать система измерения показателей работы каждого сотрудника. За выполнение своих обязанностей каждый сотрудник должен будет отвечать, то есть из обязанностей должна вытекать ответственность. Ведь в конечном итоге набор обязанностей определяет структуру компании.

Лебедь также предполагала, что могло так случиться, что из 55 пунктов в должностной инструкции какого-то сотрудника только 17 непосредственно связаны с его работой. И уже из этих 17 только для 4 есть возможность мотивации. То есть фактически из 55 пунктов только 4 непосредственно связаны с бюджетом. Лебедь решил, что второй составляющей, необходимой для разработки структуры мотивации сотрудников магазина «Камелот и К», должна быть ответственность. Она эквивалентна определению, хорошо или плохо сотрудник работает, и определяется тем, сколько денег он магазину в определенные промежутки времени. Ответственность определяется сообразно вкладу в создание прибыли. То есть в конечном итоге, она связана с деньгами магазина «Камелот и К».

3.2 Роль менеджера в мотивации персонала магазина «Камелот и К»

За год работы Лебедь на посту старшего менеджера магазина «Камелот и К» сумела создать и внедрить эффективную систему мотивации сотрудников.

Она состоит из следующих этапов:

- Лебедь разработала должностные обязанности (функций) всех сотрудников магазина;

- разработала критерии выполнения должностных обязанностей, связанных со статьями управленческого учета.

Данная система мотивации успешно применяется в магазине «Камелот и К» и сейчас.

Большой проблемой для Лебедь, на посту старшего менеджера магазина «Камелот и К», было оценить коэффициент участия каждого сотрудника магазина. Перед ней был главный вопрос: «Какие же варианты мотивации можно применить для улучшения работы персонала?» Безусловно, основные установки и принципы работы должны идти в первую очередь от непосредственных руководителей. Трудно ожидать полной отдачи от сотрудника, когда его начальник не заинтересован в улучшении работы отдела. Если цель деятельности сформулирована предельно ясно и четко, то следить за выполнением поставленных задач и поощрять работников становиться очень легко.

В мае 2007 года, один из работников складского помещения магазина «Камелот и К» провел анализ размещения товара на складе. В результате чего выяснилось, что за счет изменения схемы расположения можно увеличить число хранящихся единиц товара и ускорить обработку принимаемой и отгружаемой продукции.

На тот момент в магазине наблюдался стабильный рост продаж, и руководство рассматривало возможность увеличения складских площадей. Средства, которые были сэкономлены на арендной плате, оказались очень существенными. Почти половину данной суммы Лебедь выплатила в качестве единовременной премии сотруднику, который провел анализ складской политики. Позднее Лебедь предложила ему должность начальника склада.

В случае, когда администрация поощряет сотрудников премиальными или увеличивает заработную плату, желательно сообщать сотруднику, от какой общей суммы экономии ему выплачивается премия. Это формирует сознание того, что величина оплаты труда сотрудника напрямую зависит от его инициативности.

Таким образом, Лебедь применяя по отдельности или в комплексе различные способы поощрения сотрудников, добилась не только сокращения общих расходов магазина, но и нацелить коллектив в целом на увеличение оборотов.

3.3 Урегулирование менеджером конфликтных ситуаций в магазине «Камелот и К»

В июле 2008 года покупатель приобрел холодильник в магазине «Камелот и К», специализирующемся на продаже бытовой техники. В момент покупки он последовал совету продавца-консультанта и выбрал модель, которая, по мнению последнего, представляла собой наиболее удачное сочетание цены, качества и надежности. Спустя полгода после покупки холодильник вышел из строя. После обращения покупателя в магазин «Камелот и К» был решен вопрос об устранении возникшей неисправности, и холодильник был доставлен в магазин для проведения ремонта. Срок гарантийного ремонта, согласно выданному в момент продажи гарантийному талону, составлял 20 дней. Однако по истечении указанного срока магазин не смог устранить дефект. Покупатель согласился подождать еще две недели, однако и за это время гарантийный ремонт не был произведен.

Поскольку сотрудники магазина не могли сказать, когда холодильник будет возвращен, покупатель решил обратиться в суд. На предварительном судебном заседании старший менеджер магазина «Камелот и К» Лебедь предложила покупателю-истцу заключить мировое соглашение, согласно которому магазин гарантировал проведение ремонта в течение пяти рабочих дней с момента заключения мирового соглашения, а также обещала выплатить неустойку и возместить расходы на адвоката, к которому тот был вынужден обратиться при подготовке искового заявления. По итогам переговоров мировое соглашение было заключено и утверждено судом. Помимо исполнения своих обязательств, предусмотренных этим документом, Лебедь направила покупателю официальные извинения и, помимо прочего, обещал в случае совершения покупателем какой-либо покупки за текущий год предоставить скидку в размере 5% от стоимости товара. Извинения покупателем были приняты, но на будущее он решил воздержаться от приобретения товаров в магазине «Камелот и К».

Приведенный случай достаточно типичен для казахстанских магазинов. Озабоченность проблемами покупателя возникает только в момент, когда тот начинает проявлять активность и обращаться за помощью в различные государственные органы. Правовой анализ ситуации показывает, что в соответствии Закона РК «О защите прав потребителей» гарантийный ремонт производится в сроки, определенные гарантийными обязательствами производителя либо продавца. При этом гарантийный срок, установленный продавцом товара, не может быть меньше срока, который определил производитель. В случае если гарантийный талон не содержит указания на срок, в течение которого производится устранение возникших неисправностей, ремонт осуществляется незамедлительно.

Поскольку в данном примере сроки гарантийного ремонта были определены в момент продажи товара, а затем существенно нарушены, то, если бы Лебедь не заключил мировое соглашение, покупатель, безусловно, выиграл бы судебный процесс, а вместе с тем взыскал неустойку и компенсацию морального вреда с магазина «Камелот и К».

В такой ситуации заключение мирового соглашения — мера вполне разумная, но несколько запоздалая: гораздо лучше было бы урегулировать конфликт на досудебной стадии, например путем предоставления и доставки за счет магазина товара-заменителя на время ремонта (в порядке, предусмотренном Закона РК «О защите прав потребителей»).

Ведь самое главное, что толкнуло покупателя «выйти на тропу войны», — это отсутствие внятного ответа на его запрос, тем более что речь шла о вещи, необходимой в повседневном использовании.

Принцип досудебного урегулирования спора менеджером справедлив практически для всех случаев конфликтного общения с потребителями, поскольку добиться принятия решения в пользу компании-продавца в большинстве случаев можно только при условии ее безупречной работы и полного выполнения обязательств, определенных законодательством.

В заключение хотелось бы отметить, что предотвратить добрую часть конфликтов и грамотно построить работу с покупателями можно только наличием грамотного менеджера на предприятии.

Данный подход всегда дает лучший результат, чем решение отдельных проблемных вопросов.

Если из приведенной ситуации кто-то сделает вывод, что магазину «Камелот и К» нужен хороший юрист, который умеет выиграть любой судебный процесс, — это будет неверное заключение. Правильная позиция — предотвращение возможных конфликтов за счет продуманного взаимодействия менеджера магазина с потребителями по всем ключевым моментам взаимоотношений.

3.4 Набор персонала в магазине «Камелот и К»

Единственным минусом, выявленным в работе Лебедь на должности старшего менеджера, заключается в том, как она построил процесс принятия на работу.

Изучение процесс приема на работу в магазин «Камелот и К» торгового персонала, дало следующие результаты. Дело в том, что в магазине наблюдается большая текучесть продавцов. Этому есть множество причин: условия работы, неудовлетворенность торгового персонала своей работой, низкая квалификация продавцов и т.д. Но не последнее место в ряду этих причин занимает непродуманный прием на работу, который заключается в следующем: дается объявление в газетах «Из рук в руки» и «Газета бесплатных объявлений» с указанием телефона. Далее секретарь объясняет звонящим характер и условия работы. Если человек изъявляет желание прийти на собеседование, то его приглашают вместе с другими кандидатами в определенное время (одно для всех). Далее претенденты на вакансии по очереди заходят в кабинет (другие при этом толпятся в коридоре) и беседует с Лебедь. Процесс отбора кандидатов имеет практически единственный критерий - понравился претендент на вакансию менеджеру или нет. Мнение старшего менеджера Лебедь субъективно, из беседы с ней выяснилось, что для нее главное условие – отсутствие мужа и детей (чтобы снизить вероятность больничных листов, декретных отпусков). Тем, кто прошел собеседование, секретарь по телефону сообщает, что они приняты на работу.

Напрашивается вывод, что торговля в магазине «Камелот и К»– это та сфера деятельности, где результат в огромной степени зависит от квалификации продавца, поэтому такой вот процесс приема на работу приносит предприятию только вред. Может, конечно, старший менеджер Лебедь и экономит на больничных, но убытки от некомпетентности торгового персонала неизмеримо больше этой мнимой экономии. Лебедь необходимо пересмотреть свои взгляды на процесс приема на работу, иначе магазину будет очень трудно выдерживать конкуренцию.

Выше на примерах поведения старшего менеджера магазина «Камелот и К» Лебедь Ю.С. были рассмотрены основные качества, которыми должен обладать современный менеджер.

Согласно международной практике к менеджеру предъявляются следующие требования:

• Энергичность;

• Активная жизненная позиция;

• Ориентация на интересы другого человека;

• Ориентация на результат;

• Ответственность;

• Способность работать в команде;

• Коммуникативные навыки.

На основании проведенного исследования можно сделать вывод, что Лебедь Ю.С. полностью соответствует всем предъявляемым к менеджеру требованиям.

Менеджер — это квалифицированный управленец движением материальных, финансовых, человеческих, интеллектуальных и прочих видов ресурсов.

И не зря Юлия Сергеевна Лебедь любит повторять: «Успех — это не закономерность, а жизненная позиция. А менеджер — не профессия, а социальная ориентация. Стиль жизни, если хотите».

Заключение

Основным фактором, влияющим на качество обслуживания в торговых предприятия, является руководство торговым предприятием. Установки менеджера, его взгляды на управление в целом и на организацию, которой он управляет, его представления об этой организации и отношение к ней, безусловно, имеют свое воплощение в самой организации. Подчас сам менеджер может не осознавать этого. Менеджер может быть доволен плодами своей работы и может осознавать, что он “что-то делает не так”, однако не всегда можно рассказать об этом в конструктивной, хорошо “структурированной” форме. К тому же, важные нюансы подчас остаются скрытыми, неосознанными. Таким образом, вопросы управления торговым предприятием являются актуальными в условиях рыночной экономики.

Процесс управления представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнить успешно, руководствуясь простыми заученными формулами. Менеджер должен сочетать понимание общих истин и зависимости многочисленности вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой. Менеджер должен понимать и учитывать критические факторы или составляющие организаций (внутренние переменные), а также силы, воздействующие на организацию извне (внешние переменные), а также учитывать влияние организации на общество.

Характеристики

Список файлов курсовой работы