100512 (614203), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Такая точка зрения трактует понятие менеджмента, лидерства (и руководства) чрезмерно узко, не учитывая более распространенные в науке значения этих терминов.

Исходя из того, представляется более обоснованной позиция авторов, которые проводят различие между менеджером и лидером по линии формального и неформального лидерства соответственно. Менеджеры делают так, как нужно; лидеры делают то, что нужно. Менеджеры заставляют людей делать то, что нужно; лидеры вызывают у людей желание сделать то, что нужно.

Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Желание быть лидером присуще, по-видимому, отнюдь не малому числу людей. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Так, например, были проведены исследования на факультете менеджмента 3 курса. Результаты исследований были следующие: из 10 опрошенных у двоих людей лидерство выражено слабо, у одного человека – сильно, а у всех остальных – средний уровень лидерства. Таким образом, результаты исследований показывают, что студенты данного факультета в основном обладают лидерскими качествами (смотрите приложение) Но необходимо отметить, что проведенное исследование носит ограниченный характер, так как было опрошено небольшое количество людей, и был ограничен выбор вариантов ответов. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже. Лидеров, способных к руководству в области менеджмента, не более 15% всего населения. Лидеры – это люди, которые выявляют все лучшее в других. В организациях-неудачниках слишком много менеджеров и слишком мало лидеров. XXI век будет веком лидеров, которые будут двигать мир вперед.

Все вышеперечисленное свидетельствует о том, что эффективный руководитель – это сочетание менеджера и лидера в одном человеке. И эффективное руководство всегда должно сопровождаться лидерством. Таким образом, можно отметить, что лидерство – это венец управленческой деятельности.

Глава 2: Практическая реализация лидерства

2.1 Успешный опыт применения лидерства на практике

В данном параграфе рассматриваются пять крупных компаний. Эти компании являются наглядным примером практической реализация лидер­ства. То есть руководители этих компаний (одновременно являющиеся и лидерами) сделали их общеизвестными и помогли им занять определенную нишу на международном рынке.

Итак, рассмотрим эти компании.

Корпорация «Макдональда»

В 1930 году два молодых брата по имени Дик и Морис Макдональда в поисках американской мечты перебрались с Востока Америки в кали­форнию. Где нашли, себе работу на киностудии.

Через некоторое время свойственный братьям предпринимательский дух побудил их открыть свой кинотеатр. Но, несмотря на все усилия, братья никак не могли сделать свой бизнес прибыльным.

Однако желание братьев добиться успеха не ослабело. И в 1937 году им, наконец, удалось натолкнуться на то, что давало реальную отдачу. Они открыли в Пасадене маленький ресторан для автомобилистов.

Крошечный придорожный ресторанчик Дика и Мориса пользовался большим успехом. Их бизнес начал бурно расти. Объем ежегодных продаж достиг 200 долларов, и братья каждый год делили между собой прибыль в размере 50 тыс. долларов - сумму, которая обеспечивала им принад­лежность к финансовой элите города.

Однако на вершине своего успеха Дик и Морис обнаружили, что не в состоянии прыгнуть выше своей головы. Они были замечательными управляющими, но, к сожалению, плохими лидерами.

В 1954 году братья познакомились с человеком по имени Рей Крок, который был настоящим лидером. Как только он посетил заведение братьев, то сразу оценил заложенный потенциал труда. В воображении ему увиделся подобный ресторан, функционирующий в общенациональном масштабе.

Братья заключили договор с Кроком. В 1961 году Крок купил у братьев исключительные права на их ресторан и приступил к его прев­ращению в обще американский институт, а затем в глобальное учреждение.

С 1955 по 1959 годы Кроку удалось успешно открыть 100 ресторанов, четырьмя годами позже их было уже 500. В 1998 году действовало свыше 21 тыс. ресторанов, по меньшей мере, в 100 странах.

Именно лидерские способности Рея Крока помогли ему превратить несколько ресторанов в корпорацию «Макдональда», которая известна сейчас во многих странах мира.

HONDA

Компания «Honda», основанная Соихиро Хонда его коллегой Такео Фуисава, хорошо известна своими достижениями. Из малоизвестного производителя скутеров и мотоциклов она после второй мировой войны
превратилась в много миллиардное предприятие международного масштаба.
Традиции лидерства в «Honda» выдержали испытание временем уникальным­ образом. В основе этой традиции лежат пять золотых
правил компании:

1. Следуй своей мечте и сохраняй моложавый вид;

2. Цени теорию, новые идеи и время;

3.Люби свою работу и сделай свое рабочее место наглядным и привлекательным;

4.Обеспечь бесперебойное течение работы;

5. Пусть поиск и упорный труд станут повседневной привычкой.

Должностные лица «Honda» призваны культивировать качество динамич­ного гуманизма, включающего внимание к другим людям и в то же время смелость и. фантазию в действиях. «Honda» также высоко ценит индивидуа­лизм. Компания предоставляет время и. ресурсы сотрудникам, которые хотят проверить новые идеи.

Критики утверждают, что в традиции лидерства в «Honda» нет ничего уникального, а компания пользуется благосклонностью правительства и нечестными преимуществами в торговле. Возможно, в традициях лидер­ства в «Honda» и не заключены принципы, применимы ко всем компаниям во всех отраслях. Однако устойчивый успех «Honda» в качестве важного кон­курента международного масштаба вполне оправдывает более глубокий анализ того, какие полезные уроки можно извлечь из ее опыта.

Корпорация «Дженерал Электрик»

Одним из наиболее эффективных лидеров является на сегод­няшний день Джек Уэлч, председатель правления и генеральный директор корпорации «Дженерал Электрик». Когда в 1981 году Уэлч принимал на себя руководство компанией, это была хорошая компания. Ее история насчитывала 90 лет успешной деятельности, акции компании продавались на бирже век по высокой цене, и фирма в общей сложности стоила примерно 12 миллиардов долларов, занимая 11-ое место среди тех, которые лучше всего котировались на биржевом рынке акций.

Но Уэлч полагал, что эта новая для него компания могла бы стать еще лучше.

Вскоре, после того как Уэлч возглавил корпорацию, он начал то, что позднее сам назвал «технической революцией». Этот процесс полно­стью изменил профиль компании и сферу концентрации ее усилий.

Твердое и мудрое лидерство Уэлча и его способность сфокусирова­ться на главном принесли, просто невероятные дивиденды. Джек Уэлч никогда не путал действия с достижениями. Он знал, что наибольший успех приходит только в том случае, когда вы сфокусируете своих сотрудников на том, что действительно имеет первостепенное значение.

Таким образом, благодаря лидерским способностям Джека Уэлча, корпорация «Дженерал Электрик» стала еще сильнее на мировом рынке.

Корпорация «Крайслер»

В ноябре 1978 года Ли Якокка пригласили в качестве руководителя в корпорацию «Крайслер». В то время «Крайслер» испытывала большие трудности, ее доля на американском рынке упала с 25% до 11%. Причем ситуация становилась все хуже и хуже.

Ли Якокка пошел на большие жертвы, чтобы спасти корпорацию. Якокка убедился, что управление компанией было в тяжелейшем положении, (никто не нес ответственности ни за что, отделы не имели связи друг с другом). Кроме того, моральный дух работников был очень низким. Компания практически становилась банкротом.

Лидерские способности Якокки помогли доказать не только работ­никам компании, но и правительству, что компания «Крайслер» нужна данной стране. Он практически полностью изменил управление компанией, сделал его более четким, структурированным. Он как бы стал волевым импульсом компании.

Благодаря действиям отличного лидера компания добилась восстановления утраченных позиций, т.е. усилия Якокки вернули название «Крайслер» на карту автомобильной индустрии".

Компания «Gloria Jeans »

Компания «Gloria Jeans» является одной из крупнейших компаний в России по производству джинсовой одежды. И этому она обязана своему прези­денту и генеральному директору Владимиру Мельнику.

Владимир Мельник обладает отличными лидерскими способностями. Один из главных принципов, которым он руководствуется, это поддер­жание низкой себестоимости. Он обладает не только хорошей интуицией, но и огромным опытом ведения бизнеса. Он постоянно меняет управленческие подходы, в связи с расширением своего производства. Президент может в любой день сказать баланс своей компании. То есть он как бы влился в свое «детище» и представляет с ним одно целое.

И в результате всех его усилий он добился того, что оборот компании составил 75 млн. долларов, в 2002 году на трех фабриках выпускалось ежемесячно 1300000 единиц продукции. И на сегодняшний день компания «Gloria Jeans» стала хорошо известной не только в России, но и во многих других странах.

Все примеры наглядно демонстрируют важность лидерства в руководстве.

Среди ученых ходят споры. Некоторые говорят, что лидеры не оказывают никакого влияния на результаты деятельности. Другие же напротив утверждают, что лидеры оказывают большое влияние на конечный результат, а иногда лидеры оказывают колоссальное воздействие. И если брать приведенные примеры, то здесь прослеживается именно вторая точка зрения.

Лидерство необходимо в процессе руководства. Оно дает импульс для развития всей организации. «Все взлеты и падения случаются благодаря лидерству» ². Данное высказывание истинно на 100%. Чем больше пытаться сделать в жизни, тем чаще и увереннее приходит вывод, что все зависит от лидерства. Любые предпринимаемые усилия, которые требуют привлечения других людей, будут благополучно жить или, напротив, умрут в зависимости от лидерства.

2.2 Непонимание важности лидерства в современном мире

В последнее время появляется все больше количество сторонников предположения, что организации могут обойтись без лидера. Некоторые научные работники и профессиональные эксперты считают, что для реше­ния или постановки задач не требуется личность, которая оказывает влияние на других людей (руководитель, лидер), т.е. задачи могут быть решены при условии компетентного анализа или действия. Фактиче­ски само понятие «руководство» может противоречить идеалам свободного общества. По определению лидер - это личность, которая находится на особом положении по отношению ко всем остальным членам данного коллектива или группы людей. Наконец, так называемые лидеры ассоци­ируются с такими неприглядными понятиями, как захват власти и полу­чение дополнительных прибылей и доходов.

Вместо того чтобы определять характерные особенности лидеров, формы их подготовки и награды для них, организациям необходимо соз­давать такие команды работников, которые будут выполнясь задания как единый организм. Эти команды будут выполнять собственные опе­рации, по необходимости накладывать дисциплинарные взыскания, а также отвечать за качество и количество конечного продукта.

Однако, не смотря на все вышеперечисленное, в каждой группе, к какой бы ни принадлежал человек - семье, спортивной команде, со­циальной группе, группе студентов, рабочей бригаде, - одно лицо обя­зательно имеет большее влияние, чем остальные члены этого маленького коллектива. Возможно, его даже называют лидером. Лидеры играют очень важную роль в каждой группе. В самом деле, организации будут менее эффективны, деятельность их окажется менее производительной, в экстре­мальных ситуациях такие группы окажутся не в состоянии выполнять поставленную задачу, если лидеры будут отсутствовать.

Примером такой деятельности (в которой не учитывалась роль ли­дера) может служить компания «Форд» в период правления Генри Форда II.

Генри Форд II не понимал важности лидерства для организации. Он был настоящим диктатором. Деспотическое злоупотребление властью было не просто чертой ого характера - это было его кредо. Как писал о нем, Ли Якокка: «Мне кажется, что внук основателя «Форд мотор компани» Генри Форд II никогда до конца не был уверен, сумеет ли он справиться со своей ролью руководителя доставшейся ему автомобильной империи».

Генри Форд II жил по завету своего деда: «История - это вздор». Он старался не оставлять никаких следов своей деятельности. «Унич­тожай все, что можешь - это стало его правилом, а со временен пере­росло в настоящую манию» ³. И частично это правило коснулось всей компании. Нельзя сказать, что Генри уничтожал компанию. Но можно отчетливо заявить, что он не давал развиваться ей в полной силе. Компания «Форд» могла бы вырасти до такой степени, что, в конечном счете, могла бы настичь «Дженерал моторс», а затем обойти ее и снова стать автомобильной компанией номер один.

Однако Генри постоянно боялся, что лидеры в его компании пыта­лись вычеркнуть его имя из названия компании. Это преследовало его в течение всей его жизни. Он не задумывался, будет, расцветать «Форд» или нет, главное для него было - это сохранить компанию за своей семьей. Поэтому всякий раз, когда кто-либо из руководителей фирмы обретал власть и влияние, Генри подрезал этому человеку крылья и лишал властных полномочий. Такая тактика продолжала использоваться на протяжении всего того времени, пока Генри II был у руля «Форда». Ли Якокка, уже, после того как он покинул эту фирму, (он занимал пост президента компании) прокомментировал данную ситуацию сле­дующим образом: «Как я имел возможность изучить на собственной шкуре, у Генри Форда была отвратительная привычка избавляться от сильных лидеров».

Характеристики

Список файлов курсовой работы