100355 (614143), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Прогнозування потреб у персоналі організації може бути виконане при використанні ряду методів (по окремості й у комплексі). Зрозуміло, що незалежно від використовуваного методу, прогнози являють собою визначені наближення і не повинні розглядатися як абсолютно вірний результат, такої собі “істини в останній інстанції”.

Методи для прогнозування потреб у персоналі можуть бути засновані або на , скажімо так, судженнях, або на використанні математики. Судження включають оцінки керуючих і методику Дельфи.

При використанні методу оцінок керуючі представляють оцінки майбутніх потреб укомплектування персоналом. Ці оцінки можуть бути зроблені як верхньою управлінською ланкою і передаватися "униз", чи ж керівниками більш низького рівня і передаватися "нагору" для подальшої зміни. Хоча найбільший успіх можливий при комбінації цих двох варіантів.

При методиці Дельфи кожний з експертів робить незалежну оцінку того, яким буде наступний запит, керуючись всіма основними допущеннями. Посередники представляють прогноз і припущення кожного експерта іншим і це дозволяє експертам переглядати їх позиції, якщо це треба. Цей процес продовжується доти, поки не з'являється згода.

Методи, які засновані на використанні математики, включають різні статистичні методи і методи моделювання. Статистичні методи використовують історичні дані для проектування майбутнього стану. Одним з них можна вважати екстраполяцію – найбільш простий і часто уживаний метод, що складається в перенесенні сьогоднішньої ситуації (пропорцій) у майбутнє. Привабливість цього методу складається в його приступності. Обмеженість полягає в неможливості врахувати зміни в розвитку організації і зовнішнього середовища. Тому цей метод підходить для короткострокового планування і для організацій зі стабільною структурою, що діють у відносно стабільних зовнішніх умовах.

Методи моделювання звичайно забезпечують спрощений перегляд кадрових потреб в організації. При зміні вхідних даних кадрові розгалуження можуть перевірятися для різних сценаріїв потреб у персоналі.

Окремо виділимо методи визначення необхідної чисельності кадрів підприємства. При цьому варто розрізняти :

• загальну потребу в персоналі, що представляє собою всю чисельність персоналу, яка необхідна підприємству для виконання запланованого обсягу робіт (брутто-потреба в кадрах),

• додаткову потребу, кількість працівників, які необхідні в планованому періоді додатково до наявної чисельності базового року, обумовлені поточними нестатками підприємства (нетто-потреба в кадрах).

п. 2.5. Розробка конкретних планів.

Як тільки вимоги до персоналу визначилися, повинні розроблятися плани дії для досягнення бажаних результатів. Якщо вимоги мережі вказують потреби для додавань, плани повинні робитися: набирати, вибирати, орієнтувати і підготовляти визначені кількості і типи необхідного персоналу. Якщо зменшення в трудовому складі необхідно, плани повинні робитися так, щоб реалізувати необхідні коректування. Якщо час не має значення, природне зношування може використовуватися, щоб зменшувати трудові витрати. Однак, якщо організація не може надавати розкіш природного зношування, то число може чи скорочуватися при зменшенні загального числа службовців чи при створенні інших коректувань, що не приводять до відставки службовців.

Існує чотири базисних шляхи, як скоротити загальне число службовців:

• скорочення виробництва;

• витікання терміну, завершення;

• спонукання до раннього виходу у відставку;

• спонукання до добровільного звільнення з посади.

Скорочення виробництва, на противагу витіканню терміну, приймає, що імовірно, службовці будуть набиратися знову в деякій кількості, але пізніше визначеної дати. Більшість планів ранніх виходів у відставку і звільнення з посади забезпечує деяке фінансове спонукання до цих відставок.

Підходи, що не приводять до відставки службовців включають

1. рекласифікацію;

2. пересилання;

3. розподіл роботи.

Рекласифікація включає чи зниження в посаді, що служить, зниженням можливостей роботи, чи комбінації цих двох. Звичайно, рекласифікація супроводжується зменшенням оплати. Пересилання включає переміщення службовця в іншу частину організації.

Розподіл роботи - установка, щоб обмежити скорочення виробництва і завершення через пропорційне зменшення годин серед службовців.

Плани дії повинні плануватися поступово з виконанням кадрового планування.

На організаційні цілі впливає велика кількість історичних і стосовних до оточення факторів. Стосовно до оточення фактори будуть включати перемінні типу економіки, конкуренції і технології. Коли організаційні цілі встановилися, вони транслюються в дивизіонні відомчі цілі.

Окремі керівники визначають людські ресурси, необхідні для досягнення цілей. Відділ кадрового планування з'єднує і визначає загальний попит у персоналі для даної організації.

Подібно цьому, мережа кадрових вимог ґрунтується на інформації, представленої на розгляд різними відділами організації у світлі доступного персоналу й очікуваних змін. Якщо вимоги мережі позитивні, організаційні знаряддя - набір, вибір, навчання, і розробка. Якщо вимога негативна, відповідні коректування повинні робитися через скорочення виробництва, витікання терміну, ранню відставку чи добровільний відхід.

Глава III. ОСНОВНІ ВИДИ КАДРОВОГО ПЛАНУВАННЯ.

З виробничо-економічної точки зору кадрове планування являє собою оцінюване за допомогою чисто економічних і організаційних критеріїв відповідність між працівником і його робочим місцем на визначеній ділянці праці.

У главі I були приведені задачі, що покликано вирішити кадрове планування. Розмаїтість цих задач визначає той факт, що все кадрове планування можна поділити на наступні його види:

• планування потреб у персоналі;

• залучення (набору) персоналу;

• використання і скорочення персоналу;

• навчання персоналу;

• збереження кадрового складу;

• витрат на утримання персоналу;

• продуктивності.

Зрозуміло, усі види кадрового планування тісно зв'язані один з одним, взаємно доповнюють і коректують заходи, що передбачені в тому чи іншому плані.

п. 3.1. Планування потреби в персоналі.

Включає:

• оцінку наявного потенціалу трудових ресурсів;

• оцінку майбутніх потреб;

• розробку програм по розвитку персоналу.

Конкретне визначення потреби в персоналі являє собою розрахунок необхідного числа працівників по їхній кількості, кваліфікації, часу, зайнятості і розміщенню відповідно до поточного і перспективних задач розвитку підприємства. Розрахунок робиться на основі порівняння розрахункової потреби в робочій силі і фактичному стані забезпеченості на визначену дату і являє собою інформаційну основу для прийняття управлінських рішень в області залучення персоналу, його підготовки і перепідготовки.

Оскільки цей вид планування був досить докладно розглянутий вище, не будемо зупинятися на ньому.

п. 3.2. Планування використання кадрів.

Здійснюється за допомогою розробки плану заміщення штатних посад.

Ціль – по можливості доцільна, тобто економічне і справедливе стосовно людини розподіл потенціалу робочої сили між вакантними робітниками місцями. Реалізація планування використання кадрів повинна забезпечити оптимальний ступінь задоволеності роботодавцями своїми робітниками місцями в тому випадку, якщо були враховані їхні здібності, уміння, вимоги і мотивація.

При визначенні місця роботи в процесі планування використання кадрів поряд з урахуванням кваліфікаційних ознак варто брати до уваги також психічні і фізичні навантаження на людину на тому чи іншому робочому місці, їх відповідність можливостям людини, прийнятої на роботу. За допомогою такої конкретизації планування використання робочої сили можна буде уникнути завищення і заниження вимог, професійних захворювань, і ін.

Особливі проблеми в плануванні використання кадрів виникають при забезпеченні зайнятості таких груп працюючих, як молодь, літні працівники і люди з обмеженими фізичними і психічними можливостями. Ці категорії працівників особливо важливо використовувати відповідно до їх кваліфікації і можливостей.

п.3. 3. Планування навчання персоналу.

Воно покликано використовувати власні виробничі ресурси працюючих без пошуку нових висококваліфікованих кадрів на зовнішньому ринку праці. Крім того, таке планування створює умови для мобільності і саморегуляції працівника, прискорює процес адаптації до умов виробництва, що змінюються.

Планування навчання повинно враховувати:

• необхідну кількість учнів;

• кількість існуючих працівників, що потребують навчання чи перенавчання;

• нові курси чи витрати на існуючі.

Це якісна складова частина кадрового планування. Вона містить у собі всі зусилля підприємств по збереженню відповідного рівня знань у трудового колективу чи ж на підвищення кваліфікаційного рівня шляхом додаткової підготовки.

Планування росту кваліфікації кадрів має велике значення в процесі здійснення виробничих заходів, що стосуються персоналу. З одного боку, воно дозволяє використовувати власні резерви робочої сили при одночасно більш високому ступені успіху, чим це змогли б забезпечити пошуки нових кадрів; з іншого боку - дає окремому працівнику оптимальний шанс для самореалізації.

п.3.4. Планування скорочення чи звільнення персоналу.

Воно покликано показати:

• кого варто скоротити, де і коли;

• кроки, які необхідно почати, щоб допомогти скороченим працівникам знайти нову роботу;

• політику оголошення про скорочення і виплати вихідних допомог;

• програму консультування з профспілками чи асоціаціями працівників.

Причинами вивільнення кадрів можуть бути явища організаційного, економічного чи технологічного плану. Штати можуть скорочуватися, якщо працівників більше, ніж це необхідно для нової ринкової ситуації. Причиною скорочення штатів може бути також невідповідність працівників займаним посадам, технічний прогрес, що зменшує витрати праці.

Планування вивільнення персоналу дозволяє уникнути передачі на зовнішній ринок праці кваліфікованих кадрів і створення для цього персоналу соціальних труднощів. Даний напрямок діяльності по керуванню персоналом до останнього часу практично не одержало розвитку у вітчизняних організаціях.

Планування роботи зі співробітниками, що звільняються, базується на класифікації видів звільнень. Критерієм класифікації виступає ступінь добровільності виходу працівника з організації:

• з ініціативи працівника, тобто за власним бажанням,

• з ініціативи роботодавця чи адміністрації,

• у зв'язку з виходом на пенсію.

Результати дослідження показують, що вивільнення працівників тільки в тому випадку дозволяє вирішити виникаючі проблеми і дати очікуваний ефект, якщо в організаціях заздалегідь планували проведення цієї роботи і мінімізацію можливих негативних наслідків, зв'язаних з вивільненням персоналу.

Своєчасні переміщення, перенавчання, припинення прийому на роботу в умовах виходу людей на пенсію і так далі є засобами здійснення політики на ринку праці в рамках планування скорочення персоналу. Ступінь соціальної напруженості при необхідності скорочення персоналу може бути значно зменшений за рахунок використання різноманітних альтернативних рішень. Як альтернативу скороченню штатів прийнято розглядати скорочення робочого часу (неповний робочий день і т д), перехід на іншу роботу, стимулювання звільнення за власним бажанням.

Зм'якшити проблему скорочення штатів допомагає стратегічне планування штатів, тобто проведення відповідної політики залучення підготовки, ротації кваліфікованих кадрів. Стратегічне планування в цьому випадку передбачає проведення компенсаційних заходів відповідно до резерву часу, що дозволяє уникати більш твердих заходів для скорочення штатів.

Характеристики

Список файлов курсовой работы