100287 (614123), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

человека в организации.

Очевидно, последствия действий зависят от того, как вел себя чёловек, что он делал. Однако непосредственно они зависят от тех, кто, оценивая действие человека, осуществляет компенсацию за его действия и усилия. В данном случае компенсация понимается в самом широком смысле как внешняя реакция на поведение человека, выражающаяся в том, что человек либо что-то приобретает, либо что-то теряет, чего-то добивается или же чего-то не достигает в результате осуществленных им в форме определенного поведения действий. Компенсация может производиться в различных видах — от материального вознаграждения или наказания до словесного одобрения или осуждения. Компенсация играет исключительно важную роль в научении поведению, так как она оказывает принципиальное влияние на то, происходит ли закрепление осуществленного поведения или же наступает отказ от него. Если отсутствует компенсация, вызывающая у человека представление о последствиях его действий, то фактически не происходит заметной модификации поведения, так как не происходит научения поведению. Поэтому компенсация в управлении людьми играет не только роль вознаграждения за произведенный труд либо роль средства удовлетворения потребностей работников, но и роль средства модификации поведения человека.

Если посмотреть на компенсацию с позиций научения поведению и модификации поведения, то можно выделить четыре различных типа компенсации, которые приводят к закреплению либо к отказу от осуществленного поведения. Первый тип — это положительная компенсация. Суть данного типа состоит в том, что осуществляется вознаграждение, приводящее к приятным для человека последствиям. Форма вознаграждения может быть совершенно различной. Позитивная компенсация может быть использована руководством для закрепления желаемого поведения работников. При этом важно принимать во внимание, что вознаграждение должно быть четко привязано к желаемому поведению, т.е. человек должен знать, за что он получил поощрение. Вознаграждение должно следовать за осуществленным желаемым поведением и, наконец, вознаграждение должно соответствовать интересам поощряемого человека.

Второй тип - это отрицательная компенсация. Суть этого типа состоит в том, что желаемое поведение сразу же приводит к устранению нежелаемых для человека обстоятельств или раздражителей. Например, человек, который не ведет себя должным образом, подвергается бойкоту окружающих. Как только он начинает себя вести верно, с точки зрения окружения, они прекращают бойкот. При втором типе компенсации, также как и при первом, важно, чтобы реакция окружения или руководства на изменение поведения наступала по возможности быстрее и, конечно же, носила индивидуальный характер.

Третьим типом компенсации является наказание. В данном случае в отличие от первых двух типов компенсация наступает как реакция на «неверное», нежелательное для руководства или организации поведение.

Если при первых двух типах закрепляется желательное поведение, то в данном случае устраняется нежелательное поведение. Компенсация в виде наказания состоит в том, что человек получает негативные, неприятные для него последствия поведения. Например, он может быть оштрафован, лишиться премии или продвижения по работе, получить замечание и т.п. Задача наказания состоит в том, чтобы сузить или же устранить нежелательное для организации поведение ее членов. Хотя наказание внешне выглядит полной противоположностью положительной компенсации — там награждают, здесь забирают, — с точки зрения научения поведению человека это не так. данный тип компенсации менее действен, чем положительная компенсация. Это связано с тем, что наказание имеет менее предсказуемый и устойчивый эффект, чем поощрение, зачастую приводит к косвенным негативным последствиям, таким, как личная обида на наказавшего руководителя, потеря интереса к работе, изменение отношения к своей деятельности и т.п. Поэтому к наказанию как способу компенсации с целью научения поведению руководству следует относиться очень осторожно и внимательно отслеживать его возможные побочные негативные проявления.

Четвертый тип компенсации — это гашение нежелательного поведения. Суть данного типа компенсации состоит в следующем. Человек, осуществляющий какие-то нежелательные действия, на которые ранее поступала положительная реакция, через некоторое время прекращает их, если на эти действия перестает поступать положительная реакция, те., говоря иначе, если прекратить положительно реагировать на какие-то действия, то через некоторое время они начнут сокращаться. Например, молодой человек, успешно учившийся в университете и получавший похвалу преподавателей за активные выступления на занятиях и за комментарии по поводу выступления своих коллег, придя на работу в организацию, будет также пытаться встревать во все обсуждения и разговоры и давать свои комментарии и оценки заявлениям других. Однако если на это не обращать внимания, то через некоторое время он начнет избавляться от этой дурной привычки. Выбор типа и конкретной формы компенсации играет очень важную роль в деле успешной модификации поведения человека в желаемом для организации направлении. Однако не менее важную роль играет и выбор частоты компенсации с целью направленного научения поведению. В целом может быть два подхода к выбору времени компенсации. Один подход — это компенсация после каждого случая действия человека. Данный подход называется непрерывной компенсацией. Другой, принципиально отличный подход к выбору времени и частоты компенсации состоит в том, что компенсация наступает не после каждого совершенного действия. Это периодическая компенсация. Хотя между этими двумя подходами есть принципиальная разница, нельзя сказать, какой из них более эффективен, потому что их действенность существенно зависит от ситуации, в которой они применяются. В то же время отмечается, что первый подход лучше действует в том случае, когда он применяется к новому сотруднику, обучающемуся своей роли в организации. Второй же подход лучше применять тогда, когда организация хочет сделать устойчивым определенное поведение ее члена.

В рамках периодической компенсации выделяется четыре различных типа. Первый тип — это компенсация через фиксированный интервал времени. Данный подход страдает тем недостатком, что желательное поведение работников проявляется неравномерно, нарастая в те моменты, когда осуществляется фиксация или компенсация, и уменьшаясь в промежутках между ними.

Второй тип — компенсация через переменный интервал времени. В этом случае интервал между возможной компенсацией и частота компенсации не фиксированы. Такой подход применим не ко всем формам компенсации. Однако он дает лучшие результаты, так как неопределенный момент компенсации держит в напряжении и заставляет лучше работать и вести себя. Хотя после наступления компенсации может произойти резкий спад в желательном для организации поведении ее членов.

Третий тип в отличие от первого и второго за основу берет не временной интервал, а объем действий. Этот тип называется компенсацией в зависимости от фиксированной нормы. При таком подходе компенсация наступает после того, как совершено какое-то фиксированное число действий. Практика показывает, что данный тип компенсации дает лучшие результаты в формировании поведения, чем первый и второй типы периодической компенсации.

Последний, четвертый тип, в основе также имеет компенсацию в зависимости от объема действий. Однако это компенсация в зависимости от переменной нормы. данный подход считается высокоэффективным, таю как компенсация может наступить после любого отдельного действия, что побуждает работников постоянно осуществлять «правильные» действия. для того чтобы этот подход давал по-настоящему высокий результат в модификации поведения, важно, чтобы временные интервалы между компенсацией были не очень большими. В то же время необходимо знать, что данный подход имеет ограниченное использование. Например, он малоприменим к такой форме компенсации, как заработная плата.

Рассмотренные вопросы научения поведению говорят о том, что человек, опираясь на свой опыт, адаптируется к организационному окружению, меняя свое поведение. Организация и ее руководство могут активно воздействовать на модификацию поведения человека. Однако и средства, используемые для влияния на процесс научения поведению, и частота их использования зависят от ситуации, в которой находится человек, и должны подбираться менеджером с учетом всего многообразия факторов, влияющих на поведение человека. В первую очередь с учетом потребностей и мотивов человека к деятельности.

Исследование организационного поведения

Использование социологических исследований

на предприятии

Известно, что общественное мнение есть не только некий феномен сознания людей. Оно является мощным средством социального воздействия. Иначе говоря, общественное мнение выступает в качестве специфической побудительной силы, регулирующей поведение людей, их практическую деятельность. Поэтому очевидно, что от состояния общественного мнения о предприятии, о действиях его руководства и проводящихся на нем преобразованиях, оттого, что думают по этому поводу сотрудники компании, во многом будет зависеть их отношение к своей производственной деятельности, их активность в решении встающих перед подразделениями задач. А значит, и результаты деятельности предприятия, его способность не просто выживать в постоянно меняющихся условиях современного мира, но и развиваться, совершенствоваться.

Именно четкое осознание этой проблемы привело к созданию на комбинате социологической службы, в чьи задачи входили изучение и анализ организационного поведения в компании «Северсталь».

Полученные данные использовались, и используется при разработке информационной политики предприятия, цель разработка теоретических положений и практических рекомендаций по совершенствованию механизма управления трудовым поведением персонала промышленного предприятия в современных условиях.

Компания «Северсталь» один из ведущих представителей черной и цветной металлургии. Расположенный в г. Череповце. Обеспечивающий половину потребностей в металлопрокате различных предприятий.

Главной целью в управлении данной компании является эффективный менеджмент, выступающий как главное условие эффективного бизнеса. Качество менеджмента во многом определяет конкурентоспособность предприятия, поэтому особое внимание в компании уделяется развитию организационного климата предприятия.

С 1999 года в ОАО «Северсталь» реализуется проект "Система развития менеджеров ОАО "Северсталь" по программе МВА " (англ. Mastеr of Business Administration - мастер делового администрирования) как на русском, так и на английском языках. В 2006 году завершили обучение 14 топ-менеджеров компании.

Для компании принципиально, чтобы сотрудники вне зависимости от категории - рабочие это или управленцы - имели возможность и получали передовые знания. Это самая важная часть создаваемой корпоративной культуры.

Ценность компании – это значимые и приоритетные стандарты поведения в компании.

• Постоянное улучшение путем раскрытия творческого потенциала работников

• Ориентация на результат

• Командный дух

• Доверие и честность

• Готовность принять вызов

• Лидерство

• Ориентация на потребителя

• Социальная ответственность

Отдел изучения организационного поведения был создан на комбинате в конце 1996 года, в период, когда страна в целом и российская промышленность в частности переживали не лучшие времена. Тяжело приходилось и «Северстали». Обстановка на предприятии обострилась. В этих условиях социологами была разработана и реализована программа мониторинга социальной напряженности на комбинате. Его главной задачей (что ясно уже из названия) являлось отслеживание ситуации в трудовых коллективах «Северстали» с целью предотвращения разрастания конфликтов. Поэтому упор в этих исследованиях делался на замер уровня протестной активности, на выяснение причин «всплесков» конфликтности.

Впоследствии, когда обстановка на предприятии стабилизировалась, перед социологами встали новые задачи. В частности, проведение целого ряда преобразований на комбинате и внедрение новых программ невозможно без активной поддержки их работниками. Отсюда вытекает необходимость социологических исследований, позволяющих оценить уровень организационный уровень. А о том, что такая потребность существует (и растет), красноречиво говорит изменение отношений социологической службы с «заказчиками» исследований. Если раньше нам приходилось объяснять, зачем такие исследования нужны и как их данные можно использовать в практической деятельности, то теперь от заявок и просьб буквально нет отбоя.

По сути дела, сейчас специалисты-социологи включены во все более или менее серьезные проекты на «Северстали» — от программы реструктуризации ремонтного комплекса предприятия и оптимизации системы мотивации персонала до анализа предпочтений работников при выборе вариантов спецодежды.

На первом этапе «сопровождения» проектов социологические опросы позволяют оценить исходную ситуацию, определить изначальные позиции работников по отношению к предлагаемым инновациям, выявить их опасения и ожидания в связи с переменами. На основе полученных данных строится информационное продвижение проектов, в известной степени корректируются сами программы. В последствии социологи могут подключаться к работе на промежуточных стадиях преобразований, отслеживая изменение организационного поведения в ходе их проведения, оценивая эффект реформ и прогнозируя дальнейшее развитие событий.

Следует отметить и еще две функции, которые осуществляются социологами в ходе работы, и которые определенным образом завязаны на состояние организационного поведения. Во-первых, регулярные исследования представляют собой отлаженную и достаточно эффективную обратную связь между трудовыми коллективами подразделений и администрацией предприятия. Это, кстати, позволяет проводить на предприятии взвешенную информационную политику. (Ведь известно, что недостаток информации — одна из наиболее значимых причин конфликтов, а предоставление необходимых сведений в нужное время позволяет избегать подобных проблем или разрешать их без серьезных потерь.) Во-вторых, они позволяют хотя бы частично канализировать негативные настроения, присутствующие в производственной сфере данной компании.

Интерес к данным социологических исследований, к изучению тенденций в организационной культуры говорит не только о возникновении потребности в подобных изысканиях, но и, если можно так выразиться, о смене управленческих парадигм. Уходит в прошлое технократический подход к производственной деятельности, когда затраты на работника — заработную плату, адаптацию, обучение и т.п. — воспринимались исключительно как издержки. И, следовательно, чем меньше эти издержки, тем лучше для компании. На смену технократизму пришло иное понимание: люди — это ценный ресурс, и вложение денег в изучение этого ресурса, в его развитие может принести компании гораздо больше пользы, нежели максимальное сокращение «издержек» на него.

Во многом именно знание настроений сотрудников, мотивов их трудовой деятельности, их ценностей, установок позволяет руководителю грамотно и эффективно управлять работой коллектива. И такое знание вполне можно получить с помощью социологических методов.

Характеристики

Список файлов курсовой работы