100285 (614122), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

5. Надбавка за конкретный вклад работника в достижение целей предприятия устанавливается персонально каждому работнику по представлению руководителя и утверждается еженедельно, ежемесячно, ежеквартально руководством предприятия.

В таблице 2.4. представлена динамика средней заработной платы сотрудников ООО «Бизнес-Фудз» с 2002 по 2005 год включительно.

В данной таблице представлена информация о средних существующих окладах, к сожалению, не удалось получить информацию о системе премирования, применяемой на данном предприятии. Известно только о том, что оплата труда управляющих работников высшего звена напрямую зависит от выполнения плановых финансовых показателей, таких как прибыльность и рентабельность предприятия, а оплата труда торгового персонала во главе с управляющими торговых точек от выполнения плана по товарообороту.

Таблица 2.4. Динамика средних окладов по категориям работников компании «Бизнес Фудз» за период времени с 2002 по 2005 год

Категории работников	2002	2003	2004	2005
руководящие работники	10 000,00	12 000,00	15 000,00	17 000,00
административный персонал	7 000,00	8 000,00	8 000,00	10 000,00
производственный персонал	5 000,00	6 000,00	6 000,00	7 000,00
торговый персонал	3 000,00	3 500,00	3 500,00	4 000,00
технический обслуживающий персонал	2 500,00	3 000,00	3 000,00	3 000,00

Рассчитаем показатели, характеризующие эффективность использования экономических методов управления персоналом.

Коэффициент оборота по приёму

[формула 4]

Кn 2005 = 15 чел. / 113 чел. = 0,13

Кn 2004 = 20 чел. / 123 чел. = 0,16

Сравнив показатели оборота по приему, мы наблюдаем положительную тенденцию в снижении данного коэффициента.

Коэффициент оборота по выбытию

о

[формула 5]

Кв 2005 = 20 /113 чел. = 0,18

Кв 2004 = 30 /123 чел. = 0,24

Сравнивая показатели оборота по выбытию, мы наблюдаем снижение данного коэффициента, что свидетельствует о стабилизации кадровой политики и управления персоналом, в целом.

Производительность труда

Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая реализация продукции одним торговым работником:

, [формула 6]

где ТП – объём реализованной товарной продукции в стоимостном выражении;

Ч – численность торговых работников.

ГВ 2005 = 296 844 000 руб. / 77 чел. = 3 855 117 руб./чел.

ГВ 2004 = 241 000 000 руб. / 84 чел. = 2 869 048 руб./чел.

Вследствие принятого управленческого решения о сокращении количества магазинов и, соответственно торгового персонала, и повышению эффективности деятельности оставшихся торговых точек показатель производительности труда торгового персонала увеличился. Экономический эффект от внедрения данного управленческого решения составил 3 855 117 руб. – 2 869 048 руб. = 986 069 руб. на одного торгового работника или 986 069 руб./чел. * 77 чел. = 75 927 313 руб. годового эффекта.

Коэффициент текучести работников аппарата управления ООО «Бизнес-Фудз» в 2004 году составил:

Кту 2004 = (количество управленческих работников, уволившихся по собственному желанию + количество управленческих работников, уволенных за нарушения трудовой дисциплины) / среднесписочная численность управленческих работников = 3+1 /15 = 4/15 = 0,27

Кту 2005 =2+0/14 = 2/14 = 0,14

Итак, коэффициент текучести управленческих кадров в 2005 году по сравнению с 2004 году снизился на 0,13 или почти в половину. Это – положительный фактор, свидетельствующий о повышении эффективности управления предприятием.

Квалификационный уровень кадров, осуществляющих деятельность по управлению предприятием, в 2004 году был следующим: из 15 работников управления 10 человек имели высшее образование и 5 человек – среднее специальное. Из 10 управленцев с высшим образованием 5 человек имели экономическую специализацию и опыт работы в управлении не менее 3-х лет.

В 2005 году квалификационный уровень кадров, осуществляющих управление предприятием, был следующим: из 14 работников управления 11 человек имели высшее образование и только 3-е – среднее специальное. Причем из 11 управленцев с высшим образованием уже 6 человек имели экономическую специализацию.

Полученные данные свидетельствуют о повышении квалификационного уровня управления предприятием в 2005 году по сравнению с предыдущим отчетным периодом. На повышение данного уровня повлияло также и проведение обучающих семинаров в рамках проводимой кадровой политики.

На основании проведенного анализа можно сделать следующие выводы: в качестве основных методов управления на ООО «Бизнес Фудз» применяют экономические методы управления. В качестве основных методов управления здесь выступает на макроуровне: внедренные в руководство принципы хозрасчета, самофинансирования и самоокупаемости, а также система планирования деятельности, предприятия, основанная на принципах бюджетирования; на микроуровне: система заработной платы и премирования. Причем, оплата труда каждого работника напрямую связана с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

3. Совершенствование организационно-экономического механизма управления предприятием (на примере ООО «Бизнес Фудз»)

Системная эффективность организационно-экономического механизма управления предприятием зависит от того, насколько рационально организовано управление, то есть, от состава и количества звеньев, их подчиненности, распределения функций. Иными словами, эффективность системы управления определяется качеством организационной структуры и процессов управления.

В рамках анализа организационной структуры предприятия рассмотрим состав структурных звеньев, а также их линейную и функциональную подчиненность.

Существующая организационная схема (см. Приложение А) достаточно точно отражает состав структурных подразделений предприятия. Все обозначенные на ней подразделения адекватно отражены также в штатном расписании и реально функционируют. Однако на предложенной схеме отсутствует более детальное описание такого блока как управление, а, именно, из данной организационной структуры сложно понять, что управление предприятием осуществляется не непосредственно управляющим директором, а курируется менеджером управляющей компании «Бизнес Системы». Также на предложенной схеме не отражены заместители управляющего директора, находящиеся по отношению к нему в линейном подчинении и отвечающие за различные функциональные блоки, такие как:

• Заместитель директора по общим вопросам;

• Заместитель директора по коммерции;

• Заместитель директора по финансам;

• Заместитель директора по маркетингу.

Анализ фактической подчиненности показал, что большинство вспомогательных подразделений (отдел информационного обеспечения, отдел кадров, технический отдел и отдел безопасности) подчиняются Управляющему Директору не напрямую, а через заместителя директора по общим вопросам.

Проведем анализ уровня нагрузки на руководителей.

Уровень нагрузки определяется количеством сотрудников, находящихся в непосредственном подчинении.

Управляющий директор – 4 человека (перечислены выше);

Коммерческий директор – 14 человек (из них 11 управляющих торговыми точками, начальник отдела учета и заведующий центральным складом, начальник транспортного отдела);

Финансовый директор – 2 человека (главный бухгалтер и начальник ревизионного отдела);

Директор по маркетингу – 3 человека (сотрудники отдела маркетинга);

Директор по общим вопросам – 5 человек (начальник отдела информационного обеспечения, начальник отдела кадров, начальник технического отдела, начальник отдела безопасности и юрист).

Анализ уровня нагрузки на руководителей показал, что близкий к среднему уровень нагрузки имеет только управляющий директор. Финансовый директор и директор по маркетингу менее всего загружены. Наибольшее беспокойство вызывает уровень загрузки коммерческого директора и многофункциональная нагрузка на директора по общим вопросам.

В рамках анализа системы управления по функциям проведено описание основных функций и их распределения по структурным подразделениям. При этом не выявлены существенные функции, которые реализуются в практике, не будучи закрепленными за конкретным структурным подразделением или должностным лицом. В то же время возможным источником проблем может являться недостаточный объем и полнота выполнения функций, присущих каждому эффективно работающему коммерческому предприятию. Среди функциональных областей наибольшее беспокойство вызывают инновационная сфера и маркетинговый блок, среди управленческих функций (процессов управления) хуже всего дела обстоят в области анализа и принятия решений.

При анализе дублирования функций, как возможные источники проблем отмечены сфера коммерческого анализа, а также ситуация с разделением ответственности в сфере организации мерчандайзинга в каждом торговом предприятии. Здесь пересекаются интересы двух блоков – отдела маркетинга и коммерческого отдела. Необходимо четко разграничить зоны их влияния и исключить дублирование функций.

Наибольшее опасение вызывает фактическое положение отдела маркетинга в организационной системе предприятия. Несмотря на то, что в организационной структуре ООО «Бизнес-Фудз» данному подразделению отводится роль одного из основных, фактически отдел выполняет второстепенные функции, обслуживая коммерческий и финансовый отделы. Также необходимо отметить отстраненность отдела маркетинга от принятия стратегических управленческих решений. Хотя, казалось бы, при отсутствии отдела по развитию компании, на отдел маркетинга должна ложиться огромнейшая нагрузка и ему должна быть отведена роль центрального, стратегически важного подразделения предприятия.

Именно, поэтому мы предлагаем внести в систему управления некоторые изменения:

1. Учесть, что организационная культура выступает в качестве социальной стороны показателя эффективности управленческой деятельности предприятия. Поэтому необходимо в систему управления ООО «Бизнес-Фудз» внедрить японские методы управления, стержнем философии которого стало признание социальной ответственности.

2. Предлагаем руководству ООО «Бизнес-Фудз» пересмотреть структуру отдела маркетинга на предприятии и его фактическое положение и зависимость от других отделов.

Основными японскими методами управления, которые вполне возможно применить в данных условиях являются:

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Руководители японских предприятий считают, что стабильность коллектива позволяет поднять мотивацию рабочих, укрепить чувство общности, помогает учиться у опытных рабочих (кружки качества, рационализация). На это особенно необходимо обратить внимание руководству ООО «Бизнес-Фудз», учитывая те высокие показатели текучести кадров (в том числе и управленческих), которые не только имеют место быть фактически, но о которых ходят «устойчивые слухи».

2. Постоянное присутствие руководства на производстве. Руководитель должен устранять все затруднения прямо на месте. Если после происшествия пройдет много времени, то причина может остаться незамеченной и это породит хроническое чувство апатии среди рабочих к возникшим трудностям или привести к безответственности. Таким образом, из этого следует, что японских управляющих беспокоит не уменьшение выпуска продукции, не снижение качества, а апатия и безответственность рабочих. Такая же ситуация часто возникает в торговых точках. Естественно, мы не призываем управляющего директора срочно выезжать в магазин по каждой конфликтной ситуации, но проявлять интерес к торговому персоналу и его работе, узнавать информацию из первых рук необходимо.

3. Гласность и корпорационные ценности. В основе этой идеи лежит правило: все уровни управления и торговые работники пользуются общей информацией о политике и деятельности фирмы. Постоянные совещания с целенаправленной информацией улучшают взаимоотношение и влияют на производительность. Знание проблем предприятия развивает у работающих чувство общей ответственности.

4. Управление, основанное на информации. Улучшение человеческих отношений: согласованность, групповая ориентация, гармоничные отношения. Это ключевые задачи управления. Но важно также организовать сбор правильных данных, систематически их анализировать и использовать для повышения экономической эффективности предприятия и качественного обслуживания потребителей. В данном вопросе опять встает вопрос о роли отдела маркетинга в ООО «Бизнес-Фудз» и о пересечений функций отдела маркетинга и коммерческого отдела.

5. Управление, ориентированное на качество. Почему такое внимание к качеству? Иначе, поясняют японцы, потребитель теряет доверие к нашим товарам. Этой идеологии придерживаются все работающие в компании. А личная гордость руководителя проявляется в организации работы, по контролю качества. К сожалению, до сих пор многие потребители жалуются на качество обслуживания в анализируемых магазинах, частые недовесы, обсчеты и просто невежливое обслуживание со стороны торгового персонала, свидетельствуют об отсутствии на предприятии управления, ориентированного на качество или этот процесс просто еще не принес свои плоды.

6. Поддерживание чистоты и порядка. Эта деятельность считается одной из важнейших, она рассматривается как необходимое условие высокого качества обслуживания. Задача Японского руководителя формулируется следующим образом: установить дисциплину, которая бы служила гарантией контроля качества и повышала производительность благодаря вниманию к чистоте и порядку. Однако поддержание дисциплины и порядка может быть затруднено из-за таких причин, как: привычки рабочих, их образ жизни, квалификация, а также экономические условия.

По второму направлению, предлагаем внедрение интегрированной структуры отдела маркетинга, которая предусматривает процесс передачи части аппаратных функций и связанных с ними подразделений другим подразделениям компании.

Характеристики

Список файлов курсовой работы