100105 (614062), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Рис.2 Модель “Мак-Кінсі”

Навички у цій моделі трактуються досить широко: це досвід всієї організації і окремих фахівців у певній діяльності; сильні сторони, що складають конкурентні переваги підприємства; окремо виділяють нові навички, яких має набути організація у перспективі з метою реалізації прийнятої стратегії. Характеристики майбутніх навичок задають параметри та швидкість змін у всix факторах, що входять до моделі "7S-Mak-Kiнci".

Доступні описи моделі "7S-Mak-Kiнci" не конкретизують структури та змісту навичок, але можна припустити, що йдеться про виробничо-управлінські функції.

1.3 Системи - впорядковані процеси управління

Системи - в розумінні моделі "7S-Mak-Kiнci" - це впорядковані процеси управління, що відбуваються на підприємстві з допомогою багатьох спеціалістів, які беруть участь у прийнятті рішень. У нашому розумінні це динамічні характеристики управління, система прийняття управлінських рішень, за допомогою яких i відбуваються зміни. Чим відчутніших організаційних змін ми бажаємо досягти, тим нагальнішою є потреба в розробці та впровадженні нових загальних правил i норм функціонування підприємства. Зміни у правилах - системах прийняття рішень - впливовий інструмент розвитку i перебудови.

Уci дії та процес змін виконують люди. Глибина змін, їхня спрямованість і якість залежать від структури та кваліфікації кадрів (штату чи персоналу) на підприємстві. Цей фактор пов’язаний також з питанням, яких якостей мають набути працівники для діяльності в системі, що створюється. Це проблема не стільки окремих керівників, підрозділів і виконавців, скільки загального організаційного "ноу-хау" підприємства.

Стиль - це елемент, який, як правило, відносять до другорядних, однак ycпіx у перебудові здебільшого залежить від вибору способів, методів, прийомів здійснення змін, лінії поведінки і комунікаційних засобів керівників. У моделі "7S-Mak-Kiнci" виокремлюється: "персональний стиль",що вiдрізняє дві сторони управлінського процесу - керівника i підлеглих, "дії-символи". Якщо перша складова належить до персонального стилю керівника, то друга - це реакції підлеглих на дії керівника за допомогою персональної сигнальної системи.

Зміни стилю керівництва тісно пов’язані з домінуючими та потрібними для розвитку підприємства поведінковими та особливостями мислення менеджерів. Опанування стратегічного мислення та усвідомлення необхідності створення ринково-орієнтованого підприємства спонукає до встановлення нових взаємин керівник-підлеглий.

Цінності, що розділяються, пов’язані з явищем організаційної культури, є "цементуючим елементом" колективу підприємства, що сприяє (чи протидіє) змінам і розвитку підприємства. Розвиток, перспектива можуть бути однією з цінностей організації, яка допомагає виживанню та успіху організації. Ця складова моделі "7S-Mak-Kiнci" за своєю сутністю є тим середовищем, атмосферою, де відбуваються дії по перебудові підприємства відповідно до прийнятої стратегії. Цінності, що розділяються, впливають на оцінки, зміст і темпи перетворень, а також на всі елементи моделі, що розглядається.

Модель "7S-Mak-Kiнci" не претендує на розв’язання усіх проблем організації, а лише дає загальний план аналізу явищ і процесів, що відбуваються в організації, але для прийняття ґрунтовних рішень щодо змін в організації треба мати більші обсяги різноманітної інформації про функціонування підприємства. Таку потрібну інформацію можна отримати під час проведення організаційного аудиту.

1.4 Розробка або вдосконалення організаційних елементів системи управління

Розробка або вдосконалення організаційних елементів системи управління передбачає проведення організаційного аудиту.

Організаційний аудит - являє собою процес збору, аналіз та оцінки інформації про організаційні елементи у діяльності підприємства (організації) і на цій основі формування пропозицій щодо розробки або заміни стандартів, норм та правил для відповідних елементів організаційного механізму та структури управління в цілому.

Об’єкти організаційного аудиту:

цілі, завдання, стратегії (особливо функціональні), "стратегічний набір" організації;

функції (підфункції), комплекси функцій;

функціональні, організаційні форми та структури;

технологія управління;

комунікації в організації;

схеми процесу управління, розробки та реалізації управлінських рішень;

інформаційні мережі та схеми документообігу;

система внутрішньої нормативної документації.

Організаційний аудит існує у декількох видах:

аудит цілевстановлення (спрямований на визначення ступеня погодженості стратегічних та тактичних цілей, власників, керівників, робітників тощо);

аудит відповідності ОСУ та процесів управління (спрямований на вплив невідповідностей, наприклад організаційно-правової форми підприємства та системи узгодження рішень);

аудит розподілу та виконання персоналом підприємства окремих функцій (спрямований на визначення можливостей обґрунтованої розробки та виконання функціональних стратегій);

аудит відповідності ОСУ та інформаційної інфраструктури тощо.

Наведені напрямки не вичерпують всіх напрямків організаційного аудиту, але дозволяють визначити його місце та роль в організаційному проектуванні - надання необхідної інформації про стан та ефективність діяльності системи управління.

Важливими є обстеження та аналіз діяльності підприємства i його системи управління. [5] Мета такого обстеження - виявити "вузькі місця" у виробництві та управлінні, в їхній структурі та процесах, ознайомити з результатами попереднього аналізу та залучити управлінських працівників до участі в аналізі, діагнозі та розробці нової системи.

Проведення організаційного аудиту (ОА) потребує спеціальних знань і навичок, певної кваліфікації. [14] Його може виконувати спеціальний підрозділ (наприклад, відділ організаційного аналізу) чи дорадча ланка (рада, комісія); у кожному структурному підрозділі, організаційний аналіз обов’язково має бути часткою його діяльності.

Сутність ОА та проектування ОСУ передбачає певний перелік етапів його проведення:

1. Розробка плану-графіка ОА, де мають бути відображені:

1.1 Цілі та об’єкти аналізу з чітким визначенням термінів, відповідальних осіб, виконавців методів досліджень, форми та методи контролю й аналізу, механізми внесення коректив;

1.2 Показники, що мають бути розраховані в процесі ОА;

1.3 Форми оцінки результатів досліджень;

1.4 Терміни проведення окремих операцій аналізу;

1.5 Період, за який досліджується система управління;

1.6 Форми зображення інформації і способи та місце використання результатів.

2. Визначення пріоритетів розвитку підприємства та критеріїв оцінки рівня управління.

3. Визначення складу, структури, критеріїв і якості та відношень в ОСУ, що проектується.

4. Кількісний та якісний опис функціонування ОСУ, її переваг і недоліків.

5. Оцінка факторів, що впливають на ефективність роботи ОСУ.

6. Узагальнення отриманих даних і визначення рівня управління.

7. Діагноз організаційних дефектів у технології управління.

8. Розробка пропозицій щодо усунення організаційних дефектів.

9. Висновки, їхня конкретизація для використання на наступних стадіях перебудови ОСУ:

визначення стратегії розвитку загального управління;

організаційне проектування;

впровадження організаційних змін.

Оцінка спроектованої ОСУ стратегічного типу

Помилки, які можуть бути зроблені в період розробки стратегічних ОСУ, нерідко виявляються лише у процесі її функціонування. А оскільки безпомилкової діяльності не буває, треба бути готовим до внесення необхідних коректив у діючі ОСУ і організаційні документи, що регулюють її функціонування. Крім того, необхідність удосконалення окремих підсистем ОСУ пов’язана з процесами змін, що зумовлені розвитком (занепадом) окремих елементів зовнішнього та внутрішнього середовища. Тому треба періодично виконувати організаційний аналіз та вносити корективи у діючі ОСУ.

Досвід функціонування організацій показує, що ефективно діюча система управління забезпечує високі результати діяльності, тому під час оцінювання ОСУ використовуються як загальноекономічні показники, так і специфічні характеристики, які дають змогу оцінити діяльність ОСУ та окремих її частин.

До загальноекономічних показників належать:

темпи зростання виробництва товарної продукції;

виробництво продукції на 1 грн. витрат;

рентабельність виробництва;

відносна економія:

а) основних виробничих фондів;

б) нормованих обігових коштів;

в) матеріальних витрат;

г) фонду оплати праці;

темпи зростання продуктивності праці;

частка приросту товарної продукції (ТП);

економія живої праці;

матеріальні витрати на 1 грн. ТП;

витрати найважливіших матеріальних ресурсів у натуральному виразі на 1 грн ТП тощо.

Специфічні показники, що доцільно використовувати для аналізу ОСУ:

витрати на утримання одного працівника апарату управління;

кількість документів, що припадають на одного працівника управління;

коефіцієнт виконання наказів (команд, доручень);

коефіцієнт якості виконання управлінських функцій;

коефіцієнт оперативності роботи апарату управління;

коефіцієнт керованості, який відбиває ступінь середнього завантаження одного керівника і-го рівня, який керує певною кількістю підлеглих з урахуванням норми керованості;

коефіцієнт централізації функцій управління, який визначається на основі співвідношення даних про чисельність керівників, спеціалістів та службовців, зайнятих в апараті заводоуправління, і загальної кількості працівників, що виконують цю функцію по підприємству в цілому;

коефіцієнт економічності апарату управління, який використовується для оцінювання ступеня відповідності фактичної структури та чисельності апарату управління типовій структурі та нормативній чисельності;

норматив витрат на управління по підприємству;

обсяг продукції на одного працівника управління по підприємству;

продуктивність праці управлінського персоналу;

питома вага витрат, пов’язаних із механізацією (автоматизацією) управлінської праці;

питома вага працівників управління;

рівень механізації (автоматизації) управлінських робіт тощо.

Досвід вітчизняних, міжнародних підприємств свідчить, що багато з них мають "хворобу великих компаній", тобто дуже важко йдуть на радикальну перебудову ОСУ, обмежуючись частковими "косметичними ремонтами", не торкаючись їхніх недоліків: відсутність стратегії, надцентралізація; орієнтація на виробництво, а не на збут; відсталість технологій прийняття рішень; великі штати, ігнорування неформальних структур тощо.

Для оцінювання розробленої (такої, що функціонує) стратегічної ОСУ треба відповісти на такі запитання:

1. Чи працює організація цілеспрямовано:

які конкретні цілі та стратегії вона має;

чи реалізуються вони;

чи можна їх перелічити і проконтролювати?

2. Чи достатньо гнучка структура організації:

як швидко вона реагувала на останні зміни;

наскільки швидко можуть прийматись рішення?

3. Чи добре проглядається організаційна структура:

для всіх співробітників;

для споживачів;

чи є в наявності схеми структури організації, описання функцій і процедур.

4. Чи достатньо делеговані повноваження з стратегічного на нижчі рівні:

який ступінь свободи мають різні рівні управління;

чи поводяться співробітники організації як підприємці;

які питання обговорюються в дорадчих структурах;

чи достатню інформацію отримують співробітники, щоб функціонувати автономно.

5. Що є опорою організації:

чи залежить організація від декількох клієнтів;

чи залежить її добробут від передових досягнень у галузі технології;

чи багато в організації співробітників, яких не можна замінити.

6. Як працює організація з економічного погляду:

чи достатньо інформації про фінансовий стан;

скільки коштів витрачається на утримання менеджменту та інші обслуговуючі підрозділи;

чи працюють працівники з урахуванням економії витрат;

чи існує залежність оплати праці персоналу залежно від виробничих досягнень.

7. Чи є у керівництва організації достатньо часу для обговорення стратегічних завдань:

Характеристики

Список файлов курсовой работы