99971 (614009), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

ООО ЦИТ «Телеком Софт» набирает 4 балла. (6 и 8 пункты). Следовательно ошибки допущены не будут. Тем не менее рассмотрим методику до конца.

Если сумма балов больше 10, в управлении могут быть допущены серьезные ошибки

Ошибки

Слишком высокая доля заемного капитала – 15

Недостаток оборотных средств – 15

Необходимость и провал крупного инвестиционного проекта – 15

Максимально возможный – 45

Проходной – 15

Если сумма баллов на этой стадии больше 25 (и по недостаткам, и по ошибкам), компания подвергается определенному риску. Максимально возможная сумма баллов по другим ошибкам – 12, проходной суммарный по трем показателя 100

Проходной – 25

Компании, испытывающие серьезные затруднения 35-70 баллов.

Если сумма баллов больше 25, компания может обанкротится в ближайших 5 лет.

Данная методика с достаточной точностью прогнозирует возможное банкротство. Для исследуемой организации такой риск отсутствует, следовательно можно сделать вывод о эффективности предпринятых антикризисных мер.

Задание 2. Разработка управленческих решений

Вопрос:

Руководствуясь схемой, приведенной в первом ситуационном задании, рассмотрите случаи управленческих подходов в условиях кризиса

Ответ:

Развитие управления всегда должно сопровождаться повышением его эффективности. В свою очередь, повышение эффективности управления определяется ростом его потенциала, т.е. возможностью позитивных изменений, наличием необходимых ресурсов и условий их использования. В тенденциях изменения потенциала и эффективности управления также кроются опасности кризиса.

Антикризисное управление, так же как и любое другое, может быть менее или более эффективным. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить такую эффективность в точных расчетных показателях, но ее следует предполагать и видеть при анализе и общей оценке управления, его успешности или просчетов.

Можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность антикризисного управления — их понимание и дифференциация помогают его анализировать и успешно осуществлять.

1. Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. В данном случае имеются в виду не только общий профессионализм управления, который, безусловно, необходим, но и те профессиональные знания и навыки, которые отражают особенности антикризисного управления.

2. Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессах специальной подготовки, следует особо выделить в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Во многих кризисных ситуациях индивидуальное искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса или его смягчения. Поэтому для антикризисного управления особенно важно проводить психологическое тестирование менеджеров, отбирать из них тех, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять организацией в экстремальных ситуациях.

3. Методология разработки рискованных решений. Подобная методология должна быть создана и освоена, потому что в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость. Эти свойства имеют особое значение в антикризисном управлении.

4. Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Эти факторы не могут не влиять на эффективность антикризисного управления.

5. Важным фактором эффективности антикризисного управления является также корпоративность, которая в организации или фирме может проявляться в различной степени. Корпоративность — это понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм.

6. Лидерство также входит в совокупность факторов эффективного антикризисного управления. Существует множество оттенков и модификаций лидерства, которое определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, укрепившимся доверием к менеджеру, авторитетом власти, уверенностью.

7. Особую роль в эффективности антикризисного управления играют оперативность и гибкость управления.

8. Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возникает потребность в изменении стратегии управления и разработке специальных программ антикризисного развития.

Существует несколько антикризисных подходов. Каждый из них основывается на применении определенного вида стратегии в управлении. Рассмотрим основные виды стратегий.

Маркетинговая стратегия. Стратегия маркетинга служит локомотивом других составляющих стратегического плана управления предприятием. Эта стратегия должна быть нацелена на поддержание и развитие продаж, совершенствование производства в соответствии с запросами покупателей, развитие интеллектуального потенциала сотрудников фирмы. В зависимости от прогноза ситуации на рынке и возможностей самого предприятия выбирается тип антикризисной маркетинговой стратегии.

• Стратегия возвращения предприятия на рынок. Предполагает появление предприятия на прежнем рынке со своими товарами или услугами, не являющимися новинкой для данного рынка и также имеющимися у конкурентов.

• Стратегия развития рынка. Предприятие расширяет сбыт своих товаров и (или) услуг в результате поиска и создания новых рынков сбыта. Для реализации этой стратегии необходимо установление новых прямых контактов с потребителями продукции, активизация создания на новых рынках дилерской сети, внедрение инструментов анализа конкуренции (оценка показателей, сбор информации, оценка продукции и т.д.), планирование и проведение рекламной кампании.

• Стратегия разработки товара. Осуществляется посредством создания принципиально новых или модификации выпускаемых товаров, уже имеющихся на старых рынках. Применяется для предприятий, не имеющих продукции, пользующейся спросом у покупателей, а также, если уже имеются разработки товара рыночного спроса.

• Стратегии диверсификации. Предполагает, что предприятие пытается выйти на новые рынки, для чего вводит в свой ассортимент новые товары.

• Стратегии ухода с рынка (ликвидация предприятия как хозяйствующего субъекта или подразделения).

Антикризисная производственная стратегия. Реорганизацию производственной деятельности предпочтительнее проводить новой команде управления. Реорганизация предприятия включает следующие области:

1) прекращение операций, не вносящих вклад в покрытие постоянных издержек предприятия;

2) прекращение выпуска нерентабельной продукции либо попытка превратить ее в рентабельную снижением расходов;

3) поиск источника финансирования в лице венчурного капитала, если компания имеет недофинансированное высокомаргинальное изделие, пользующееся спросом на рынке;

4) анализ арендных договоров.

Основная задача производственного менеджмента в кризисной ситуации заключается в определении условий и средств, обеспечивающих поддержку требуемого организационно-технического уровня производства, направленных на стимулирование развития рыночных отношений, обеспечивающих выход предприятия из кризисного состояния.

• Стратегия улучшения качества продукции. Улучшение качества становится одним из наиболее ключевых факторов, влияющих на стратегию компаний.

• Стратегия структурной перестройки предприятия.

• Стратегия изменения номенклатуры и ассортимента продукции.

• Стратегия повышения экономической эффективности производства.

Антикризисная кадровая стратегия.

• Улучшение кадрового потенциала. Если финансовые прогнозы показывают убытки от основной деятельности, то продолжение функционирования бизнеса связано, как правило, со сменой управленческой команды.

• Стратегия усиления кадрового потенциала предприятия. Первым действием, касающимся всех отделов, в особенности отделов маркетинга и сбыта, бухгалтерии и финансов, является подбор на вакантные должности специалистов, отвечающих требованиям времени. Смена руководства также необходима, если реализуются неадекватные текущим условиям и долгосрочной стратегии методы.

• Внедрение новых методов управления. Борьба за рынки вынуждает пересмотреть отношения к роли стратегического планирования, контроллинга и мониторинга.

• Реорганизация управления предприятием.

Антикризисная финансовая стратегия. Разработка финансовой стратегии выхода из кризиса должна находиться в полном согласии со стратегической задачей роста стоимости чистых активов (либо приведением ее в соответствие с прогнозом продаж), что, в конечном счете, ведет к максимизации рыночной стоимости бизнеса и поддержании его инвестиционной привлекательности.

• Стратегия повышения ликвидности активов. Направлена на рост стоимости чистых активов (собственного капитала).

• Стратегия оптимизации структуры капитала. Направлена на достижение приемлемого соотношения долга и собственности, как правило, в общей сумме источников долгосрочного финансирования.

• Стратегия улучшения системы учета и контроля издержек. Направлена на организацию системы управленческого учета в целях концентрации внимания руководства на выявление внутренних резервов, стратегическое и оперативное управление затратами и прибылью, рост конкурентоспособности.

• Стратегия оптимизации прибыли. Включает ужесточение контроля рентабельности продукции и стоимости операционных активов, использование возможностей ценовой политики.

Подводя итог рассмотрению стратегий, необходимо отметить, что при выборе антикризисной маркетинговой стратегии целесообразно концентрировать силы и средства на какой-то одной стратегии. В других функциональных подсистемах управления предприятием можно выбрать более одной стратегии выхода из кризиса, так как они в некоторых случаях дополняют друг друга.

Интегрирование всех видов стратегий можно считать стратегическим планом организации.

Рассмотрим управленческий подход на примере ООО ЦИТ «Телеком Софт». Как отмечалось ранее руководство компании проводит целый комплекс мер, по выходу из кризиса. Применяется комплекс мер, относящихся к разным видам стратегий. Маркетинговая стратегия заключается в поддержании текущего уровня продаж, профилактики отключений. Руководством выбрана стратегия развития рынка. Во многом выбор был предопределен открытием филиала РИЦ 206 в соседнем регионе. Это позволяет постоянно развивать рынок сбыта, а характер продукции (СПС Консультант Плюс) делает возможным поддержание спроса на относительно постоянном уровне. Производственная стратегия заключается в повышении качества предоставляемых услуг, оптимизации структуры взаимодействия отделов фирмы и общего повышения экономической эффективности. Кадровая стратегия направлена на повышение уровня подготовки персонала и их квалификации. Финансовая стратегия служит в основном уменьшению суммы издержек.

Если сравнить данный управленческий подход с подходом основного конкурента ООО «Ваш Гарант», станет очевидно превосходство выбранной стратегии. Организация «Ваш Гарант» выбрала иной план преодоления последствий финансового кризиса. В силу ряда объективных причин возникли трудности с выходом на новые рынки сбыта, что предопределило выбор маркетинговой стратегии. Стратегия возвращения на рынок. Данная стратегия не позволяет обеспечить приемлемый уровень продаж, как следствие финансовые показатели организации хуже, чем у конкурентов. В рамках производственной стратегии были реализованы изменения условий сопровождения СПС «Гарант». Кадровая политика организации претерпела более значительные изменения, чем у конкурента. Был проведен конкурс на открытые вакансии менеджеров. Что без сомнения позволило несколько улучшить ситуацию со сбытом продукта. Финансовая стратегия ООО «Ваш Гарант» так же направлена на уменьшение издержек.

Таким образом, Риц 206 продемонстрировал более агрессивный подход в рамках управленческого подхода в условиях кризиса. Маркетинговый план позволяет качественно расширить рынок сбыта. Тем не менее производственные и финансовые программы конкурирующих фирм очень похожи. Это говорит о схожих взглядах на пути выхода из кризиса и улучшении финансовых показателей. Стоит отметить, что в кадровой политике ООО «Ваш Гарант» проявил более смелый подход, и пошел на существенное изменение численности служащих.

Задание 3. Разработка антикризисной стратегии предприятия

Вопрос:

Руководствуясь схемой, приведенной в первом ситуационном задании, проанализируйте конкретный пример антикризисной программы.

В качестве примера рассмотрим программу выхода из кризиса, принятого в ООО ЦИТ «Телеком Софт». Рассмотрим поэтапно все пункты плана, параллельно проводя оценку эффективности выбранных мер.

1. Ужесточение ценовой политики. Клиентов обязали оплачивать счета в срок, предусмотренным договором.

Данную меру можно считать эффективной. Успешная ее реализация на практике позволит сократить дебиторскую задолженность.

1. комплект счетов-фактур и актов бухгалтерия стала готовить ближе к середине месяца, а не к концу. Это позволит раньше оплатить услугу тем клиентам, которые способны провести оплату только при наличие счет-фактуры.

Эта мера так же способна обеспечить положительный эффект, но нужно учитывать, что ряд бюджетных организаций проводят оплату счета только в конце календарного месяца и выписка счет-фактуры не ускорит данный процесс. Эффективность меры ограничена.

1. был нанят дополнительный юрист, специализирующийся на составлении претензий и ведение дел в арбитражном суде. Эта мера должна повысить эффективность работы с должниками.

Мера эффективная, так как основной юрист на предприятии не имеет достаточного опыта в арбитражном суде.

1. несвоевременная выплата заработной платы.

Эта часть плана способна обеспечить кратковременное финансовое улучшение, так как позволяет накопить некоторый запас средств, который обеспечит в свою очередь своевременную выплату обязательного платежа в вышестоящую организацию. (право дистрибуции). Но нужно учитывать, что данная мера отрицательно скажется на выполнении своих служебных обязанностей служащими организации.

1. «Серая» заработная плата.

Эффект от применения этой схемы не покроет убытков в случае наложения штрафа со стороны контролирующего органа. Мера не эффективна.

1. разработка системы договоров с гибкими условиями поставки и оплаты (скидки по предоплате, скидки за своевременное и точное исполнение условий договоров)

Мера эффективная, так как возможно привлечение дополнительных клиентов.

1. укрепление трудовой дисциплины, введение персональной ответственности за брак, нарушение технологического режима и т.д. (изменения в должностных инструкциях)

Мера необходима, так как позволит направленно контролировать результаты деятельности конкретного менеджера. Повышается ответственность на местах.

1. ревизия имеющихся оборотных средств (по элементам): выявление неликвидов, безнадежной задолженности;

Мера эффективна. Позволит списать безнадежные долги тем самым уменьшив дебиторскую задолженность.

В целом антикризисный план способен обеспечить нормальную работу фирмы в «трудный» период. План отличается последовательностью. Оценены перспективы, определены причины кризиса, намечены пути его преодоления. Хотя в антикризисной программе ООО ЦИТ «Телеком Софт» возможно отказаться от реализации выплаты «серой» заработной платы. Риски от внедрения данной схемы неоправданно велики.

Заключение

Можно сделать вывод о том, что некоторые антикризисные шаги, такие как снижение издержек, повышение эффективности управления персоналом, реорганизация управленческих структур предпринимались практически всеми предприятиями, попавшими в кризисную ситуацию. Эти методы считаются надежными, проверенными и составляют оазис антикризисного управления, независимо от масштабов, специализации или географического местонахождения предприятия.

Однако, наряду с ними, применялись и другие методы, полезность которых можно считать спорной, поскольку есть примеры как удачного, так и неудачного их применения. Примером может служить ООО ЦИТ «Телеком Софт». К числу таких мер относятся возврат к выдаче заработной платы «в конверте».

В качестве одной из важнейших антикризисных мер можно выделить как подготовку антикризисных управляющих. Некоторые организации пошли на сознательное увеличение штата, взяв на работу высококлассных специалистов.

В настоящее время антикризисное регулирование становится частью повседневного управления крупными и средними предприятиями. Для таких предприятий целесообразно создание собственных антикризисных подразделений.

Характеристики

Список файлов курсовой работы