99943 (614003), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Аналіз та оцінка стратегій керівництва персоналом в практиці соціальної роботи

2.1 Особливості кадрового менеджменту в соціальній сфері

Головною метою управління в соціальній роботі є забезпечення реалізації основних принципів державного підходу до організації соціальної роботи в умовах конкретної соціальної служби. Тому, менеджмент в соціальній роботі часто називають унікальним або, принаймні, відмінним від інших типів управління організацією, особливо від промислових, виробничих. У контексті відповідного порівняння вважається, що особливості менеджменту соціальної служби є принципово суттєвими з точки зору соціальних явищ, соціальних проблем, професійної спрямованості соціальних працівників.

Особливості кадрового менеджменту соціальної служби визначаються процедурами делегування та прийняття рішення. При цьому важливо враховувати, що процедура прийняття рішення залежить від обставин, в яких працює організація, а не від стилю керування директора соціальної служби, менеджера організації. Помилки ж керівника служби криються в тому, що він також не враховує обставини діяльності своєї організації та використовує один-два прийоми в межах відомих процедур, тоді як у менеджменті соціальної роботи має використовуватися мінімум п’ять прийомів процедур прийняття рішення, а саме:

• авторитарний прийом: рішення приймається керівником служби самостійно, без консультування з підлеглими;

• квазіавторитарний прийом: керівник використовує штатних працівників служби як збирачів інформації для прийняття рішення, але рішення приймає самостійно;

• консультативний прийом: керівник проводить консультації з підлеглими та самостійно приймає рішення (враховуючи або не враховуючи точку зору підлеглого);

• квазіколегіальний прийом: збір інформації та обговорення варіантів рішення проводиться керівником спільно з підлеглими. Однак останнє слово залишається за керівником служби;

• колегіальний прийом: усі етапи роботи проводяться спільно. Директор служби бере участь у формуванні, затвердженні прийнятого варіанта рішення разом із фахівцями (підлеглими). У цьому випадку рішення має характер загальної думки колективу [8].

Контроль у соціальній роботі має досить важливе спрямування: забезпечення ефективності, результативності соціальної роботи. Ефективний контроль має віддзеркалювати пріоритети соціальної служби. При контролі обов’язково слід підтримувати стратегічні напрями конкретної соціальної служби. Контроль має об’єктивно та адекватно визначати результати діяльності, які контролюються. Адекватність контролю забезпечуватиме правильне і спокійне ставлення підлеглих до цієї процедури. Характеристика ефективного контролю – своєчасність. Контроль повинен бути досить гнучким, щоб адекватно реагувати на зміни зовнішнього середовища, але достатньо жорстким, щоб забезпечити стабільність діяльності організації. Найефективніший контроль – це простий контроль із позицій тих завдань, яким він служить. Розрізняють три основні види контролю: попередній контроль – до початку роботи соціального працівника, реалізації соціальної програми; поточний контроль – безпосередньо в ході виконання соціальної роботи; заключний контроль – після того, як роботу виконано.

Виділяють наступні вимоги до управлінських рішень у соціальній службі: виражена цілеспрямованість, максимальна обґрунтованість, адресність, узгодженість, правомірність, конкретність, своєчасність, повнота, чіткість і стислість. Рішення, яке відповідає всім характерним для нього вимогам, значно ефективніше досягне своєї мети.

2.2 Професійно важливі якості управлінця соціальної служби

Управлінець-професіонал – це людина, яка вміє спілкуватися з іншими людьми та максимально використовує це спілкування на користь справі. В. І. Барко дає таке визначення управлінського спілкування [1]:

Управлінське спілкування – це така взаємодія керівника з людьми, у процесі якої він інформує сам, отримує інформацію від інших, коригує дії підлеглих, оцінює їхню роботу та професійно значущі якості особистості. Важливим резервом забезпечення успіху в роботі є досягнення адекватного розуміння підлеглими того, про що говорить керівник під час спілкування. Розуміння розпоряджень керівника забезпечується за умови додержання таких умов:

1. Єдність професійної мови, що може одночасно свідчити про рівень компетентності співрозмовників.

2. Врахування рівня інтелектуального розвитку співрозмовника, а також можливого психологічного впливу вікових, культурних особливостей підлеглого.

3. Повнота інформації. Ця умова істотно впливає на ефективність виконання розпоряджень.

4. Логічність викладу.

5. Сконцентрованість уваги.

Названі умови є необхідними, але недостатніми для досягнення повного успіху в управлінському спілкуванні керівника з підлеглими. До них треба додати ще такі психологічні умови:

• ступінь збігу точки зору підлеглого з думкою керівника;

• позитивне ставлення підлеглого до керівника, від якого він одержує вказівку.

Керівникові необхідно заздалегідь вивчити погляди співрозмовника на те чи інше явище, а в процесі ділової бесіди спрямувати силу переконання на усунення розбіжностей між своєю позицією та точкою зору іншої людини.

Спілкування є найважливішою психологічною функцією, завдяки якій встановлюється спільність між людьми, регулюється їхня діяльність. Спілкування – це головний інструмент пізнання і основа свідомості для окремої людини. Воно служить самовизначенню особистості, без чого людина випаде із спільної діяльності і опиниться поза людством – самотньою і безпорадною. Нарешті, спілкування – це важлива людська потреба, без задоволення якої людина не може існувати, так само як без їжі та води.

Правильно організоване спілкування, в ході якого здійснюється взаємний зв'язок між керівництвом та підлеглими, є фундаментом ефективності спільної діяльності. Враховуючи складність спілкування, необхідно в першу чергу визначити його структуру. У психології управління виділяють три взаємопов’язані сторони спілкування: перцептивна (сприйняття людьми один одного), комунікативна (обмін інформацією між індивідами), інтерактивна (організація взаємодії між індивідами, що спілкуються).

В літературі виділяють наступні рівні управлінського спілкування:

Конвенціональний рівень

Фази контакту визначаються рівнем, на якому протікає спілкування. Керівникові бажано орієнтуватись на рівень, що являє собою повноцінне людське спілкування. Називається він «конвенціональним».

Людина відчуває потребу в контакті, у неї виникає так звана установка на зовнішню комунікацію («поговорити з ким-небудь»), посилена тим, що наявний реальний партнер. Людина інтуїтивно готується до прибудови «поруч»: як умова контакту заздалегідь приймається, що вона буде то говорити, то слухати. Спонукаючи когось до контакту, варто забезпечити цьому іншому рівні можливості прибудови «поруч». Таким чином, турбота про партнера, готовність стати на його місце вбудовані ще у фазу, яка передує відображенню конкретного співрозмовника.

Інший варіант вступу в контакт на цьому рівні: людина не має потреби контакту, зайнята своїми думками, і в цей час до неї звертаються. Вона відразу спонукає себе переключити увагу на того, хто звернувся; у протилежному випадку цей інший відчує себе у позиції «знизу». А пристроюватися партнерам, за існуючими правилами, чемно тільки «поруч». Логіка обопільної підготовки до контакту проста: «Якщо я не піклуюся про партнера, навіщо йому піклуватися про мене?»

В обох варіантах ми зустрічаємо високу культуру контакту у фазі, коли контакт, власне, ще і не почався. Подібна люб’язність до партнера ще до його відображення у свідомості свідчить про вихованість керівника і про комунікативну грамотність.

На конвенціональному рівні спілкування «відбити партнера» означає, по-перше, уловити його актуальну роль, по-друге, уловити власну актуальну роль його очима.

Остання фаза контакту – взаємовідключення – на конвенціональному рівні спілкування протікає в дусі рівноправності партнерів. У випадку конгруенції обидва піклуються про те, щоб не нав’язувати свою персону іншому після того, як тема бесіди виявиться вичерпаною. Тому кожен уже заготовлює репліку під завісу. У випадку конфронтації, партнери, згортаючи контакт, залишають один одному право на власну думку. Нерідко партнери, згортаючи контакт, дають зрозуміти один одному, що суперечку варто було б як-небудь продовжити. І розходяться скоріше опонентами, ніж ворогами.

Контакт на конвенціональному рівні вимагає достатньої культури спілкування. Уміння «тримати» діалог на цьому рівні, а тим більше «проводити» його до такого рівня можна уподібнити складному мистецтву, для оволодіння яким управлінцеві іноді доводиться роками працювати над собою.

Конвенціональний рівень спілкування можна вважати оптимальним для вирішення особистих і міжособистісних проблем у людських контактах. У реальному спілкуванні людей виявляються рівні, що лежать нижче конвенціонального або знаходяться вище. Найнижчий рівень спілкування називається «примітивним». Між примітивним і конвенціональним рівнями є ще два: «маніпулятивний» і «стандартизований».

Примітивний рівень

Загальна характеристика того, хто опускається до примітивного рівня в контакті, така: для нього співрозмовник не партнер, а предмет, потрібний або той що заважає. Якщо потрібний, треба ним оволодіти; якщо заважає – відштовхнути. Звідси всі особливості фаз спілкування на примітивному рівні діалогу. «Примітивний» суб’єкт без найменших обмежень виражає свою симпатію «предмету», що подобається, чи антипатію тому, хто ні. Вираз симпатії у випадку прибудови «знизу» улесливий, у випадку прибудови «зверху» безпардонний.

Поставити на місце примітивного партнера – мистецтво, яким керівнику обов’язково слід оволодіти; як правило, розумні і холоднокровні люди з цим справляються.

Маніпулятивний рівень

Цей рівень спілкування займає проміжне положення між примітивним і конвенціональним. Суб’єкт, що обирає партнерство на цьому рівні, за підходом до іншої людині близький до примітивного учасника діалогу, але за виконавськими можливостями наближається до конвенціонального рівня спілкування. У цілому характеристика цього суб’єкта («маніпулятора») така: для нього партнер – суперник у грі, яку неодмінно треба виграти. Виграш означає вигоду, якщо не матеріальну чи життєву, то принаймні психологічну. Психологічна «вигода» з погляду маніпулятора полягає в тому, щоб надійно прибудуватися до партнера «зверху» і мати можливість безкарно наносити йому «уколи». Спілкування у цьому випадку завжди орієнтоване на маніпуляцію.

Маніпуляції дуже різноманітні за технікою і шляхами; маніпулятори не обов’язково діють за усвідомленим планом, у деяких це відбувається «само собою», підсвідомо. Маніпулятивна тактика часом проступає й у діях партнера, що поводиться подібним чином, думаючи про благо співрозмовника.

Стандартизований рівень

Справжнього бажання контакту чи справжньої готовності до спілкування не відзначається, спілкуватися нема бажання. Людина не готується до партнерства, а надягає маску, за допомогою якої сподівається обійтися мінімумом зусиль (та й мінімумом контакту). Це може бути, умовно говорячи, маска «нуля», основний зміст якої виражається словами: «Я вас не чіпаю – ви мене не чіпайте». Така маска байдужості, маска ввічливості, маска люб’язності [8].

Є чимало людей, що надягають на себе маски із сором’язливості і невпевненості в собі. Іноді потрібно мати чималий життєвий досвід, щоб одразу відрізнити маску байдужності на обличчі самовпевненого і на обличчі соромливого, на стільки подібною буває «поверхня». Контакт масок – найяскравіший приклад так званого «формального спілкування». Щоб зробити його хоча б менш формальним, люди набираються терпіння і удаються до виконання акторської ролі.

Отже, управління в соціальній службі має свої принципові особливості, які є суттєвими з точки зору соціальних явищ, соціальних проблем та професійної спрямованості соціальних працівників. Для оптимальної ефективності роботи керівник у соціальній службі має використовувати мінімум п’ять прийомів процедур прийняття рішення, а саме: колегіальний прийом, квазіколегіальний, консультативний, квазіавторитарний, та авторитарний прийом. Також, професійно важливим для управлінця в соціальній сфері виступає вміння спілкуватися. Тому що, правильно організоване спілкування, в ході якого здійснюється взаємний зв'язок між керівництвом та підлеглими, є фундаментом ефективності спільної діяльності.

Розділ ІІІ

Оцінка стилю керівництва в державній соціальній службі

3.1 Методика самооцінки індивідуального стилю керівництва

Для оцінки стилю керівництва який використовується в державній соціальній службі доцільно використовувати «Тест самооцінки індивідуального стилю керівництва» .

Тест містить описання ряду ситуацій із можливими варіантами відповідей [1] (додаток 2). За підсумками обраних відповідей робиться висновок про приналежність керівника до одного з типів управлінської орієнтації. Стиль у даному випадку визначається в залежності від того, на які сторони управлінської діяльності керівник орієнтується у різних ситуаціях. Виділяють чотири можливих типи такої орієнтації.

Характеристики

Список файлов курсовой работы