75738-1 (613840), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

В отличие от стадии оценки технологий при начальном отборе проектов, стратегия линии продукта имеет выраженный бизнес-фокус и ориентирована на удовлетворение критических нужд потребителей с предпочтительной ориентацией на кратко- или среднесрочные проекты. Если анализ существующей линии продуктов обнаруживает потребность в новом продукте, а оценка технологий не выявляет достойного соответствующего предложения, то, очевидно, возникает задача преодоления этого разрыва.

Когда выявлены все нужные проекты необходимые для разработки продукта и оценены все типы имеющихся и требуемых ресурсов, технологическая стратегия линии продукта принимает вид портфеля проектов, объединенных в целевую программу. Эта программа, с одной стороны, должна оказать желаемое воздействие на бизнес, а с другой - быть приемлема с точки зрения имеющихся ресурсов компании, а также сбалансирована по рискам и продолжительности выполнения проектов. Каждый из проектов реализуется в результате совместной деятельности всех технических подразделений - исследовательского, разработки продукта, разработки технологии. Таким образом, для каждого из подразделений формируется своя подпрограмма, в которой по каждому из проектов фигурирует часть, относящаяся непосредственно к данному подразделению. В ходе интеграции технологической стратегии в общую стратегию бизнеса компании, затраты и ожидаемые результаты перспективных технологических программ учитываются в дальнодействующих планах и прогнозах соответствующих подразделений и их ежегодном бюджете.

Суммарная ценность такого портфеля проектов может быть представлена, например, с помощью схемы, приведенной на рис. 3.2.

На этой схеме каждый проект характеризуется предполагаемым воздействием на продажи и вероятностью успеха, под которым понимают произведение оцененных вероятностей технического и коммерческого успеха. Размер кружков пропорционален необходимым техническим усилиям и требуемым ресурсам. Понятно, что проекты, попадающие в правый верхний угол, должны финансироваться и всячески поддерживаться в первую очередь, а находящиеся в левой нижней части - приостанавливаться или, по крайней мере, тщательно контролироваться и адекватно финансироваться.

Вероятность коммерческого успеха оценивают исходя из доступности и доли соответствующих рынков предполагаемого продукта, имеющихся торговых мощностей и опыта работы на необходимых рынках, а также ожидаемого повышения ценности продукции (например, при переходе от стекловолокна к стекловолоконной ткани и далее - стекловолоконным тканевым изделиям). Вероятность технического успеха определяют исходя из зрелости конкретной данной технологии, опыта или знакомства с близкими разработками, наличия требуемой квалификации персонала и компании в целом.

В ходе выполнения некоторые из проектов потерпят неудачу или будут обоснованно сокращены в ресурсах. Чтобы гибко управлять портфелем и все-таки сохранить целевую программу, можно выстроить проекты портфеля по времени их окончания. Например, все краткосрочные проекты (6-12 месяцев) финансируются и укомплектовываются всем необходимым в первую очередь. В следующую группу включаются проекты длительностью 18-24 месяцев. При недостаточности ресурсов из этих проектов, перечисленных в порядке приоритетов, полностью финансируют и обеспечивают ресурсами только 60%, 20% финансируют частично, а 20% - не финансируют вовсе. Из длительных финансируемых проектов обычно 30-40% постепенно исключают вовсе или сокращают в объемах, перераспределяя финансирование в пользу недофинансированных или еще не финансированных. Аналогично поступают с проектами еще большей длительности: финансируют только наиболее важные из них, а остальные придерживают на “пожарный случай”.

Для эффективного контроля за осуществлением стратегических программ все проекты должны иметь четкие промежуточные цели и измеряемые контролируемые вехи. Измерение успеха технологических программ и особенно длительных проектов представляет собой трудную задачу. Поскольку затраты на НИОКР более контролируемы, чем результаты, существует большое искушение свести оценки исключительно к затраченным средствам. Однако поскольку важен реальный результат НИОКР, необходимо установить внятные измеряемые промежуточные и конечные результаты и отслеживать их выполнение месяц за месяцем, пока не будет достигнут ожидаемый прогресс (если по результатам оценки промежуточных итогов проект считают нужным продолжать до завершения).

В обязательные признаки взвешенной технологической стратегии как руководства к плану инвестиций в продукты или технологии - входят:

Соответствие ожидаемых технологических преимуществ общей стратегии бизнеса

Ожидаемая роль технологии в усилении конкурентного позиционирования бизнеса

Наличие набора проектов различной временной длительности - от коротких до длительных

Выделение главных, приоритетных проектов, с выраженными целями и промежуточными вехами

Наличие необходимых ресурсов в соответствии с финансовыми планами отобранных проектов

Наличие критериев и методов оценки выполнения и достигнутых результатов разработок продуктов и процессов

Понимание задач проектов и личная вовлеченность ключевых фигур, вносящих необходимый вклад в осуществление разработок

4 Пример анализа бизнес-стратегии

Рассмотрим в качестве примера отдельных аспектов выработки бизнес-стратегии фирмы на основе технологической стратегии следующую ситуацию. Предположим, существует машиностроительное предприятие с условным названием “Альфа”, которое оснащено набором технологического оборудования и кадров, приспособленными к изготовлению легковых автомобилей высокого класса ни основе западных комплектующих. При этом миссия этого предприятия ранее была ориентирована на наиболее полное удовлетворение требований индивидуальных заказчиков.

Для того чтобы сформулировать цели развития предприятия на ближайшие 5-10 лет и разработать оптимальную стратегию их достижения руководству предприятия недостаточно обладать информацией о составе набора технологического оборудования и профессиональном составе кадров. Необходимо располагать дополнительной информацией:

об общей политической и экономической ситуации в стране и за ее пределами,

о динамике конъюнктуры рынка автомобилей,

о рынках факторов производства,

проанализировать возможности нашего технологического оборудования, кадров и других факторов производства, которыми “Альфа” располагает в настоящее время с точки зрения их физического и морального износа;

оценить способность организационно-производственной и управленческой структуры предприятия адекватно реагировать на изменения во внешней и внутренней среде фирмы.

Без этой информации невозможно правильно проанализировать научно-технический (технологический) потенциал нашего предприятия, оценить его конкурентоспособность на внутреннем и мировом рынке. То есть нельзя оценить способность предприятия адаптироваться к изменениям, которые могут произойти в интересующий нас период.

Предположим, что в результате усиления стагфляции снизилась покупательная способность некоторых слоев населения. Естественно предположить, что среди этих слоев оказалась и некоторая часть индивидуальных потенциальных заказчиков автомобилей, выпускавшихся фирмой “Альфа”. Прогноз указывает на тенденцию дальнейшего снижения объемов промышленного производства за счет экономической политики правительства и Центрального банка снижения инфляции средствами ограничения предложения денег. В этих условиях продолжать ориентацию на выпуск автомобилей по индивидуальным заказам, а, следовательно, и по высоким ценам, нерационально. Простое снижение цен может привести к ухудшению финансового состояния и, в конечном счете, — банкротству предприятия. Отсюда следует, что необходимо избрать другую стратегию выживания. Предположим, что Совет директоров фирмы “Альфа” рассматривает вариант стратегии перехода к изготовлению более крупных партий стандартных (менее комфортабельных) автомобилей. В процессе анализа соответствия имеющегося потенциала, который был чрезвычайно высоким для условий выпуска автомобилей по индивидуальным заказам за счет отлично подобранного кадрового состава предприятия, оснащенного средствами малой механизации, позволяющего широко применять ручную механизированную сборку, выяснилось, что характер технических ресурсов фирмы не соответствует возможностям выпуска крупных партий недорогих автомобилей, а финансовые ресурсы фирмы не позволяют привлечь достаточно кредитов для переоснащения производства. Таким образом, существующий потенциал фирмы с точки зрения новых стратегических целей нельзя признать высоким. Необходим поиск иных стратегий.

При выработке стратегии, прежде всего, необходимо выявить те элементы в деятельности фирмы, которые могут являться основой достижения стратегических целей. То есть, другими словами необходимо рассматривать не элементы сами по себе, как материализованные средства производства, предметы труда или определенные категории работников, а те возможности достижения стратегических целей ПС, которые открываются при использовании этих элементов, (средств, технологий, ноу-хау, ресурсов).

Чтобы адекватно “отвечать на вызов внешней среды” необходимы:

способность обеспечить выпуск товаров и услуг в объемах, соответствующих потенциальному спросу на них в соответствующих сегментах рынка с учетом конкурентного статуса фирмы и планируемой доли захвата рынка;

способность обеспечить высокую эффективность функционирования фирмы за счет наиболее рационального использования инвестиционных возможностей фирмы;

способность обеспечить эффективную разработку и реализацию стратегической программы технического и социального развития фирмы.

Допустим, на фирме “Альфа” имеется следующий состав ресурсов:

технические: имеется компьютерный центр, позволяющий накапливать и обрабатывать в чрезвычайно короткие сроки большие объемы информации;

производственные (в составе фирмы отсутствует сектор, ориентированный на разработку новых технологических процессов или обеспечивающий адаптацию технологий к решению возникающих производственных задач;

технологические: разработаны методики, позволяющие обеспечить высокий уровень достоверности результатов анализа;

кадровые: квалификация кадров чрезвычайно велика, поскольку ведущие сотрудники прошли стажировку в лучших зарубежных аналитических центрах;

пространственные: помещение для размещения аналитического центра находится в аварийном состоянии и требует коренной реконструкции;

информационные: систематизированная информация об уровне инфляции и уровне занятости в стране отсутствует, отрывочные данные имеются в различных информационных организациях и спорадически публикуются в средствах массовой информации;

организационные структуры системы управления: на фирме идет подготовка к созданию лаборатории экономического анализа, изданы соответствующие директивные документы;

финансовые: неплатежеспособность фирмы не позволяет получить кредиты для приобретения информации и проведения необходимой реконструкции помещений.

Приведенные вербальные характеристики дают основание сделать следующие выводы.

1.Способность фирмы “Альфа” к макро и микроэкономическому анализу ситуации не может быть признана высокой, поскольку при наличии значительных технических, технологических и кадровых ресурсов фирма “Альфа” не располагает, в достаточной мере, пространственными, информационными и финансовыми ресурсами для организации служб информационного обеспечения и маркетинга.

2. Если фирма “Альфа” обладает способностью к выдвижению конкурентоспособных идей в области разработки, производства и продвижения товаров на рынок, но не обладает способностью реализовать эти идеи, то для обеспечения конкурентного преимущества фирме “Альфа” потребуется привлечение дополнительных ресурсов в виде венчурного капитала, либо других вариантов ресурсов, которые смогут усилить составляющую стратегического потенциала.

3. С другой стороны, неравнозначность воздействия элементов стратегического потенциала обусловлена различиями в степени обеспеченности каждого из них соответствующими ресурсами. Так, на той же фирме “Альфа” способность к реализации конкурентоспособных идей может быть низкой из-за отсутствия соответствующей организационной структуры (производственно-технологического сектора с необходимым оборудованием).

4. Хорошие идеи не могут быть реализованы из-за отсутствия, например, возможностей получения правительственных субсидий, кредитов Центрального банка или отсутствия в стране необходимого оборудования, без которых стратегический потенциал фирмы не может быть повышен.

Отсюда следует, что одной из важнейших целей стратегического управления является рациональное распределение ограниченных ресурсов фирмы между элементами стратегического потенциала. То есть необходимо определять, куда выгоднее направлять ресурсы, в развитие каких “способностей” фирмы, чтобы обеспечить высокий уровень конкурентного преимущества.

Рассмотрим возможные факторы обеспечения конкурентного преимущества при переходе к серийному выпуску автомобилей:

наличие инвестиционных возможностей, обеспечивающих требуемый уровень производства;

наличие научно-исследовательской базы, обладающей высококвалифицированными кадрами;

Характеристики

Список файлов курсовой работы