47232 (608168), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Планирование затрат служит таким целям:

1. Необходимость осуществления контроля (управление затратами) – сравнение плановых задач с фактическими, обозначение отклонений принятие соответствующих действий. Для этого затраты должны быть детализированы до нижнего уровня рабочей структуры проекта.

2. Определение жизнедеятельности проекта – сравнение затрат и доходов, уточнение их на разных фаза исполнения проекта.

3. Получение финансирования – на основе сравнения затрат и доходов.

1. Распределение ресурсов – относительно к объему и содержанию работ.

2. Оценка длительности работ. Длительность рабочих элементов определяется сравнением объема каждого из них и имеющимися ресурсами. Поэтому – определение затрат необходимое для оценки времени, и наоборот – оценки времени дают возможность расчитать затраты.

3. Подготовка тендеров для:

- для прогнозирования прибыли как разницы между ценой и затратами;

- передача информации по затратам клиентам.

Затраты различают:

1. По методу отношения на проектные работы:

- прямые, т.е. непосредственно связанные с работой над проектом;

- непрямые (накладные) затраты, которые нельзя отнести прямо к работе либо проекту.

2. По зависимости от объема проектных работ:

- постоянные затраты, независящие от объема работ;

- изменяющиеся, которые зависят от объема работ.

Структура затрат

К затратам на исполнение проекта относятся:

1. Трудовые затраты - затраты на оплату труда людей, привлеченных к исполнению проекта, кроме конструкторов, поставщиков. Они относятся к прямым затратам. Затраты в денежной форме исчисляются умножением кол-ва человеко-часов на стоимость одного человеко-часа по каждому виду трудового ресурса.

2. Материальные затраты – это прямые затраты как на создание конечного продукта, так и для работ по выполнению проекта.

3. Стоимость оборудования, рассчитана в проекте, зависит от способа его приобретения (закупка, аренда, лизинг).

4. Затраты на содержание и эксплуатацию помещения. Эти затраты учитывают часть стоимости последних в границах времени использования.

5. Затраты на управление-материальные и трудовые затраты на управление проектом

6. Накладные и управленческие затраты, транспортные, затраты на склады, поставщиковые.

1. Выплаты и налоги , а также страховые, лицензионные.

7. Методы анализа плана.

7.1.Для чего нужно анализировать план проекта.

Проект предпринимается для достижения определенного результата в определенные сроки и за определенные деньги. План проекта составляется для того, чтобы определить, с помощью каких работ будет достигаться результат проекта, какие люди и оборудование нужны для выполнения этих работ, и в какое время эти люди и оборудование будут заняты работой по проекту.

7.2. Анализ критического пути проекта

Критический путь и методы управления им

Одой из главнейших проблем управления проектами является управление циклом реализации. Как правило, задачи такого типа формулируются как задачи минимизации (или ограничения в заданных пределах) времени выполнения проекта.

В случае последовательной структуры проекта задача управления периодом его реализации с точки зрения теории сетевого планирования становится тривиальной. Однако если какие-то работы по проекту можно вести параллельно, то ответ на вопрос, как составить кратчайший по продолжительности график, значительно усложняется.
Существенную роль в методах решения данной проблемы играют понятия критической операции и критического пути.

Операции, для которых свободный резерв времени равен нулю, называют критическими. Множество всех критических операций проекта образует его критический путь. Другими словами, критический путь представляет собой совокупность таких операций, увеличение длительности которых ведет к увеличению длительности проекта в целом.

Использование MS Project для определения критического пути проекта.

Очень часто та степень точности, с которой мы можем оценить продолжительность той или иной операции, оказывается весьма приблизительной. MS Project позволяет учитывать эти обстоятельства, относя к критическому пути те операции, величина резерва времени которых отличается от нуля, но не превышает некоторого предела. Очевидно, что в этом случае появляется возможность существования в проекте сразу нескольких "параллельных" критических путей.

Оптимизация работ в MS Project подразумевает следующие моменты:

- распараллеливание работ (например, анализ имеющейся информации можно провести параллельно анализу требуемой информации);

- равномерную загрузку имеющегося персонала;

- равномерную загрузку технических средств;

- анализ требуемых резервов.

MS Project «умеет» определять время, на которое можно задержать исполнение задачи без увеличения длительности проекта. Эта длительность хранится в поле Total Slack (Общий временной резерв), и если она меньше или равна нулю дней, то задача считается критической. Но в некоторых проектах критическими могут считаться задачи, резерв которых больше, например, если он равен 1 дню. Чтобы определить для проекта размер временного резерва критических задач, нужно с помощью команды меню Tools > Options (Сервис > Параметры) открыть диалоговое окно настройки параметров MS Project, перейти на вкладку Calculation (Расчеты) и указать нужное значение параметра Tasks are criticalis slack is less or equal to ... days (Считать критическими задачи, имеющие резерв не более ... дней).

MS Project также относит к критическим задачи, имеющие ограничения типа Must Start On (Фиксированное начало), Must Finish On (Фиксированное окончание), As Late As Possible (Как можно позже) в планируемых от даты начала проектах и As Soon As Possible (Как можно раньше) в проектах, планируемых от даты окончания. Кроме того, критическими считаются задачи, дата окончания которых превышает дату крайнего срока или совпадает с ней.

Для отображения критического пути проекта на диаграмме Ганта нужно воспользоваться мастером Gantt Chart Wizard (Мастер диаграмм Ганта), вызываемым одноименной командой в меню Format (Формат) или контекстном меню диаграммы Гаита. На втором шаге мастера нужно выбрать переключатель Critical Path (Критический путь) и нажать кнопку Finish (Готово).

После этого диаграмма Гантта перестроится, а задачи, лежащие на критическом пути (критические задачи), и связи между ними будут выделены красным цветом Теперь можно переходить к уменьшению длительностей задач, причем начать стоит с тех, что лежат на критическом пути. При этом следует помнить, что сокращение длительности задач может не только убрать их с критического пути, но и сделать критическими другие задачи.

Для сокращения длительности задачи можно применить несколько методов: во-первых, можно сократить объем работы, требуемый для ее выполнения. Во-вторых, можно добавить ресурсы для ускорения выполнения работы при сохранении ее объема. Наконец, можно разбить задачу на подзадачи, выполняемые одновременно разными сотрудниками.

Рис. 1.3. Отображаем критический путь на диаграмме Гантта

7.3. Метод PERT для планирования времени.

Метод оценки и пересмотра программы (Program Evaluation and Review Technique (PERT)) — метод анализа сети, в которой «вершины» - события. Данный метод используется для оценки продолжительности проекта при высоком уровне неопределенности оценок продолжительностей отдельных работ. PERT использует метод критического пути или средневзвешенной оценки продолжительности работ.

Использование метода PERT в MS Project.

Для анализа проекта по методу PERT необходимо вывести на экран панель инструментов с кнопками для запуска всех необходимых средств. Для этого используем командой меню View > Toolbars > PERT Analysis (Вид > Панели инструментов > Анализ по методу PERT).

Для перехода в таблицу ввода данных для анализа PERT предназначена правая кнопка панели PERT Entry Sheet (Лист ввода PERT). Щелчок на этой кнопке откроет одноименную таблицу, в колонки которой вводятся данные с вариантами длительности задач.

Чтобы просмотреть диаграмму Ганта для разных версий плана проекта, нужно воспользоваться тремя кнопками на панели анализа по методу PERT Первой слева расположена кнопка Optimistic Gantt (Диаграмма Ганта — оптимистическая оценка), затем Expected Gantt (Диаграмма Ганта — ожидаемая оценка) и третьей — Pessimistic Gantt (Диаграмма Ганта — пессимистическая оценка).

1. Методы отслеживания

8.1. Главная цель отслеживания проекта — вовремя обнаружить отклонения фактических работ от запланированных. Для этого нужно собирать данные о ходе выполнения работ и сравнивать их с базовым планом проекта. Чтобы такое сравнение было возможно, перед началом выполнения работ нужно зафиксировать базовый план, с которым в дальнейшем будут сравниваться его актуальные состояния.

8.2. Методы отслеживания в MS Project

Самый простой и наименее точный метод отслеживания работ — ввод информации о проценте выполнения задачи. В таком случае программа автоматически рассчитает объем осуществленных и оставшихся трудозатрат.

Способ, требующий немного больше времени и дающий большую точность, заключается во вводе в план проекта информации об осуществленных трудозатратах или о трудозатратах, которые необходимо осуществить для выполнения задачи. При вводе одного из этих параметров программа автоматически рассчитает второй и определит процент выполнения задачи. При этом текущий план будет изменен таким образом, чтобы трудозатраты по завершении задачи соответствовали оставшимся трудозатратам.

Наконец, наиболее точным методом является ввод в план проекта данных о повременных трудозатратах, например часов, потраченных на выполнение задачи в каждый из дней ее выполнения. Естественно, использование этого способа отнимает много времени.

Вводить любые из перечисленных данных можно как для задачи, так и для ее назначений. Ввод данных для назначений гарантирует большую точность, поскольку в таком случае MS Project определит данные для задачи «снизу вверх». Если же определять данные для задачи, то данные для назначений будут определены автоматически, «сверху вниз», что снижает точность данных.

Аналогично, фактические данные можно указывать сразу для фаз проекта или для проекта в целом. В таком случае фактические данные будут распределяться между задачами, принадлежащими к фазе, и затем уже между назначениями этих задач.

8.3. Технология отслеживания проекта с MS Project.

Чтобы вовремя заметить отклонение фактического хода работ от запланированного, нужно собирать и вводить в файл плана проекта фактическую информацию. При этом нужно вводить ее таким образом, чтобы фактические данные в файле проекта максимально соответствовали реальному положению дел. Как вы помните, при планировании проекта наибольшая точность достигается за счет максимальной детализации, ввода в план подробной информации о каждой задаче и планирования «снизу вверх». Для точного отслеживания проекта нужно придерживаться тех же принципов и определять состояние работ по проекту на основе хода работ по каждой из задач, а не наоборот.

Поля для ввода данных

При отслеживании необходимо определять, какой процент от запланированной работы выполнен и сколько еще осталось сделать.

В MS Project есть три типа полей, определяющих основные характеристики задачи, такие как трудозатраты, затраты, длительность, даты начала и окончания. Поля первого типа содержат данные базового плана задачи, и в их названии присутствует слово Baseline (Базовый), например Baseline Work (Базовые трудозатраты). Поля второго типа содержат данные текущего плана, и в их названиях нет дополнительных обозначений, например Work (Трудозатраты). Поля третьего типа содержат данные о выполнении запланированной работы, описанной в полях второго типа. В названиях полей третьего типа присутствует слово Actual (Фактический), например Actual Work (Фактические трудозатраты).

При создании плана проекта изменяются данные текущего плана, а базовые и фактические поля не содержат значений. При сохранении базового плана в него перемещаются данные из текущего плана. Данные базового плана могут быть изменены только на основании данных текущего плана (но не на основании фактических данных) с помощью диалогового окна сохранения базового плана.

Фактические данные вводятся по мере выполнения запланированных работ, и для задачи их ввод означает, что работа по задаче началась. Исходя из введенных фактических данных, MS Project определяет момент (день, час, минуту), до которого задача выполнена. Этот момент разделяет задачу на две части (выполненную и невыполненную) и определяет связь данных фактического и текущего плана.

Из этих пояснений можно определить логику работы MS Project: программа учитывает фактические данные, затем определяет оставшиеся трудозатраты по задаче и помогает спланировать выполнение оставшейся части задачи.

Выводы и заключения по проекту

В данном курсовом проекте было проанализировано и выбрано наиболее подходящую для данного проекта систему управления проектами. Неправильные решения на этой стадии могут привести к значительным потерям и к невозможности решения тех или иных задач управления. Правильный выбор связан с необходимостью проведения серьезного предварительного обследования потребностей организации и специфики выполняемых проектов. Правильный выбор и оптимальное применение пакетов управления проектами дает большой экономический эффект, несопоставимый со стоимостью пакетов и необходимых консалтинговых услуг. Неправильный выбор приведет к непроизводительным затратам и может обернуться покупкой продукции на полку. Система Управления Проектами MS Project позволяет руководителям проектов динамично управлять календарными планами и ресурсами, получать сведения о состоянии проекта и анализировать его данные. функции иерархической структуры работ (WBS), с помощью я попытался описать основные цели и под задачи анализируемого проекта, после чего определил ответственных исполнителей за пакеты работ, т.е. ввел данные по ресурсам и затратам, расчетам критический путь в группе проектов, произвел построение сетевой диаграммы проекта.

В процессе работы с MS Project , были выполнены следующие задачи:

• Все работы пакета были оценены, обеспечены ресурсами, для них должны быть рассчитаны сроки, определен бюджет и обеспечен контроль. WBS состоит из двух частей: структуры и определения элементов.

• Там, где есть определенная связь между параметрами выполнения и плановыми показателями по пакетам работ, взаимосвязь была определена на верхних уровнях WBS. Таким образом, все пакеты работ нижнего уровня могут быть связаны с параметрами выполнения.

• Систематическая оценка и измерение выполнения на основе системы показателей позволяют вовремя получить предупреждения о потенциальных проблемах и их сущности.

Список используемой литературы.

1. “Индивидуальный предприниматель без образования юридического лица” Лукаш Ю. А.

2. “Бизнес план: Обоснование решений” В. И. Коссов

3. «Управление проектами», Л.П. Батенко, О.А. Загородный, киев 2004 г.

2

Характеристики

Список файлов курсовой работы